10月22日上午， 峰瑞資本創始合伙人 李豐走上混沌研習社講臺，從資本的角度分享了O2O和新商業模式的思考。

李豐說，這波O2O模式的大起大落，很多人怪到了資本頭上，但是資本的影響力是有限的，商業模式能不能爆發，能不能持久，關鍵還是看是否提升了效率，這是唯一的衡量標準。

（本文根據李豐10月22日上午在混沌研習社的課程內容整理而成。

演講者 ｜ 李豐 （峰瑞資本創始合伙人，前IDG資本合伙人）

很榮幸又來到混沌研習社，上次來講課是O2O大爆發的時候，這次是O2O寒冬。今天想和大家一起反思O2O，這個反思既包括行業洗牌，也包括資本泡沫。

O2O是一個中國造出來的詞，從方向和行業上，它涵蓋了兩個方向：

一、對服務行業的改造；

二、如果B2B也算作O2O的一部分，再加上物流行業，O2O可以占到GDP60%以上，是非常大 的市場。

很多人說O2O泡沫是因為資本，雖然資本能夠短暫提高企業的爆發力，但是 商業模式本身的爆發力有多強，還是取決于你對原有行業效率到底提升了多少，這是唯一的衡量標準。

峰瑞資本創始合伙人李豐第二次走上混沌研習社講臺

提高效率是唯一衡量標準

但在不同的市場

提高效率的著力點不同

通過技術的發展來提高效率已經是共識，比如Uber或者Airbnb，跟移動互聯網的發展密不可分。

但是很多人沒有意識到，除了效率維度之外，Uber、Airbnb還面臨一個挑戰是監管市場，出行和酒店市場并不是自由競爭市場，而突破監管是非常大的效率加工。

監管市場：提高效率容易，突破監管難

評價一個企業的爆發力和成長性，本質上是跟原來的市場解決方案效率差決定的。監管市場典型的特點是市場效率低，如果你真的能夠突破，效率提升有可能會比較大。

但是突破監管市場是非常難的。

Uber、Airbnb、Wework產生在特殊的歷史階段，那是美國金融危機之后量化寬松刺激經濟的階段，經濟面臨著非常大的壓力，于是這些號稱能夠解決人們的收入和就業的商業模式出現了，允許你適當突破監管的上限。

再來一遍，不一定有這樣的機會。

從解決效率問題上從頭講一遍，我想分享下我在出行市場痛苦的投資經歷。2013年夏天，滴滴A輪的時候我參與了，當時有6家基金給了投資意向書，估值是5000萬到6000萬美金不等，我們報價是6000萬美金，最后是按7500萬美金投的。

但是后來又有機會投快的的時候，我沒投。

為什么態度反差這么大？

因為那時候思考了很多重新定義服務行業的事，發現 出行市場的核心問題是必須解決個性化定價或者動態定價，但出租車不能動態定價，不好構建商業模式 ，監管狀況你是改變不了的。

