本文是IT桔子舉辦的本地生活主題線下沙龍（北京場）中，四位創業者的分享內容整理，略有刪減。

< 分享嘉賓 >

• 袁則 多洗 創始人

　　 多洗是一家O2O模式的洗衣服務提供商，采用移動終端預約、按袋計費、眾包上門取送、自建洗衣廠模式。

• 張雪來 堅果寵物 聯合創始人

　　 堅果寵物是國內寵物業全面智能解決方案提供者，通過為合作寵物店提供從進貨到管理的綜合服務，助力寵物店實現盈利、效率雙提升。

• 宋洋 鍋否 聯合創始人

　　 鍋否是一家主打火鍋的外賣品牌，提供標準化的半成品和成品火鍋套餐，通過自研電商平臺進行銷售，與第三方物流公司合作提供上門餐飲服務。

• 鄧路 快服務 聯合創始人

　　 快服務是一家本地生活服務勞務外包O2O平臺，你可以基于位置發布你所需的勞務外包任務，周邊的服務者能及時響應并接受你的差遣。

< 內容摘要 >

　　 1、“洗衣020還未出現真正的行業領導者，洗衣領域市場規模巨大，傳統洗衣連鎖必將在未來3-5年內被以多洗為代表的中央工廠模式替代。 ”――多洗 袁則

　　 2、“我們自己研發的寵物店專用的管理系統，包括了八大塊：支付、在線進銷存、微信會員卡、寵物檔案、儲值及優惠設置、員工績效管理、老板端APP、同名微信店。目前有253個寵物店正在使用堅果寵物的智能管理套件，涵蓋了所有的支付，管理會員信息及儲值等操作。” ――堅果寵物 張雪來

　　 3、”未來O2O或者生活服務類企業到底應該怎么去做呢？答案是：去門店化、去平臺化、去APP，專注并且有合理的定價。” ――鍋否 宋洋

　　 4、“做O2O現在最大的一個問題是什么？就是獲取流量。我們的嘗試是做店中店，不是自己去開店，而是和原有的遍布在社區的各個社區店合作，讓他們知道這個地方可以下快服務的單子，我們不需要安裝任何系統，就可以把這個訂單導過來。” ――快服務 鄧路

　　 （以下為分享實錄，有刪減。）

< 多洗創始人 袁則 >

　　

　　 多洗可能給大家的印象是提供上門洗護服務的，對于我們來說，多洗的愿景是希望做提供一體化的互聯網洗護生態的服務。

• “衣”還沒有出現真正的行業領導者

　　

　　 這是我們自己做的一個關于衣食住行領域大體的分析，我們發現每個領域都是一片紅海，“衣”這個領域競爭也很激烈，但是這個領域有一個比較明顯的競爭表現特征，就是每一家領域做的時間都比較晚，大部分是在2014年以后。

• 洗衣市場規模巨大

　　

　　 在洗衣領域，未來還是有很大的機會。傳統的洗護領域其實是供應鏈產生了問題，如果從客戶的角度去看，問題其實很多，服務態度差、價格高、效率低等。

　　 從模式上看，傳統線下洗衣連鎖的模式是靠加盟費收入和賣機器設備盈利，加盟商沒有能力組織中央工廠，利益機制決定了聯動性不好。在環保政策、單店效率低的壓力下，傳統線下洗衣連鎖店的模式難以為繼。因此，傳統洗衣連鎖必將在未來3-5年內被以多洗為代表的中央工廠模式替代。

• 服務標準化分解：最快24小時完成一次內部流轉

　　

　　 多洗是以時間軸為標準化的流程去做的，一件衣服、一雙鞋子，或者說是一個訂單，從響應訂單到完成整個服務流程，大部分能夠在72小時全部完成，有的基本上能夠在48小時全部完成。列出這張圖，想說明我們希望對這個行業產生的是能促進這個行業運轉下去，從而解決很多服務不透明、效率低下的問題。

• 多洗1.0：持續為用戶提供快捷、高品質的洗護服務

　　

　　 上圖是一個樹狀的分析圖，我們能做的就是通過不同的渠道入口來提供洗護服務，我們跟阿里和京東到家都有很深層次的合作。中間很多人也不太理解，為什么你自己不去做一個APP。但是我的想法就是我們提供的是一個簡單的洗護服務， 用戶在哪里，我們的服務在哪里就可以了 。

• 多洗2.0：深耕洗衣服務，擊穿傳統連鎖加盟模式

　　

