注：吳波做為國內連環創業者的代表，善于敏銳地捕捉新的機遇。日期，他在一場會議上談及做O2O的心得，并分享了做O2O行業創業規律和的血淚教訓。以下為全文：

我想講下O2O創業的規律。

第一，O2O這個風口才剛剛開始。

我們現在看到O2O服務，都是頻次相對高、每單金額小的服務。比方說，阿姨幫打掃衛生，10塊錢1小時，如果這個阿姨不好，下回換一個。滴滴打車，這個司機不行，我換另外一個。雕爺的河貍家，指甲沒畫好，換一個再重畫。

但是，O2O的真正核心是用移動互聯網方法、技術和思維，越來越深層次地改變傳統理念。

O2O核心是分享經濟，是P2P經濟。所謂P2P經濟就是把所有中間的環節全部去掉，只做提供服務的人和享受服務的人。

舉個例子，一個資深的汽車修理專家和一個90后同時創業，后者更有機會成功。為什么呢?這兩個人思維完全不一樣。90后要做一個汽車修理店，就是簡單的修理，或者直接做到家服務，這種形式現在看起來可能不行，但如果品牌強到一定高度，那就不一樣。

客戶付多少錢，技師就得到多少錢，業余時間可以干其他的，還可以賺不少錢。但是，資深的汽車修理專家，他有一系列的事，比如宣傳品牌、推廣門店。他自己資源很多，比如4S店、汽車美容，客戶來到他這個平臺，有一連串的業務可做。

從長遠看，三年以后，肯定是90后成功。為什么呢?因為第二個模型中間經過了太多環節，就有太多的因素控制不了。

比方說，你要是用了別人的服務，而品牌是你的，人家會把這個用戶想辦法往他的服務區拉。還有一點，用戶付了200塊錢，你100塊錢給自己，100塊錢給做服務的老板。

如果打價格戰，用戶只出100塊錢的時候，你這個所謂的平臺就出局了。這個失敗的根本原因是模型不對，這個P2P模型中的兩個P不是最終對應的P。

第二，在創業過程中有三個不同的方向，你自己要選對。

1.高頻次的業務能贏低頻次的。 舉個例子，阿姨幫打掃衛生是高頻次的，而修空調就是低頻次的。阿姨幫要把空調服務帶到客戶那里比較容易，阿姨說：你們家空調是不是也臟了，幫你們清理一下吧?這樣就可以帶入空調服務。反之，成功的幾率就低。高頻和低頻兩家如果競爭起來，勝負結果也是很明顯的。

2.高價值的東西能夠帶低價值的東西，反之是不成立的。 我有個同事，做了一個很高大上的地產咖啡廳，希望來的人喝著咖啡就把房產生意做了。

結果到他那喝咖啡的一套房子都沒成交。他在旁邊小區還開了一個洗衣店，在咖啡廳里放了很多洗衣店的打折券，結果來洗衣店的人特別多。

所以，靠咖啡消費來帶房產交易是不容易的，但是靠稍微高大上一點的消費來帶動一些低端消費，相對來說是容易的。

再比方說，給你們家裝柜子的人，要給你介紹一個把你們家裝修全部都裝下來的人，這件事成功率低，而幫你家做裝修的，介紹一個裝柜子的成功率更高，這是一樣的道理。

3.要更重視年輕一代的用戶。 舉個最明顯的例子，就是先90后再80后，然后再70后，按這個次序來。我們這代人都用MSN，可是過了五年，全變QQ，現在 MSN也沒有了。移動互聯網大部分用戶群體是90后。

從這一點看，阿姨幫做得很好。他們不做包月的保姆，包月的保姆都是高大上的人要的，但是90后的小孩，一幫IT男，家里確實太臟了，自己又太懶不愿意打掃，算了，這一小時請個阿姨給我打掃吧。這幫小孩是今兒想起來，今兒突然有空，趕緊約，馬上來。

