一道被忽略的算術題

當 ofo 還是一個校園創業項目的時候，有一位網友就曾在北大的未名BBS上對其商業模式提出過質疑。他對ofo的運營成本進行了測算， 認為每輛車每天需要投入的管理成本大約在3元左右。根據他的觀察，每輛車的日周轉率在6次左右，按照當時每次使用費0.5元計算，每輛車的日收入就是3元，和管理成本持平。 如果考慮到破損、遺失等問題，運營ofo就會虧本。那么，ofo是否可以通過漲價來實現盈利呢？在他看來，這種可能并不大，理由是：只要花幾十塊錢就可以在北大買到一輛還算不錯的二手車，因此漲價只可能造成用戶流失，而不可能增加利潤。根據這一測算，他得出結論：作為一個商業項目，ofo不會成功！

顯然，這個分析沒有引起太多人的注意。在各種力量的助推之下，ofo不僅很快在校園內取得成功，還迅速走向全國、走向世界。隨著商業上的巨大成功，以ofo為代表的“ 共享單車 ”也被作為一種先進的商業模式加以宣傳、推廣。一些研究機構開始專門成立以ofo冠名的研究中心，專門研究其成功，一些媒體更是將其捧為中國的“新四大發明”之一。

在各種光環的纏繞下，戴威和他的團隊關心的問題，似乎只剩下要以多快的速度進行擴張，從而將對手趕出市場。至于業務本身能否盈利，這并不重要。因為在他們身后，有無數投資人等著給錢，錢似乎永遠也不是個問題。

遺憾的是，這種好日子似乎沒有持續多久。在被捧上神壇之后不到兩年，ofo就迅速墜落到了地面。出現在公司門口的，不再是預約采訪的記者或前來朝圣的參觀團，而是長長的、等待退還押金的用戶長龍。這個時候，戴威和他的團隊才發現，原來錢還真是個問題！

為什么“燒錢”能燒出 滴滴 ，卻燒不出ofo？

為什么看似強盛的ofo會在短短的一段時間內經歷由盛轉衰呢？關于這點，我們已經看到了太多的解釋，有將問題歸結為資本的，有將問題歸結為管理的，也有將問題歸結為時運的。但在筆者看來 ，最關鍵的問題還是在于ofo的商業模式本身就不具備可持續性。

互聯網造富的神話實在太多了！近年來，我們看到很多企業在極短時間內從不名一文一躍成為獨角獸。最典型的例子就是與ofo有著剪不斷理還亂關系的滴滴。幾年前，這家并不算強大的創業公司只是通過幾輪補貼大戰，就一舉戰勝快的、優步等競爭對手，一舉成為網約車市場的老大。那么，既然通過“燒錢”補貼可以燒出一個滴滴，為什么不能再燒出一個ofo呢？

很多報道認為，ofo后來激進的擴張戰略是在資本的壓力下采取的。但是，如果考慮到戴威的極端自尊和獨立性，我們其實更有理由認為，這個戰略更多應該來自于其本人的意愿。事實上，戴威曾和程維交情頗深，因此受到滴滴成功的感召、希望做滴滴第二也不奇怪。

然而，后來的事實已經證明，ofo并沒有滴滴那樣的幸運。燒錢擴張雖然一度讓其占據大量市場，但是它卻沒有能力像滴滴那樣成功守住這個位置。原因何在呢？其實就在于ofo并沒有搞明白自己的商業模式，并據此選擇對應的發展策略。

不少研究者都認為ofo和滴滴在商業模式上具有很強的相似性，認為它們都是平臺模式的代表。戴威的一位老師甚至還以ofo為例，寫了一篇《市場擴張還是市場竊取：共享單車的平臺競爭》，發表在美國國家經濟研究局（NBER）的網站上。然而 ，如果我們將ofo的商業模式和滴滴相比，就會發現兩者其實存在著本質上的差別。

滴滴（或者更確切說，是補貼大戰時的滴滴）采用的，是一種比較典型的平臺模式。當時，滴滴并不自己運營車輛，而主要扮演一個交易撮合者的角色，其收入也主要是通過撮合交易來收取的。對于平臺而言，“跨邊網絡外部性”是一個重要的特征。在網約車平臺的例子中：乘客會更偏好車輛更多的平臺，而司機則偏好有更多乘客的平臺。當存在著“跨邊網絡外部性”時，平臺通過補貼，就可以撬動一方，從而產生“滾雪球”的效應——補貼帶來更多的乘客、更多的乘客吸引更多的司機、更多的司機又吸引更多的乘客……如此往復，“燒錢”進行的補貼就可以讓平臺迅速占領市場。