　　 為什么線下很多干洗店會有很多問題，其實很簡單，因為干洗店店里面有機器，但是一天就洗幾件衣服，站在產能的角度是不吻合的，同時它會帶來一個非常大的隱憂――干洗機、水洗機有重大污染。

　　 多洗的優勢是自己建了洗衣工廠，通過規模化的處理，讓效率非常高、成本非常低。同時我們在環保上下大力氣去做，污水都能得到有效的處理，這是干洗店做不到的。

　　

　　 這個是我們一個簡單的以物流為單位的分析圖，多洗在整個領域當中其實算是非常重資產的，為什么？門店是自建的，中轉站、物流、工廠也是我們自建的，最大的優勢是我們服務和品質也非常好。跟很多投資人去講的時候他們也不太理解，說你這個東西太重了，你們的競爭對手花一千萬、兩千萬也可以做到同樣的事情，他們為什么不去做呢？其實事情永遠都是在變化的，可能一年前他們會活得很好，但是現在未必，我們永遠都在堅持走自己的路，按照自己的節奏去做下去，這也是為什么多洗還能夠活到現在的一個最大的原因。

　　 總結一下，多洗做的不僅僅是O2O，更是產業互聯網，我們希望采用更科學合理的方式對干洗這個傳統行業進行更深層次、更系統化的改造，從而對這個產業進行更高的升級換代。

　　 我們希望站在整個生產鏈的頂端對行業產生積極影響。這是我們的愿景，也是我們的追求。

< 堅果寵物 聯合創始人 張雪來 >

　　

　　 寵物行業是一個規模相對較小的行業，在去年剛剛達到千億級別。在這個行業里，我們是做B2B，做的SaaS，剛剛獲得了數千萬人民幣的pre-A輪融資。我們從寵物店去切入，提供從進貨到管理到銷售的全套智能解決方案。

　　

• 堅果店鋪管家：用一套系統改變原始的 粗獷經營模式

　　 寵物行業比較原始，寵物店50%以上還在用手記賬本，從寵物的出生、售賣、服務、殯葬，整個行業和人類很相似，每一個環節都特別地混亂。寵物店雖然落后，但是不會被電商完全取代，因為它是一個社區服務類的店鋪。但是需要帶給用戶更好的體驗，比如在線支付、會員卡、微信交流等。

　　 我們給店主更便利的功能和“互聯網武器”，比如賬目、績效、老板app等，在此基礎上，給予電商、采購等額外進階服務。 我們希望幫寵物店主擺脫原始的粗獷經營模式，解決寵物店的切實痛點。

　　

　　 這是我們自己研發的寵物店專用的管理系統，包括了八大塊：支付、在線進銷存、微信會員卡、寵物檔案、儲值及優惠設置、員工績效管理、老板端APP、同名微信店。

　　 目前有253個寵物店正在使用堅果寵物的智能管理套件，所有的支付都是通過這個智能套件來進行操作的，管理會員信息及儲值，包括會員折扣、消費、積分、建立寵物信息和消費檔案等操作。一個店平均有400個儲值會員，每人每個月平均到店3次，月均消費500元。寵物店月營業額13萬，這是一個平均值。

• 堅果供應鏈：如何用更低的進價拿到更好的商品

　　 房租和工資支出之外，拿到更好商品，更低進價是寵物店的最大愿望。寵物店在進貨時存在如下痛點：

　　 1、寵物店進貨的上游非常混亂，從工廠到代理商、經銷商，可能還有批發商。

　　 2、在沒有足夠銷量時，很難獲得議價權權。

　　 3、進貨上門時效慢，而且需要提前囤貨，效率不高。

　　 4、商品的品類選擇少，不敢輕易進貨。

　　 我們的供貨可以提供豐富的SKU和價格優勢。我們直接找到經銷商和廠家，通過線下店鋪的覆蓋獲得議價權，200多家的店鋪一起去進貨和一家店鋪進貨的價格絕對是不一樣的。我們線上產品有兩千多個SKU，有獨家分銷的合作，比如瑪氏，中國牧商（集團）等。

　　

　　 現在北京倉已經投入使用了，有3000個SKU。

• 堅果萌工場：從“夫妻店”升級到專業店鋪

　　 寵物店注重的是情感聯系，如果我跟這個美容師比較熟，他對我的寵物比較了解，我會一直去找他做美容、洗澡、購買他給我推薦的商品。但是大多數店在品牌效應、經營規劃、專業度上普遍缺失：