阿姨幫就是針對這種臨時約、臨時到的人群切入，市場就起來了。而相反的，單獨在做包月的反而是沒有成功的。

我剛才講的三個點是我從2009年開始做O2O血和淚的教訓，都是交學費交出來的。總結出來分享給大家，就是希望大家在創業的時候盡量能少走這些彎路。

還有一點，也是一個硅谷特別牛的人講的一句話，跟我的觀點是很一致的：互聯網的核心是去中介化，把信息做得更透明。O2O的平臺要想真正成功，從開始就不要指望在上面能掙到錢。滴滴打車實際上不掙錢，還貼錢;阿姨幫還不錯，沒貼錢，但也是不掙錢的;河貍家美甲也是不掙錢的。

平臺不收錢道理很簡單，阿姨一小時掙10塊錢，平臺收5毛錢她都不干。最后的結果，你的平臺要掙那5毛錢，一定有另外一個人出來說我就掙1毛，出了第三個人，說我一分錢不要。所以你想從她這掙錢，特別難。

但是在哪里能掙錢呢，一定不是在流通和信息匹配的環節，而是在你能夠產生價值的環節。我覺得阿姨幫很聰明，它后面想做什么?想做集中式干洗店。

干洗店那么多，機器又空閑，把它做成工廠。這樣能把干洗店革命化，給它提高效率，如果它真的給用戶產生價值，那就有可能掙到錢。核心就是要產生價值，還要產生得足夠快，持續的時間足夠長。

我再舉幾個例子，大家可能很容易理解。蘋果的理念就是體驗，手機就是應該有互聯網的用戶體驗。要想實現這個理念，就要把它賦予一個傳統的硬件。

這樣價值就體現在這個物件上，就是蘋果手機。所以大家現在明白了為什么小米要做手機，因為它不做手機，Miui的價值就體現不出來。

這實際上是說O2O的另外一個方面：要把你的服務品質、服務品牌和服務理念硬件化，硬件化了以后，你就可以實現它的價值。

平臺上要實現利潤，你必須有一些附加價值，就是雕爺講的“羊毛出在豬身上”。實際上核心就是給用戶產生價值的服務，嫁接在你們這個巨大流量的平臺上，從而來實現價值。

第三，也是很重要的一點，想想你的公司在做什么?

單產品那個時代已經過去了。以前大家都不會做DVD機，這是1997年、1998年的事，萬利達、新科都沒有任何資本。當時出了很多盜版的VCD碟片，電視臺節目不好看，大家都喜歡看碟片。

所以當時你只要能以1000塊的成本把VCD機攢出來，就能賣4000塊，而且那時候也沒什么大公司，就是一個大卡車開到家屬大院里面去賣，一會兒就賣光了。他們基本上一個月能賺一輪，就是買零件攢起來，一個月賺一輪。最早的萬利達、新科的財富就是這么積累起來的。那個時候叫產品經濟，但那個時代早就過去了。

現在的互聯網公司，創始人實際上做的是研發，創造新產品和新服務。就像一個“機器”包含了你、你的員工、你的幾個副手，還有一堆軟件。

“機器”的目的是什么呢?比方說阿姨幫，就是能夠不斷讓這些阿姨打掃衛生，打掃得越來越干凈。阿姨幫的創始人是一個工程師，一個技術人員，他經常跟阿姨去打掃衛生，很多細節都是他研究出來的。

他研究拿什么樣的小刀能把這地板剮得更干凈，拿什么樣的鋼絲球能刷碗的時候刷得很干凈，又不把弄碗壞了。

創始人要有這么一個機制：人+技術+平臺，能夠使你的服務不斷提高、不斷成功，所以創業根本就不是一個點，而是一個長久的過程。當你的“機器”不斷創造優秀服務，效率比別人高，就一定能贏。

在這個“機器”里，創始人要起很大的作用，一般都占到50%以上。這一點，我們也要佩服喬布斯，當他離去的時候，蘋果這個“機器”還是效益很高的。而微軟，比爾蓋茨當CEO的時候，戰無不勝，沒有公司能打過他。為什么最后微軟打不過Google?

其實是比爾蓋茨發現：解決電腦的問題對于人類沒那么重要，解決一些貧困問題更重要。所以，蓋茨去做慈善，微軟就不行了。在微軟的“機器”里，比爾蓋茨占了很大的作用。