【編者按】 汽車后市場產業鏈，需要利潤再分配，但互聯網浪潮開始理性之后，“風口”變得難以捉摸。后市規模巨大，已近萬億，互聯網滲透率極低，發展空間廣闊。對比美國，我國除經銷商集團外，尚未出現主力選手，如此大的市場蛋糕，2017年或者以后，會有什么樣的發展？我們靜待震撼人心時刻的到來。

本文發于星河融快，作者鄭永軍；經億歐編輯，供行業人士參考。

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2015年是可以載入汽車后市史冊的一年。這一年汽車后市被推到風口浪尖，一年時間遭遇冰火兩重天。上半年隨著O2O、上門服務的興起，新玩家大量進入，老玩家則融了ABC輪；下半年降至冰點，新玩家還沒活下來就死了，而堅持活下來的老玩家也遍體鱗傷，拿錢買到教訓的不僅是創業者，同樣也包括投資人。

到了2016年，汽車后市場顯然回歸了理性，按照這個行業該有的節奏小步快跑著，活下來的玩家各有各的活法，輕模式快，爆發力強；重模式穩，持久力好。究竟怎樣才是后市正確的打開方式呢？雖經歷過2015年的洗禮，但仍眾說紛紜。今天我們和星河互聯汽車事業部的投資經理鄭永軍與你一起探討汽車后市維保服務主流的商業模式，希望對你有所幫助。

第一、市場規模

后市規模巨大，已近萬億，互聯網滲透率極低，發展空間廣闊。

根據公安部交管局及汽車工業協會統計的數據，截止到2016年底，我國汽車保有量達1.94億輛，同比2015年凈增2200萬輛，保有量和凈增量均達到歷史的最高水平。自2011年的1.04億輛至2016年的1.94億輛，5年的時間幾乎完成了保有量的翻番，也就是說近5年汽車的加速普及幾乎趕上了2011年之前幾十年的成果。

從增量來看，2010年開始，我國汽車銷量進入新的增長區間，隨著汽車工業的成熟和人民生活水平的提高，汽車更多的開始作為一種代步工具而非資產屬性被人們所接受，90年代擁有一輛夏利是身份和資產的象征，馬路上隨便開，車位隨便停，那個時候的小區只有配套的自行車棚，沒有或只有極少量的車位，房地產開發商也沒有料到后來汽車的極速普及，對比現在的馬路擁堵和車位緊張，無比直觀的展示了汽車的增長情況。我國現代化和城市化進程仍在加速，購車需求將進一步被刺激，未來依然有很大的增長空間。

隨著保有量和銷量的逐年增長，汽車后市市場規模也逐年提升，2016年已近萬億，傳統渠道在后市發展中仍然扮演著重要的角色，互聯網玩家近幾年剛剛入場即遭到不同程度的清洗，目前互聯網渠道滲透率依然極低，未來互聯網+汽車后市發展空間廣闊，但以什么樣的模式進入？如何打破傳統渠道的桎梏？是徹底顛覆還是雙方共贏？這些問題很值得思考。

第二、對標美國

中美差異較大，我國正處于追趕期，尚未形成規模化的汽修連鎖。

談到汽車行業就不可回避的要提及美國，汽車工業在美國有百年歷史，汽車普及率極高，整個產業鏈也極為完善，我們將中國市場與美國市場做一個橫向對標，看一下中國汽車行業的所處階段以及今后的發展空間。

從汽車保有量來看，特別是到2016年我國汽車保有量已達1.94億，與美國差距逐漸減小，未來兩到三年有趕超美國的趨勢；但我國人口眾多，從每千人擁有量來看，我國依然極度落后，與歐美每千人擁有600-800輛的水平相差很遠；從增速來看，我國每年新車銷量已超越美國，美國汽車市場已極為成熟，對新車需求較小，主要購車需求被活躍的二手車交易消化，而在我國新車銷售是滿足購車需求的主要來源；