　　 1、大多數店在品牌和陳列上像“小賣部”，亟待升級為“便利店”。

　　 2、店主沒有經營規劃，沒有經驗或數據支撐。

　　 3、專業度是雙刃劍，可以促銷，也可能誤導客戶流失常客。

　　 4、招聘/管理：員工素質、管理混亂是普遍問題。

　　

　　 如何解決？我們提供店鋪的升級和加盟。

　　 現在很多寵物店都是夫妻店，自己有興趣，有點錢就開了一個寵物店，想賺錢很難。我們給他們提供統一的品牌，經營支持，包括選址、經營規劃、數據支持、到店指導、熱銷商品推薦等等，還有整體的營銷支持、人才服務和區域保護。

　　

　　 加盟店除了獲得“堅果萌工場”統一品牌授權和品牌形象升級外，還將會用上最新升級的智能管理系統，獲得更優惠的供貨價格。

• 全方位的合作計劃

　　 堅果寵物有一個平臺的合作計劃：

　　 1、與經銷商合作：依托線下寵物店的規模采購，未來會達到500多家寵物店的合作店，我們采集他們的需求來統一做采購，再供貨給他們。

　　 2、與品牌方合作：提供渠道的銷售、品牌的宣傳和促銷。很多寵物主人對寵物商品并不了解，不知道某個品牌，我們通過店內的品牌宣傳展示、會員營銷、媒體段聯合宣傳/促銷服務、寵物類社交賬號視頻帳號聯盟推廣等方式，讓他們去了解品牌和產品。

　　 3、與設計團隊/工廠合作：消費升級類寵物用品的合作。

　　 4、云倉儲合作：我們現有的倉庫在北京順義那邊，長三角是我們規劃的之后要做倉儲的一個區域。

　　 5、金融合作：支付環節，小B金融。說得有點大，其實就是給寵物店做全方位的支付。

　　 6、自媒體合作：寵物這個行業怎么去宣傳呢？通過客戶也好，店鋪的老板也好，他們自身通過各個平臺去宣傳，然后通過我們來做一個內容的整體營銷。

　　 7、內容平臺合作：內容換量的合作。

< 鍋否聯合創始人 宋洋 >

　　

　　 2016年其實是一個特別冷的一年，不光天氣很冷，整個投資市場也很冷。在2016年本地生活的創業思路里面我們還是要轉一個思路，但是不能停，還要繼續往前走。所以我今天給大家帶來的主題是“轉變思路、繼續前行”。

• 中美主要電子商務全民消費占比

　　

　　 我們最開始為什么要做生活服務類的創業的項目呢？正如上面這張圖所示， 消費者在亞馬遜、淘寶上的消費比例只占2%左右，其他98%的消費都來自于吃喝玩樂住等線下生活需求 ，想象中千萬億級的O2O市場，是每一個進入者都想去切一塊的。

• 大量O2O公司倒下原因是什么？

　　 實際上，O2O在美國和中國都過得不好，那么，大量的O2O公司倒下是什么原因呢？我認為其中一個原因就是 盈利模式存在問題，沒有造血功能，在資本退去之后，就會出現大批量的倒下。

• O2O 幾個主要版塊服務現狀

　　 ①餐飲平臺

• 產品質量不達標

• 配送時效超時

• 服務態度差

　　 ②家政平臺

• 安全性問題

• 私自接單

• 服務質量不達標

　　 ③出行平臺

• 服務不如傳統出租行業

• 約車時效低于出租車

• 安全性低于出租車

　　 ④生鮮平臺

• 產品質量差

• 配送時效低

• 成本高

• 制約O2O發展的幾個痛點

　　 ①流量

　　 獲取用戶流量成本高，補貼造成有效用戶占比低。

　　 ②價格

　　 為了迅速增長而補貼，整體價格不足以支撐業務盈利，取消補貼，訂單大幅下滑。

　　 ③一線員工

　　 實施服務的一線員工穩定下差，服務意識低，人力成本越來越高。

• 互聯網的“贏家通吃”

　　 我們都知道互聯網公司做大了，規模化之后就可以做到贏家通吃，阿里巴巴、百度、騰訊都是這樣的例子，所以我們要規模化。每一個O2O企業都想自己來做平臺，甚至在座的很多還沒有創業的人都說想要做一個平臺，去顛覆其他公司。但是平臺真的好做嗎？ 做平臺就需要規模化、標準化，要做到互聯網的贏家通吃 ，要做到滴滴這樣一個級別。

