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江南春千億操盤經驗分享:找準企業定位,抓住人心紅利

我是創始人李巖:很抱歉!給自己產品做個廣告,點擊進來看看。  

編輯導語:2020年,中國的人口紅利結束了,很多行業進入存量博弈;流量紅利結束了,流量成本持續上升,流量天花板開始出現。面對這種情況,企業唯有找準定位,抓住人心紅利,才能獲得長遠發展。

江南春千億操盤經驗分享:找準企業定位,抓住人心紅利

從2019年開始,人口紅利逐漸結束,流量成本持續上升,“天花板效應”凸顯。而這些年來,江南春帶領的分眾傳媒,助推了餓了么、瓜子二手車、猿輔導、京東金融、妙可藍多、元氣森林等一大批企業的品牌引爆。

江南春將分享17年營銷經歷、用1000億廣告費換來的理論闡釋&實操經驗:

  1. 流量紅利結束了,我們面臨的存量博弈意味著什么?企業如何才能搶占市場?
  2. 為什么有的老牌企業會陷入價格戰?為什么有的網紅企業轉瞬即逝?
  3. 市場中老大、老二、老三、老四,不同市場位置的不同市場打法
  4. 流量型廣告與認知型廣告,線上與線下,如何實現兩種廣告、兩種場景協同作戰?

做品牌不是一蹴而就的,必須堅持越過拐點——做品牌是從量變到質變的過程,有正確定位的廣告開始可能只帶來知名度及認知度的上升,只有越過拐點,才會有銷售暴增的效果。

如果定位不正確,后面就不用談了,打了廣告后即使知名度上升也不會積累品牌勢能,不會產生銷量。

實際上,即使品牌定位是正確的,在打了廣告品牌勢能累積之后,銷量也未必能夠立刻暴漲。因為品牌廣告不是速效救心丸,打品牌廣告是一個由量變到質變的過程。

一、品牌廣告不是速效救心丸

流量曲線可能剛開始的時候起來比較快,但越往后越慢,隨著流量成本的上升,利潤會越來越薄甚至出現虧損。

品牌曲線通常開始的時候起來比較慢,逐漸積累,品牌勢能轉變為銷量需要經過從量變到質變的一個拐點,過了這個拐點之后,銷量就會迅速上升(見圖1)。

江南春千億操盤經驗分享:找準企業定位,抓住人心紅利

圖1

過這個拐點到底需要堅持多久?可能要 2 個月、5 個月或 8 個月……根據產品情況和市場情況等不同,需要堅持的時間也不同。

這個時候,企業家一定要有定力,因為在拐點出現之前,可能只能看到品牌的知名度、認知度上升,看不到銷量的明顯上升,但一旦越過了拐點,會看到銷量的巨大溢出。

二、案例拆解:飛鶴奶粉

2015 年,飛鶴奶粉的市場份額在中國排名第七,營收大概為 36 億元。當時,飛鶴打出的品牌廣告是“飛鶴全產業鏈呵護寶寶的營養與健康”。

而當時的行業背景是,國產奶粉籠罩在三聚氰胺事件的巨大陰影之下,國人更愿意相信國際品牌,認為國際品牌專業安全,中國品牌被壓制了。在這樣的背景下,飛鶴調整了一個全新的定位:“更適合中國寶寶體質。”

其實剛開始,飛鶴對自己的優勢定位是這樣的:“我們的奶源來自北緯 47°黃金奶源帶,這是世界上最好的奶源帶;這個地方晝夜溫差很大,根本不用打農藥,沒有農殘。叫‘飛鶴’是因為我們在丹頂鶴的故鄉——黑龍江克東縣,牛吃的東西質量非常好,并且是喝著蘇打水長大的。

我們種的苜蓿草,蛋白質含量很高,牛吃了之后產出來的奶, 乳蛋白含量超過 3.5 克、3.6 克。我們有五個博士后工作站,產品配方非常精良,工廠比達能、雀巢的還新。

我們是中國奶粉品牌中唯一全產業鏈的,從種草到養牛,再到擠出來奶、噴成粉,只要兩個小時,足夠新鮮。”

飛鶴奶粉的品質非常高,但是再好的產品,一旦產品優勢不能轉化成消費者的心智優勢,銷量就不會噴薄而出。飛鶴如果直接告訴消費者,飛鶴全產業鏈呵護寶寶的營養與健康,比國際品牌更專業、更安全,在當時的背景之下顯然不具有說服力,消費者不會接受。

所以飛鶴的新定位,必須跟競爭對手反著走,要給消費者提供一個“選擇我而不選擇競爭對手”的理由,順應消費者認知。

“更適合中國寶寶體質”傳達出了“雖然國際品牌奶粉專業、安全,但是我更適合中國寶寶體質,55 年專為中國人研制奶粉”的意思,凸顯了飛鶴與國際品牌間的差異性,既超越了競爭對手,又讓對方完全無法覆蓋自己。國際品牌奶粉就不能說更適合中國寶寶體質,它們的生產地注定了它用不了飛鶴的廣告詞。

于是,飛鶴率先在國產奶粉市場上,取得了一個非常好的認知差異點。接下來,飛鶴就按照這個品牌策略去打廣告。

但是在剛開始 8 個月的廣告投放中,飛鶴的銷量并沒有明顯增加。為什么打了 8 個月的廣告還不起作用呢?盡管我們今天看來,這是個非常正確的策略,但在那時大家會疑惑,這么多的品牌廣告投入是不是做錯了?