當平臺占領足夠的市場份額，其競爭優勢就會顯露出來。一方面，它的規模優勢將會顯現，運營成本將會大幅降低。以網約車為例，最初建設管理網絡的成本可能是巨大的，但是這個網絡一旦建成，增加更多用戶所產生的邊際成本就會很小。總體來說，其平均成本會隨著用戶規模不斷降低。另一方面，“網絡外部性”本身也會成為平臺的“護城河”，防止競爭對手的進入。 試想，即使有人現在建了一個和滴滴一樣的網約車運營平臺，但這個平臺上沒有乘客，那么司機就不會來加入；而由于沒有司機，當然乘客也不會選擇使用。正是這些特征，保證了滴滴通過一段時間的補貼，就能夠比較好地獨立運作，并逐步開始實現盈利。

但如果我們分析ofo，就會發現它其實并沒有像滴滴那樣的多邊平臺屬性。 事實上，它的商業模式就是典型的直線型模式——從上游買車，然后租給用戶。與傳統的線下租車鋪相比，它在商業模式上并沒有本質不同，唯一的區別只是通過互聯網，它可以把業務范圍擴張得更廣而已。

對于采用直線型模式的企業，燒錢就不會像平臺企業那樣管用。盡管在大量的投入之下，它們也可以實現迅速的市場擴張。但是，這種擴張很難帶來足夠的規模效應，也不能構筑有效的“護城河”。事實上，如果擴張過度，還可能因為管理難度加大等原因，導致規模不經濟問題的產生。

2017年時，有人曾對ofo的成本進行過一項估算。根據估計，當時每輛單車每天的運營成本約在1.5元左右，折舊成本為1元，加上損壞、遺失等問題，每輛車的運營成本應該在3元以上，相對于校園運行階段，平均成本不僅沒有降低，反而增加了！此外，由于擴張過快，每輛單車的日使用頻率卻大幅降低了，據估計很多地方的單車每天使用不到2.5次。如果這一估算屬實，那么ofo的租金就完全不足以彌補其成本，即使考慮押金每天帶來的利息，情況也是如此。在這種情況下，ofo的擴張其實就是擴一輛、賠一輛，鋪得越多、賠得越多。然而，似乎直到最近，戴威及其團隊才發現了這一問題，宣布將運營成本壓縮到0.2元。我不知道這一數據是否屬實，但即便屬實，每輛車每天的總成本也會在2元上下，對于日使用率不斷降低的ofo而言，收益能否覆蓋成本，依然是一個疑問。

共享單車究竟能否繼續存在？

通過以上分析，我們可以知道，即使沒有管理上的問題，沒有可能的內部腐敗，ofo的共享單車從商業模式上講就是難以維持的。那么，問題就來了，既然是這么一個很難盈利的商業模式，為什么會有這么多的資本來追捧呢？

答案很簡單：盡管共享單車本身是難以盈利的，但它作為一個流量入口卻是絕佳的。 幾乎每個習慣采用公共交通出行的人，都會面臨“最后一公里”的問題，這其中蘊含的流量無疑是驚人的。而資本賭的，其實正是這批巨大流量的變現。

那么，這些流量怎么變現呢？可能性不外乎有兩個，一是讓單車企業進行平臺化改造，用單車作為流量入口吸引其他業務，然后用這些業務來補貼單車業務。二是融入到某一個更大的生態中去做。在現實中，摩拜、哈羅等ofo的對手都選擇了第二種方案，從而得以能夠比較好地運行下去。而ofo呢？顯然，戴威絕不會做出同樣的選擇——正如他自己所說的，相比于把事情做成，他更在乎由自己來掌控局面。但奇怪的是，盡管戴威想操控一切，但我們卻很少可以看到他進行平臺化的努力。唯一可以找到的報道是，ofo在武漢嘗試在車身上做廣告，帶來了100萬收益，但這些收益對于整個ofo而言已經是杯水車薪。

既然ofo握著巨大的流量無所作為，又不愿意被巨頭收購、融入更大的生態，那么其失去資本的追捧也就是意料之中的事情了。事實上，資本一撤離，ofo就陷入困境，這本身就足以說明其商業模式本身就是不成立的。

這里有一個問題：單車企業究竟存不存在通過平臺化，達到自我維持的可能？答案是肯定的。一個例子是杭州的公交單車。雖然名為公交單車，但其實它是自主經營、自負盈虧的，除了一些基礎設施外，并沒有政府補貼。與ofo等共享單車不同，杭州的公交單車是有樁、集中?？康?。在收費上，其押金為200元，與ofo基本持平，但跟ofo不同，它在一小時內是免費使用的，超出時間才計費。根據這些特征，您可能會認為，公交單車一定會賠錢吧——畢竟?？奎c的租金、維護都要錢，而在收費上它又幾乎是免費的（根據統計，實際使用者付費的概率僅為4%）。但事實卻正好相反，這一項目卻每年盈利2000多萬！原因何在呢？就是因為公交公司在運營上真正動了腦筋。例如，他們將停靠點的雨棚廣告進行拍賣，就賺得不少收入。此外，他們還將開發的單車管理系統賣到全國各個城市，從中獲利頗豐。從這個例子我們可以看到，單車租金雖然利潤單薄，但只要經營得當，依然是可以持續的。