• 口碑決定生死

　　 我們做的是生活周邊服務，所有的事情都離不開“服務”這兩個字。 做服務就需要做好口碑，只有口碑做好了，才能持續，我的傳播成本和新用戶的獲取成本才會低，才能活下去。 但是口碑靠什么？靠的是匠人精神。那么，匠人精神需要做的是什么呢？ 匠人精神需要的是精細化、定制化。

• 生活服務O2O的自相矛盾

　　 匠人精神需要的是精細化，而不是規模化；匠人精神里面的服務是定制化的，而不是標準化的。 比如：在日本，并沒有百度外賣、美團外賣、餓了么這樣的大品牌，他們的商業都極其完善，你想吃飯，出門走不到一百步就可以找到飯館、便利店或者是超市。日本的大飯館很少，都是一個一個小店，每個小店滿能足10―20個人的消費。這些小店往往是幾代人在經營，從爺爺到父親，再到自己，一直在做這樣一件事。所以，從餐飲上來看，日本人真正做到了匠人精神，這是我們需要去思考和反思的。

　　 我們做生活服務O2O，規模化、標準化和我們真正想要的服務上的精細化和定制化是相沖突的，無法融合。

• 傳統電子商務消失之后

　　 馬云老師說“電子商務之后不再提了”，我也覺得這件事情確實不應該再提了。其實電子商務消失說的是傳統的電子商務，如果未來的電子商務會是什么樣子呢？我們大概做了一個模型：

　　

• 社交

　　 社交是人類的基礎需求，高頻、剛需、強黏性。它也是互聯網的基礎屬性。 成功案例有：FB、微信。

• 共享經濟

　　 閑置資源分享、閑置勞動力分享、未來自由人的從業需求等，代表案例有：Uber、Airbnb。

• 逆向淘寶

　　 淘寶、亞馬遜、京東是公開商家信息，用戶找商品。逆向淘寶是反過來，公開用戶需求，讓商家找用戶。 我們稱之為后臺的數據前臺化，我們把后臺需求放到前臺去，讓每個人都可以提出自己的需求，由商家找到用戶需求來滿足它，這就是“逆向淘寶”。

　　 那么，社交+共享經濟+逆向淘寶，是什么呢？我覺得也許是未來。

• 未來的生活服務類企業怎么做？

　　 未來O2O或者生活服務類企業到底應該怎么去做呢？

• 去門店化

　　 首先要去門店化，門店在我們所有的運營成本里面占了很大的比重，尤其是在餐飲行業，門店大概占整個餐飲30%的成本，這是非常高的。所以，需要 大幅度降低租金成本，提高毛利率，提高投入產出率。

• 去平臺化

　　 不要再做什么大平臺，而是要做品牌，可以依托現有大平臺，科學獲取平臺流量。

• 去APP

　　 不做APP，微信、支付寶等超級APP都可以實現鏈接，單開發得不償失，它的開發成本、運營成本、推廣成本都極其高。

• 專注

　　 專注某一個垂直服務領域，把主營業務做專、做細，真正把服務質量提升上來，做好品牌。

• 合理定價

　　 無論是互聯網商業還是傳統商業，它一定是商業。所以，需要 回歸合理商業定價，放棄過渡補貼的商業模式，建立口碑，積累優質客戶。

• 鍋否的經驗分享

　　 1 、加入

　　 加入項目時，首先要像談戀愛一樣，盡可能了解并認可你的合伙人或者領導。 但凡有一點質疑的時候，都不要加入進來。同樣，創業者在找人的時候，一定要嚴，當你找的合伙人或者是員工質疑你的時候，你要么給他解釋清楚，要么就不要他。

　　 2 、看項目

　　 加入項目，無論是合伙人還是員工，都要像一個投資人一樣去不斷提出問題，只有把所有問題都弄明白了，才能加入進來。

　　 3、招人

　　 招聘，一定要嚴，不能為了短期需求，什么人都敢要。

　　 4、供應鏈把控

　　 食材供應鏈把控是所有餐飲企業最重要的上游節點，需要進行嚴格把控。

　　 5、生產質量把控

　　 食品安全以及產品質量把控，決定公司能夠走多遠。

　　 6、 服務質量把控

　　 超越外賣大平臺的精細化服務，對用戶存留及價格提升至關重要。

< 快服務 聯合創始人 鄧路 >

　　