因為對絕大多數父母來說,給小朋友選奶粉是一個重大的決策, 在當時三聚氰胺事件的背景下,國產奶粉很難讓父母們在短時間內建立信任。

而且那時候國際品牌的勢力很強,想讓消費者相信飛鶴 更適合中國寶寶體質,需要一段時間品牌勢能的累積。飛鶴董事長 冷友斌當時非常堅定,認為既然選擇了這個方向就一定要有定力,“更適合中國寶寶體質”這個特點要堅持住,這個品牌廣告要持續打下去。

在廣告打到第 10 個月的時候,飛鶴的品牌曲線過了拐點。

重新定位后的第一年,飛鶴奶粉的營收規模從 36 億元漲到了40 多億元,第二年漲到了 59 億元,第三年漲到 104 億元,第四年(2019 年)漲到 137 億元。根據 2020 年 3 月飛鶴公布的財報,2019年飛鶴的利潤有 39.35 億元,比五年前的營收還高。其半年報則顯示,2020 年上半年,飛鶴實現營收 87 億元。

江南春千億操盤經驗分享:找準企業定位,抓住人心紅利

圖 2 飛鶴在分眾投放期間的百度搜索指數變化

飛鶴這家公司有 50 多年的歷史,但是在最近 5 年當中贏得了巨大的成長。其中非常關鍵的問題是,把產品優勢轉化到了消費者的心智中,讓消費者了解了產品的差異化價值。

2019 年 11 月 13 日,飛鶴正式在港交所掛牌交易,發行價計市值超過 670 億港元,成為港交所歷史上首發市值最大的乳品企業。如果飛鶴奶粉在第 8 個月的時候沒有堅持住的話,今天中國市場上就不會有這么成功的 1600億元市值(2020 年 10 月數據)的奶粉公司。

三、打品牌要集中引爆,力出一孔

有些公司預算有限,卻喜歡分散式的打法,每個地方都打上幾拳,這其實什么用也沒有。在今天信息碎片化、粉塵化的世界中,企業如果將預算分散,東一點、西一點,其實在每個地方都不會產生效果。

有限預算一定更需要集中引爆,否則量不夠,形不成穿透力——要想打贏爭奪消費者心智的商戰,用力是要講壓強的。那企業能不能穿透阻力,將品牌定位一下子打進消費者大腦當中?

一旦穿進去,定位就在消費者心智中固化了。前文提到的“果凍我就吃喜之郎”這句廣告語,其實是 20 年之前的。但是這么多年過去了, 大家對它的印象仍然非常深刻,因為它已經固化在消費者的大腦中了。

一個品牌要引爆,固化在消費者心智中,需要有兩個工具。

首先是要有一顆尖銳的釘子,企業要把產品的差異化價值通過前文所述的方法,打造成一句表述核心品牌戰略的廣告語,變成一顆非常尖銳、有效的釘子,并找到一個合理的位置(時間窗口)。

其次,要有一把有力的榔頭(傳播媒介),用榔頭將這顆釘子敲進消費者的心智中。光有尖銳的釘子,沒有榔頭,釘子是打不進去的;光有一把有力的榔頭,釘子粗得像木棍一樣,有榔頭也敲不進去。合適的釘子和榔頭,兩者缺一不可。

很多公司定位對,但是沒有效果,一個重要原因是廣告的投放量不足,沒有形成足夠的兵力和火力。任何一次戰爭,火力足夠才能確保打贏。

我們舉一個歷史上的例子:

戰國末期,秦王嬴政打算攻打楚國, 問秦國名將、軍事家王翦:“派你去打,你要多少兵力?”王翦說:“ 60 萬。”嬴政一聽退縮了,因為這個數字幾乎是當時秦國的全部兵力了,他覺得風險太大。

他又問另一位大將李信,李信說:“我只要20 萬兵力就可以打贏。”嬴政一聽很高興,20 萬兵沒什么風險,可以試試。結果,李信的 20 萬大軍大敗而歸,損失慘重。嬴政沒有辦法,再次去找王翦,王翦仍然堅持要 60 萬兵力。這次,嬴政同意了。最后,王翦帶著 60 萬兵力滅掉了楚國。

商戰也要講兵力原則、火力原則,要有壓倒性的,甚至碾壓式的優勢。如果預算不夠,不能廣泛地碾壓,可以聚焦一個省或一個城市,在一個范圍內把它打透。

在信息粉塵化的時代,消費者每天接收的信息量非常大,如果做不到打透的話,消費者根本記不起來。就像上面的例子中,20 萬兵力只是一次浪費罷了。所以,一定要形成足夠的引爆。

第二次世界大戰時,全世界有 61 個國家和地區共 20 億人口被卷入戰爭,共打出了上萬億發子彈,而最終結束二戰的可以說是兩顆原子彈。蘑菇云一上去,戰爭發動者的心理就被打散了,停戰了。

打仗講究勢能,怎么打透消費者心智,從而一擊到位?光有釘子還不夠,還要有足夠強大的榔頭。比如,開長途車或晚上加班,怎么樣提神?如果接“困了累了喝紅牛”就很順,但是接“你的能量超乎你的想象”就很奇怪,人們通常不會這么講,于是傳播路徑就被切斷了。

《詩經》是唱出來的,不是寫出來的。德國哲學家馬丁·海德格爾說:“言語大于語言。”言語就是口語,語言就是文字,口語的力量遠遠大于文字的力量。口語的音律好、押韻,就很容易被傳播,說起來朗朗上口;而如果只有書面語,就切斷了知識和信息的傳播路徑。

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本文整理自《人心紅利:存量博弈下的企業增長方法論》,江南春著,中信出版集團2021年1月。

作者:江南春 分眾傳媒創始人兼董事長

本文由 @中信出版集團商業社 發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

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