文／Alex Ren, Robin.ly、TalentSeer創(chuàng)始人

編者按

本文作者，Alex Ren, 2012年以硅谷華人鮮有的銷售市場背景登陸硅谷，身為聚會(huì)中少有的商業(yè)背景華人，困惑于截然不同的思維方式。于是，在過去3年中交談了超過300名硅谷工程師，深感華人領(lǐng)導(dǎo)者的缺失，決心研究領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，以及中西方文化底蘊(yùn)對于領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的影響。

筆者認(rèn)為， 相對于華人領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)內(nèi)心修為，印度裔領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注傳遞價(jià)值觀，培養(yǎng)溝通能力、影響力、以及對商業(yè)的理解，而這些更加貼近西方對于領(lǐng)導(dǎo)力的定義。因此，華人工程師如果要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)該培養(yǎng)更強(qiáng)的軟實(shí)力，要實(shí)現(xiàn)從技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者到商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)換，并更深刻地理解所從事事業(yè)的社會(huì)意義。

本文試圖探討以下問題：

1. 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是什么？
2. 華裔和印度裔在文化上的差別如何導(dǎo)致不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格？
3. 處于變革期的企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者？
4. 華人該如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？

2500年前，中國古代的哲學(xué)圣人— 老子 出函谷關(guān)，留下彪炳千秋的洋洋五千言《 道德經(jīng) 》，其中一句“知者不言，言者不知”闡明了智者的修養(yǎng)方法及其效果。 老子認(rèn)為， 智者不應(yīng)是說教者，而應(yīng)通過自我修養(yǎng)，言行一致，豁達(dá)大度，以取得人們的尊崇。

大約200年后，另外一位道家代表人物、老子的繼承者— 莊子 在《 莊子，天下篇 》中提出“內(nèi)圣外王”。“內(nèi)圣”，即將道藏于內(nèi)心自然無為；“外王”，即將道顯示于外，推行王道。“ 內(nèi)圣外王”，意謂 內(nèi)有圣人之德，外施王者之政，即人格理想以及政治理想兩者的結(jié)合。 其中，“內(nèi)圣”是體，“外王”則是用。強(qiáng)調(diào)內(nèi)心修為的重要性。

可是這些和硅谷華人的領(lǐng)導(dǎo)力有什么關(guān)系？

深處硅谷，已經(jīng)習(xí)慣了印度裔高管甚至CEO比比皆是、華人高管寥寥無幾的現(xiàn)狀（舉例說，在2017年美國的財(cái)富500強(qiáng)公司中，有10家公司的CEO原來來自于印度，而來自中國大陸的為0）。能夠在美國這個(gè)全球的高科技領(lǐng)地占據(jù)頂級公司的頭把交椅，一定有非常之處；一個(gè)族裔在短短20年里面做到這樣的地位，也一定有非常之處！帶著這些思考， 筆者深度研究了兩位中印高科技領(lǐng)導(dǎo)者的代表：原百度首席運(yùn)營官陸奇及現(xiàn)微軟首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉（Satya Nadella） 。兩位都是杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，筆者無意貶損任何一位，只希望盡量客觀比較兩位的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格和特點(diǎn)，希望能激發(fā)讀者的對于不同文化鑄就的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的深度思考！

中印高科技領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格比較：陸奇 vs 納德拉

陸奇 vs 納德拉：早年成長歷程

陸奇 ，生于1961年的上海，5歲到15歲經(jīng)歷了中國文革年代，因父母受迫害，被送到江蘇小鎮(zhèn)的爺爺家里寄養(yǎng)，沒有水電，吃不上肉，所以營養(yǎng)不良，體格孱弱并且視力不佳，因此未能應(yīng)征上一份輪船制造廠的工作，19歲考上復(fù)旦大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)，從此走上漫長和輝煌的計(jì)算機(jī)研究和工作歷程。

6年后的1967年， 納德拉 出生于印度中部城市海得拉巴，其父親在英屬印度期及印度獨(dú)立后均擔(dān)任政府高官。從小熱衷于板球運(yùn)動(dòng)，幾乎對其他任何事情沒有興趣。和陸奇不同， 板球這種集體運(yùn)動(dòng)對其人格培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的培養(yǎng)產(chǎn)生了巨大的影響，比如如何激勵(lì)隊(duì)員、如何讓團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)一致，甚至如何打造企業(yè)文化。