　　 快服務定位是本地服務交易平臺，提供跑腿代辦、家政維修等專業化服務，解決用戶的各種生活難題。另外對于供方來說是服務技能的共享平臺，我們在全國各地尋找有閑散能力的人，他來提供剩余勞力，在這個平臺上變現。我們主要做三四線城市，這些城市下崗的職工越來越多，他們掙錢的渠道越來越少，我們提供這樣一個掙錢的方式，基本上一個月能掙到3000-5000塊錢左右。

　　 我們的目標是做平臺，但是要有步驟的去實現。我們現在主要做兩塊，一塊是跑腿服務，一塊是便民服務。

• 跑腿服務

　　 跑腿服務有什么問題？全國各地有很多小的快遞公司，在北京這樣的一線城市比較少，因為互聯網比較發達。但是在很多三四線城市有很多跑腿公司，他們為客戶提供定制化的服務，比如說幫你買東西、遛狗、開門、交燃氣費、交停車保險等等。這些跑腿公司規模都比較小，一家公司一年就做幾十單到一百單左右，價格是不透明的，因為東西是不同的。另外他們的服務能力相對比較弱，有的做不了，同時服務質量也沒法保障。

　　 我們想要做的事情就是做一個專人直送，就是快，同時我們會把價格標準化，我們在一個城市會有幾千個服務者，相對服務能力會比較強。第三個我們會引入一系列的保障機制，包括押金、擔保、保險，來保障用戶的體驗。

　　 我們的用戶其實就兩個，一個是商家，一個是個人。我們主要做商家部分，80%以上都是商家。商家的訂單有幾個好處，第一個訂單量相對大，另外他能夠接受這個價格。

• 為什么可以做這個事？

　　 北京這種創業公司或許很多，但是我們去三四線城市，基本上沒有競爭對手，那邊商家會有很多這方面的需求。舉一個簡單的例子，我們現在單量比較多的是送蛋糕，傳統的快遞是送不了蛋糕的，因為里面有很多水果蛋糕、芝士蛋糕，送慢了可能就壞了。大家買個蛋糕兩、三百是很正常的，讓他出30塊錢的跑腿費是可以接受的。還有鮮花，中國的節日很多，過節那幾天大家都會訂鮮花，傳統的快遞做不了，我們就從這塊切入。現在訂單量相對比較大的就這兩塊。

　　 對于商家來講，我們可以滿足他短時配送能力的需求，對他是剛需。比如開個蛋糕店，顧客要求把蛋糕送到家里，如果送不了就丟單了，提供送貨服務就可以多接單。對于個人用戶來講，我們滿足兩個需求，一個就是急、一個就是懶。

• 便民服務

　　 這是我們今年剛開始做的，單量還沒有那么多。便民服務的痛點是什么呢？可信度比較低，價格亂，上門慢。很多人會問你們做生活服務，其實就是一個生活服務類的信息入口，你們跟58有什么區別？

　　 第一個，我們的信息是實時在線的。 不像58只是把信息列出來，你需要一個個打電話去核實。

　　 第二個，我們的價格都是標準化的。 58上面可能每個人的價格不一樣。

　　 第三個，我們提供全流程的服務保障， 包括我們有服務者保險，有物品保價，服務者有實名認證和保障金，服務者收入也會有一定賬期，分站和總部有專職客服，所以如果一旦有什么問題我們能快速有效解決。

　　 我們的服務者有幾個特點：第一個就是明碼標價。第二個會提供服務擔保，我們所有的服務者都有培訓，包括他的東西也是押在我這里的，我們還會提供保險，我們會對整個服務做一個擔保。第三個就是上門快，因為我們是就近匹配，大概是3公里之內。

　　 做O2O現在最大的一個問題是什么？就是獲取流量。 我們的嘗試是做店中店，不是自己去開店，而是和原有的遍布在社區的各個社區店合作，讓他們知道這個地方可以下快服務的單子，我們不需要安裝任何系統，就可以把這個訂單導過來。

　　 前面的跑腿服務是以做B端為主，便民服務是以做C端為主，服務當地的居民。我們現在大概做了一百個城市，每個城市能夠簽30-200家店。從去年7月份開始，到今年3月份大概是700多個店。店做這么多，接下來怎么運營它們？怎么推廣？這個我們正在摸索優化，有好的經驗可以再分享。

• 快服務的解決方案

　　 我們的解決方案總結下來，主要是有這幾點：

　　 第一，我們通過共享經濟，或者說通過眾包，解決我們的成本問題。

　　 第二，怎么解決服務質量問題？我們有實名認證，有相應的保障金，來保證我們線下實際的服務質量。

　　 第三，我們收入怎么來？收入有幾塊：每年有20%-30%不等的交易傭金，我們也會跟當地的品牌商去做一些廣告合作。基于全國性的網絡，我們還會有一定的金融數據，通過合作方為藍領提供保險和分期，每一單都會有相應的收入。數據收入現在還沒有，這是更長遠的目標。