在平均車齡方面，上面已經提到近5年我國汽車市場才邁入快軌道，平均車齡相對較小，只有3.6年，也意味著大部分車輛依然在保修期內，而美國平均車齡已達11.6年，絕大部分車輛已出保，故障率也顯著提升，維修保養也變得頻繁，汽車產業鏈價值中心已由前端的汽車制造和銷售轉移至后市服務，這也是我國在保有量與美國基本持平的情況下后市規模卻差距較大的主要原因。

通過對標可以發現我國正處于追趕期且速度極快，隨著保有量和車齡的增長，未來幾年汽車產業鏈價值中心也會向后轉移，后市迎來高速發展期。

從后市服務終端角度來看，美國汽修連鎖占50%的市場份額，4S店和獨立汽修店/廠次之，四大汽修連鎖（NAPA、AutoZone、O’Reilly、AAP）幾乎占據了美國后市的半壁江山；

而我國是典型的啞鈴結構，4S店和獨立汽修店/廠占據了90%以上的市場份額，汽修連鎖在兩者夾縫中求生存，全國約有2.2萬家4S店，40余萬家汽修店/廠，擁有100家以上門店的汽修連鎖卻屈指可數，國外的選手試圖將成功經驗引入中國，如米其林馳加、博世等，國內的選手也在嘗試，如小拇指、華勝，甚至一些國資巨頭也擲重金押寶，如上汽集團正在全國布局的車享家；雖然汽修連鎖目前尚未形成規模，但顯然已經引起了市場的足夠重視。

第三、互聯網+后市維保服務商業模式解析

究竟怎樣才是互聯網+后市維保服務的正確打開方式？我們對主流的幾種商業模式進行了梳理，模式有輕有重，各有優劣，O2O平臺-自營電商-特許加盟-代運營-直控-直營，6種商業模式逐漸變重，各種模式均選取1-2個典型項目進行分析。

3.1O2O平臺

連接車主和汽修服務終端，提供線上交易線下洗車維保的O2O服務。

3.1.1車點點

連接車主與汽修門店，車主線上預約完成交易，線下到平臺簽約的合作門店進行洗車維保等服務，平臺加強與機構客戶（銀行、保險公司、運營商等）的合作，目前已服務超過1000萬車主，線下合作門店超過2.5萬家，覆蓋了全國絕大部分城市，16年已宣布盈利，17年1月完成B輪7500萬融資。創始人&CEO王華，浙江大學研究生，連續創業者，曾創立5SING原創音樂基地，為國內最大的原創音樂社區，后被酷狗并購。

3.1.2樂車邦

連接車主與4S店，平臺盤活4S店閑置工位，通過線上平臺面向車主銷售，賺取差價；一方面4S店閑置資源得到充分利用，另一方面車主可以較低價格享受4S店的高質量服務，16年6月完成A+輪5000萬元融資。創始人&CEO林金文，多年汽車主機廠工作經歷，曾供職于長安福特、北京奔馳、一汽奧迪等，30歲便出任長久汽車CEO，是經銷商集團中最年輕的CEO，帶領長久扭虧為盈。

3.2自營電商

一般為京東模式的B2C電商平臺，產品以機油和易損件為主，車主線上購買，線下由合作門店進行安裝和服務。

3.2.1途虎養車網

基于B2C模式的汽車后市服務自營電商平臺，線上商城自營易損易耗品（輪胎、機油、濾清器、剎車片等），自建倉儲和物流進行配送，車主線上完成交易，線下由合作門店提供安裝和保養服務，線下合作門店已超過1.3萬家，注冊用戶數超過1200萬，16年7月完成D輪1億元融資。創始人&CEO陳敏，曾供職于惠普研發中心、某車險直銷公司，11年創立途虎養車網。

3.2.2汽車超人

商業模式與途虎類似，基于B2C模式的汽車后市服務自營電商平臺，產品以易損易耗品為主（輪胎、電瓶、機油等），自建倉儲和物流，線下簽約合作門店完成安裝、保養和維修等服務，線下合作門店超萬家。汽車超人是金固股份的全資子公司，金固股份是我國汽車鋼制車輪制造的龍頭企業，10年在深交所上市。