這些規律都對，但是最后證明，事物的發展不一定只靠一個規律起作用。最好的創業者和創業企業永遠會變化，要找最佳路徑，想辦法實現模式。

2014年8月份，我投了嘀嗒拼車。那時候想通的一個問題是，從純粹的市場效率來看，出行市場是一個很好的切入點。

但是如果從專車這樣的形式重新架構服務市場，由于以前沒有商業化的存在，從用戶到服務端都沒有被教育過，重新架構會非常難。

出租車不管載不載人，都要在路上跑，它是個存量市場。但是專車是一人一車的出行，注定不能是大眾市場，你對路面資源的使用效率，對解決交通問題在長期上是惡化的。

在這個時點上我們唯一想出來的事情，就是專車市場最后會是一個好市場，但不是大市場。所謂小眾市場并不是自我形成的，最后一定是通過價格杠桿形成的。

為什么投嘀嗒拼車，因為在大城市里，幾乎所有的出行方案都需要朝一車多人的解決方案來做。

當然，人算不如天算，最后因為資本的原因，嘀嗒拼車沒有朝著預想的方向發展。

但是回到今天，各大城市對專車的監管政策，在我看來，從社會進步的角度來看，政府對于這個問題的考慮是比較長遠的。

自由競爭市場：不能只有商業模式創新

監管市場很難突破，那自由競爭的市場呢？其實那才是最難做的市場。

這個市場是充分競爭的，而且存在了很多年，它最大的好處，就是一定會通過充分競爭尋找到最高效的解決方案。

不管你從外面看見了多少不合理，它現在的格局和產業鏈結構一定是相對過去合理的。

在做自由競爭市場的商業模式革新時，一定是讓產業鏈里非常資深的人來看和做 ，而且一定有外力發生，才有可能顯著提高效率。

這個市場的產業鏈會非常復雜，有人能壟斷其中一環已經非常不可能了，如果壟斷其中兩環，基本上它會限制這個產業鏈的發展，這在6年以前就是個開放命題。

6年前我們投了 三只松鼠、韓都衣舍等 幾個電商品牌，當時有一個問題非常難回答，就是零售行業當中，阿里巴巴會不會變得越來越壟斷？

這個問題很有挑戰，如果在巨大無比的零售行業中，淘寶越來越壟斷，你在上面做品牌，就很難有獨立性，有客大欺店的擔憂，也就是整個零售行業線上+線下，前端會不會出現越來越壟斷的情況。

為什么這個問題那時候特別難回答？因為2012年電商進入了寒冬，但整個淘寶系電商占比比2010年還高了，最后到底會不會越來越大，還是越來越分散？

我只是想說，在很多自由競爭市場里面，你從哪兒提高效率，是非常需要業內人來解決的問題。

無論如何，如果它是長期存在的自由競爭市場，你想純做一遍商業模式的創新，不管是ToC還是ToB，挑戰都很大，必須有外部客觀因素和動力，不然很難。

新市場：你能否培養用戶的使用習慣

那么，新市場呢？比如外賣市場、跑腿市場，它要解決的問題是，你沒有對標對象，效率一旦開始提升，有可能是好的，但是你要教育用戶的使用習慣，你自己心里清楚，長期性是不是好的商業模式。

外賣市場作為一個非常大行業的基礎設施，最終是誰來做？點評、58、京東，還是由物流公司完成最后一公里的基礎設施？現在并不知道。

一旦涉及到流程非常復雜，角色非常多的行業，改造起來難度非常大

價值分配越不合理，改造空間越大

但是流程復雜、角色多的行業

可能抓不出核心角色來改造

那么，O2O模式有什么瓶頸？發生在兩件事上： 一是 多角色決策，流程復雜。

我有改造不成功的行業，比如說我投了兩個公司，一個是裝修，做得不好，就直接被并出去了。還有一個婚嫁，也是線下做得很成功，線上的時候試了一大圈，做得也不好。

后來我發現有這樣一個問題，流程非常復雜的服務行業就是婚嫁和裝修，因為它涉及到的角色實在太多了。

一旦涉及到流程非常復雜，角色非常多的時候，就沒有一個用戶感知和服務體驗的核心角色，這樣改造起來難度非常大 。

你需要把任何一個小部分都涉及到，這些角色非常多的復雜服務行業，每一個從業者受教育水平差異很大。

像建筑行業，從設計師到施工人員，拋去商業流程和服務流程的管控，他們連接受一件事情的水平都差很多。

如果能抓出明顯的角色還容易改一點，就是看提供專業服務的這個角色，是不是被給予了足夠好的價值分配？

價值分配越不合理，改造的空間越大。 像律師從一個合同中獲得的分成比例已經比較高了，你去提升的空間沒有那么大。

這是我講的第一個難題，我投過的里面，不能都適用的原因，就是在改造復雜的時候提不出來這個角色。

如果動態地看中國的服務行業，聽起來是極其夸張的

如何改變行業的效率

一部分取決于分配機制

并不是通過燒錢

第二個很難做的事情，就是利益分配機制。 雖然重新做了利益分配，但是錢是從哪擠出來的？

我們知道上世紀50年代之前，美國是工業大國，1億就業人口中40%在工業，然后是農業和服務業，而到了90年代末期，美國就業人口只有10%在工業，1%在農業，其他都在第三產業。

前面所謂的利益分配，為什么會提到美國這個問題呢？

因為有兩件事，在中國非常特殊：

一是在中國幾乎沒有給小費的領域，在美國幾乎所有的個人服務都是給小費的。

二是基本上能被稱為“師”的行業比較少，當然有老師、美發師、美甲師。從這個意義上講，美國的“師”比中國多很多，包括健康、營養、心理咨詢。

不知道大家能不能抽象出道理出來，美國50年代消費升級之后，發展到今天90%的就業人口是在第三產業，這意味著巨大無比的市場。

中國一定不會完全走這條路，但是中國的就業人口8億，農業就業人口40%，工業就業人口30%，剩下的都要轉到服務行業，這是中國的機會，也是中國的挑戰。

你如果能靜態地看今天的服務行業，聽起來很激動人心。如果動態地看中國的服務行業，聽起來是極其夸張的。

講這句話的目的，只是為了告訴你， 從長周期看中國的服務行業有巨大無比的發展。 但是從今天來看， 中國的服務行業還處在發展的初級階段，對服務提供者的價值還沒有給予足夠的認可。