　　 第四，我們擴張的模式只是合伙人加盟，資本上不自己做，或者做得非常少，好處就是擴張得快。很多加盟的公司，加盟費動輒幾十萬，加盟商很難盈利。我們的事情會做得相對實一些，基本上每個城市能夠在三個月之內把訂單帶300，基本上達到300單的時候他就能夠有微賺，肯定是不虧的。

• 快服務的核心優勢

　　 1、全國網絡建設

　　 我們走的是加盟，而不是直營，所以擴張速度比較快，我們現在基本上已經擴到了100多個城市。拓城市如果只是加盟，他們的業務很難做起來，因為每個人的水平參差不齊，怎么辦？我們建立了快服務商學院，給他們做各種不同的培訓，利用微信、釘釘等線上工具，通過職業化的方式去管理他們。比如說所有款項的報銷、審批、財務等一套東西都是走線上的，包括業務的流程我們都會通過商學院的培訓去把控，我們建立了一整套的分站直營化的管理體系。

　　 2、城市網絡建設

　　 我們在每個城市設立功能架構齊全的分站，有了實際的分站和運作的人，當地的商家對你的信任度也會更高。有了分站，還可以做眾包招募、培訓、管理和運營。另外就是我們在城市里面建立便民服務中心，要求當地有便利店，他也需要有看得見的東西跟你合作，純線上的方式他就不可能進來，我們在石家莊做了比較多的試點。

• 快服務的模式差異

　　 有兩點跟其他不太一樣的：

　　 1、我們主要是通過眾包招募，做的是眾包的直營化管理。 這樣有幾個好處，擴張速度快，成本結構佳，區域適應性強。所謂的眾包，不是發保底的工資，你的工資是不固定的，你拿多少錢是由你干多少活來定的，這里面可以有其他的獎勵、等級區分。

　　 2、我們不是做C，而是主要是從TO B切入。 做C的話，如果是做生活服務會有個很大的問題，你的單量沒有那么多，你還需要巨額的補貼去獲取這些單量。我們通過做B切入有一個好處，就是起量快、單量穩定，每單不虧錢。我們平均客單價在20塊錢左右，基本上一個城市一個月的營業額可以做到10萬，在當地能養四個人，再加上房租成本等，每單都不虧錢。現在我們80%的單量是不虧錢的。

• 城市布局

　　 我們的城市布局不在一線大城市，主要在三四線城市。（見下圖）

　　

　　 比如說克拉瑪依、臨汾、邢臺、寧波，當然有大一點的合肥、寧波、長沙、成都，在這些城市有一個好處，就是巨頭沒有進入，競爭較少，你不用去拼成本，不用降到成本以下。我們希望將全國的三四線城市全部建起來，形成一個全國性的網絡。比如說我們現在跟一些大的快遞類公司在合作，他們來建干線、建倉儲，最終的末端更多是希望通過眾包、合作的方式去做，因為我們有全國性一張網，我們也可以成為它的一個合作伙伴。

　　 建了全國性的網絡之后，就可以建地方性的網絡，我們每個城市只要能夠招到100個服務者，一天就能接500單，這是一個比較不錯的數據。

　　 我們在每個城市都建立了便民中心，通過便民中心下單后，店主可以分成5%-10%。很多便民中心愿意讓我們去裝這個東西，只是說現在接下來去優化，便民中心怎么更多地去激活，很多便民中心就是一個夫妻店，他對互聯網的東西并不是那么了解，你得跟他說半天，這是做三四線城市的一個問題，你的用戶交易成本、商戶交易成本、合作方的交易成 本更高一些。現在全國已經進來約一千個便民中心，也會有不少單子。

　　

　　 大家看一個城市樣本，這是邢臺上線2個月的發展情況。差不多上線兩個月我們就能夠做到400單，三四線城市很多巨頭沒有介入，或者進入了投入資源也不多，做的并不好，包括美團、餓了么在邢臺也做得不好。說一下我們的定價標準，我們確實是保持在一個合理的售價，我們是當地出租車價格的1.2倍。邢臺一站，一個月400單一天就是八千塊錢，一個月營業額將近20w，利潤有4-5w，養一個4到5人的團隊就足夠了。

― End ―

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