3.3特許加盟

為加盟門店賦能（品牌、技術、供應鏈等），使門店快速具有高質量的服務和管理標準。

3.3.1小拇指

典型的特許加盟模式，通過直營少量門店打造品牌、技術、服務和管理標準，自成一套體系，為加盟店提供包括技術、培訓、品牌、供應鏈、DMS系統、服務和管理標準，使加盟店可以快速獲得賦能，并具備高質量的服務水平和高效的管理能力，目前全國有700余家加盟門店，覆蓋全國主要二三四線城市，15年12月在新三板掛牌。創始人&董事長蘭建軍，有多年汽車主機廠、零部件生產及銷售等相關工作經驗，04年創立小拇指。

3.3.2好快省

基于B2B模式的全車件汽配電商+維修加盟連鎖，布局從汽配上游到產業鏈末端的終端門店，汽配B2B平臺類京東模式，易損件自營，由線下汽配店完成倉儲配送，車型件引入第三方賣家，合作物流完成配送；維修加盟連鎖方面，好快省獲馬瑞利、德爾福和輝門三個品牌授權發展線下加盟門店，提供技術培訓、服務標準、檢測裝備、零部件供應和DMS系統。創始人&董事長于洪江，原一汽轎車銷售公司副總經理、一汽貿易轎車公司副總經理，11年底創立好快省。

3.4代運營

門店所有權與經營權分離，通過代運營方式提升技術水平和服務質量，與門店所有人共享收益。

3.4.1典典養車

前身為養車點點，為O2O服務平臺，15年更名為典典養車，開始布局線下服務網絡，以加盟模式發展門店，利用線上流量為加盟店引流，加盟店所有權與經營權分離，加盟商擁有門店所有權，典典養車擁有經營權，門店由典典養車全權運營，目前加盟店已超過300家，O2O線下簽約合作門店2萬家，16年5月獲D輪數千萬美元融資。創始人&CEO費舍，04年北大畢業，歷任騰訊產品經理、搜狗項目組組長，后創立某電商平臺，14年創立養車點點。

3.5直控

擁有門店51%以上的所有權，直接控制門店經營權。

3.5.1有壹手快修

線下門店采用直營或直控模式，以快修快保為主，直營店一次性投入較高，后期采用眾籌模式開店，有壹手占51%股權，剩余49%進行眾籌，共有門店十余家，目前正在轉型，與4S店深度合作，承包4S店鈑噴車間（店中店），16年4月獲B輪6200萬元融資。創始人&董事長周檳，有7年汽車行業工作經驗，2年互聯網創業經驗，13年創立有壹手快修。

3.5.2易快修

創立初期為上門服務，后轉型線下開店，采用直營+直控模式，以快修快保為主，門店由易快修統一管理，包括VI、技術、培訓、服務體系和供應鏈等，已有80余家門店，16年獲九鼎B輪融資，金額未披露。創始人&CEO王正坤，北理工計算機碩士，IBM云計算工程師，后創業開辦汽修廠，14年6月創立易快修。

3.6直營

最重的商業模式，利用自有資金開設直營門店。

3.6.1車享家

上汽旗下的后市服務直營連鎖，圍繞生活三公里進行社區化布局，目前已開設700余家門店，16年底車享家完成A輪融資，上汽未來將作為控股股東，擬將車享家獨立上市。

3.6.2華勝

主要為豪華車（奔馳、寶馬、奧迪）提供專修的直營連鎖，單個門店規模較大，以綜合修理為主，高效的維修質量和相對4S店優惠的價格受到豪華車車主的好評，共有140余家門店。創始人&總經理周大軍，華南農業大學研究生畢業，曾在修理廠工作，也創辦過汽修廠，98年創辦華勝。

除以上6種模式外，上門服務模式不得不提，經歷過2015年的瘋狂后，上門洗車平臺幾乎全部倒掉，幸存者呱呱洗車依然正常運營，且自稱在部分城市實現盈利。上門洗車并非偽需求，但也不是大眾化的高頻需求，市場存在但較為狹窄，且需要長時間培養，目前整個上門洗車市場估計只可容納1-2個玩家。