如何改變這個行業的效率？有一部分取決了你改變這個行業的分配機制，并不是通過燒錢。

最開始我們看服務業的時候，無非是兩件事情有意義：

第一，服務提供者提供了核心的服務價值，但是利益分配模式不合理，這件事是不是個長期的事情？不被你改，它自己也會改。

第二，如果你從存量的供給和利益分配開始動了一個服務行業，你是不是打算有一個長期、長效的方法來增加、轉化勞動力技能？

現場提問

利益分配多的錢從哪里來？

創造品牌來降低獲客成本

流程區分以及標準化來提高效率

而通常來看，所有服務行業本質上的競爭力就是品牌。

品牌只影響一件事情就是獲客成本。如果獲客成本隨著市場變化成本線性上升的話，商業模式最后是賺不到錢的。不是線性上升的唯一可能性，就是你有品牌。

品牌是怎么建立的？通常是通過伺候最難伺候的人，產品的意見領袖建立的。

這個話翻譯成商業模式，就是你 重建一個服務行業，重新分配利益格局，就要能抓住最好的供應端，而且只抓住它。 透過這些意見領袖傳播品牌，帶來獲取新用戶成本的無線性上升。

但是你能不能控制質量？能不能評判誰是最好的服務端？這兩件事情都不容易。

再往下是暢銷體系，你能不能提供源源不斷的供給？這時候，平臺就變得很重要了。把自己做得像個平臺，管理帶寬可以容納更多的員工。

福特當年做流水線改造的時候，是平臺，因為原來的汽車制造廠都只是幾百個人的小廠，只有它是幾萬人的大廠，道理上來講它是個平臺。滴滴是個平臺還是個公司？平臺。

講回來，你要解決的問題其實不是你是不是平臺，而是你為什么能比以前做這個事的公司管多一個量級以上的人，保證它的高效運轉，同時不顯著增加管理成本？

答案的第一句話是， 通常我們把它切成了專業技能更突出和一致、集中、標準的層級，先把大家變成了一致性更高的，這樣可以降低對人需要的復雜程度。

這又提出了挑戰，怎么把服務流程切碎？攜程就做得非常好。你打個電話，問廣渠門400以內的四星級酒店有哪些，他馬上告訴你。其實這中間有17個處理步驟，但是每一步都有專門的人來負責。

接下來的問題就產生了，流程切碎了，怎么連起來？因為這涉及到管理效率。這17個人在平臺是完全不相關的角色，怎么解決？

建立標準是第一件事。很少有外行來改造服務業，因為切開流程本身很難。

第二， 要把這些切開的東西連起來，需要從第一天開始思路就很好，比如信息平臺中也包括了如何讓消費者參與連接和監督過程，利用互聯網這種技術力量提高管理效率。

最后總結，利益分配中，你擠給了服務提供者的收入增加部分，是從哪兒擠出來的？

第一，是從你吸引最好的服務提供者，幫你 創造了品牌，從而降低了獲客成本 ，增加了影響力擠出來的。

第二，是你把 流程做了區分 ，需要的技能做的標準化，同時又做了管理系統上的基礎設施連接提出來的。

你不去想商業模式變革，不去想O2O，一個最優秀的服務行業企業是不是應該具有以上兩個標準？吸引最好的服務提供者，使得他們可以更好地生活和賺錢，同時有更好的品牌企業，提高了管理效率，可以變成更大的服務企業品牌。

假定我們要把兩億人、三億人，從今天在十年以后變成服務行業的從業者，那么大的服務行業里，最好的服務行業企業，他們身上會不會發生這樣的事情？我的理解是一定會，如果不會的話，社會怎么會進步？

【溫馨提示】思路網倡導尊重與保護知識產權。如發現本站文章存在版權問題，煩請提供版權疑問、身份證明、版權證明、聯系方式等發郵件至tougao@siilu.com，我們將及時處理。本站文章僅作分享交流用途，作者觀點不等同于思路網觀點。用戶與作者的任何交易與本站無關，請知悉。