上門保養相對上門洗車，頻次更低、單價更高、設備更復雜、流程更繁瑣、用戶信任成本也更高，過去有倒閉的博湃養車，有轉型的易快修，也有剛剛在新三板掛牌的攜車網，經過2-3年的市場培育，車主仍未形成上門養護的習慣，用戶需求未得到有效刺激，而自有的技師和設備使得商業模式變重，擴張速度受到明顯限制，上門服務整體處境不容樂觀，即便是掛牌的攜車網也仍然處于高額虧損狀態，針對上門服務模式，建議謹慎看待。

第四、我的幾點思考和總結

4.1后市顯著降溫，回歸服務本質

16年汽車后市投資幾乎降至冰點，同比15年減少70%，大量上門服務、O2O導流平臺被淘汰，獲得融資的多為15年突圍出來的少量項目，基本無新玩家進入，從融資情況來看，重視線下服務的連鎖門店開始受到關注，途虎養車、典典養車等線上平臺也紛紛布局線下實體店，后市已擺脫單純的互聯網化概念，重新回歸服務本質。

4.2厚積薄發，自我造血能力很關鍵

眾所周知，后市服務必須進行線下落地，雖處于汽車產業鏈的關鍵一環，但發展速度仍受限于行業特點，是一個慢工程，需要長時間的耕耘和積累，純互聯網短平快的打法在后市是行不通的，而資本追求回報率和退出速度，后市服務單純依靠風險投資補貼用戶無法維持長期經營，需細水長流，逐漸形成自我造血能力，厚積薄發。

4.3市場碎片化，產能過剩，整合和優化存量是未來的布局重點

除經銷商集團外，整個市場呈現碎片化，獨立汽修店/廠較多，未有統一的服務標準和管理體系，單個的汽修門店在上游采購配件議價權弱，下游獲客成本高，車主與汽修門店之間的信任關系差，黏性弱；而后市總體產能過剩，存量門店在維修技術、服務水平和經營管理等多個方面仍有很大的提升空間，如何整合和優化存量汽修門店資源將成為未來布局的關鍵。

4.4三四五線城市消費升級，服務下沉

隨著人民生活水平的提高，三四五線城市消費升級，新車銷量顯著提升，增長趨勢已超過一二線城市，后市服務應提前進行布局，實現服務下沉，同時線下汽修網絡將成為汽車電商和配套金融產品進入三四五線城市的橋頭堡，形成從汽車銷售、車貸、車險、維修保養的生態閉環。

4.5互聯網輕模式與傳統門店重模式向中間靠攏，特許加盟或是平衡點

O2O平臺-自營電商-特許加盟-代運營-直控-直營，模式從輕到重，輕模式平臺化、輕資產、重運營、簽約存量、發展速度快，對一次性的資金投入要求不高，但對線下門店控制能力弱，無法把控服務質量，容易出現連而不鎖；重模式則側重線下服務，主要發展增量，對門店的控制力強，經營管理及服務標準整齊劃一，但擴張速度慢，對一次性的資金投入要求高，無法快速形成連鎖規模優勢，容易出現鎖而不連。

后市已經歷過輕重兩個極端，目前在兩端之間尋找資金投入、服務質量、發展速度三者的平衡點，擁有較高服務質量且價格實惠的特許加盟模式逐漸受到車主的認可，或許可擔此任，但從中國目前的加盟連鎖發展情況來看，想要實現既連又鎖，任重而道遠。

汽車后市擁有專業度高和重服務的特點，在產業鏈中也是主要利潤貢獻環節，眾多玩家紛紛殺入，卻鎩羽而歸，就連互聯網巨頭也碰得頭破血流，美國汽車后市主要由零配件供應商主導，以強大的供應鏈體系為核心，而我國除經銷商集團外，尚未出現主力選手，如此大的市場蛋糕，有孕育多個百億企業的可能，究竟誰能率先脫穎而出，會不會誕生中國版的NAPA，我們拭目以待。

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