納德拉成長的學(xué)校海得拉巴公立學(xué)校培養(yǎng)了諸多的領(lǐng)導(dǎo)者，如Adobe CEO Shantanu Narayen, MasterCard CEO Ajay Sinh Banga，以及諸多議會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人、學(xué)者和作家等。這所學(xué)校強(qiáng)調(diào)因材施教，而非成績至上。納德拉自認(rèn)為并非最聰明的孩子，但15歲就開始接觸計(jì)算機(jī)，并開始思考軟件、工程和個(gè)人計(jì)算機(jī)普及等問題。但他沒有通過印度最好的理工大學(xué)印度理工學(xué)院（IIT)的入學(xué)考試，但最終在Munipal Insititute of Technology讀了四年之后前往美國威斯康星大學(xué)密爾沃基分校（UWM)攻讀計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，并于1990年畢業(yè)。

在納德拉來美國的同一年，即1988年，陸奇在復(fù)旦大學(xué)遇到卡內(nèi)基美隆大學(xué)（CMU)計(jì)算機(jī)教授、圖靈獎(jiǎng)獲得者艾德蒙·克拉克教授，受其賞識(shí)和幫助，于1992年來到CMU攻讀計(jì)算機(jī)系博士，并于1996年畢業(yè)。

按照統(tǒng)計(jì)，硅谷華人和印度裔的受教育程度有一個(gè)顯著的不同點(diǎn)，印度裔在碩士畢業(yè)之后，有超過28%的人去讀了MBA, 而華裔尤其是中國大陸來的人，讀MBA的比例只有7.2%, 但是讀博士的比例則達(dá)到28.6%， 顯然印度裔更重視商業(yè)、管理，而華裔更重視研究和技術(shù)。 1996年，和諸多美國的華人工程師和印度裔工程師一樣，陸奇拿到博士學(xué)位，而同一年納德拉則拿到MBA學(xué)位。

硅谷華人、印度裔受教育程度比較

童年的陸奇受馬列思想的影響，夢想成為哲學(xué)家，認(rèn)為只有哲學(xué)家才最有能力解決世界的各種問題。但是迫于生活和就業(yè)的壓力，一開始本來想選擇物理，因視力達(dá)不到要求而改換到計(jì)算機(jī)專業(yè)。他的人生大多由于復(fù)雜的時(shí)代背景而改變歷程。但就其信仰而言， 和其他同時(shí)期的中國文人一樣，陸奇融合了中國傳統(tǒng)文人和硅谷技術(shù)工程師的特質(zhì)：內(nèi)斂、優(yōu)雅、從來不咄咄逼人，低調(diào)、積極、以行動(dòng)證明自己 。

和大多數(shù)的印度人不同，納德拉從來不是篤信宗教的人。相反，他認(rèn)為我們每個(gè)人天生是自由的，應(yīng)該由其所作所為和努力工作來判斷一個(gè)人，而非他擁有的財(cái)富。年輕的納德拉曾經(jīng)認(rèn)認(rèn)真真考慮過專業(yè)從事板球運(yùn)動(dòng)，他從板球運(yùn)動(dòng)中悟到一些領(lǐng)導(dǎo)力的原則，第一個(gè)原則是 不遺余力地進(jìn)行競爭，在面對不確定性和威脅的時(shí)候要充滿激情 ；第二個(gè)原則是 要把團(tuán)隊(duì)放在優(yōu)于個(gè)人地位和個(gè)人榮譽(yù)的位置上 ；第三個(gè)原則是 領(lǐng)導(dǎo)力首先要做是激發(fā)所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員的信心 。早年的這些經(jīng)歷塑造了兩位領(lǐng)導(dǎo)者各自不同的風(fēng)格： 陸奇帶有典型的中國傳統(tǒng)文化，強(qiáng)調(diào)內(nèi)心修為，而納德拉則強(qiáng)調(diào)競爭、團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力。

職業(yè)生涯：發(fā)展期

陸奇的職場生涯很順利，進(jìn)入IBM兩年后，很快被當(dāng)時(shí)的熱門公司雅虎邀請，參與后來的雅虎搜索開發(fā)并主導(dǎo)搜索廣告技術(shù)的開發(fā)。8年后，即2006年被雅虎委任為負(fù)責(zé)搜索引擎研發(fā)的資深副總裁并升為執(zhí)行副總裁。

納德拉比陸奇早6年參加工作，先在Sun Microsystems從事電子郵件等桌面軟件的開發(fā)，之后于1992年加盟微軟參與王牌產(chǎn)品-32位操作系統(tǒng)Windows NT的開發(fā)，他利用周末時(shí)間堅(jiān)持讀完了MBA課程。日常的工作包括全國各地拜訪客戶，說服各大公司使用微軟操作系統(tǒng)。后進(jìn)入Xerox PARC，硅谷顯赫一時(shí)的創(chuàng)新中心，進(jìn)行視頻點(diǎn)播技術(shù)的開發(fā)。

2008年，在PC出貨量陷入停滯時(shí)，搜索和在線廣告收入則持續(xù)增長，受當(dāng)時(shí)的微軟CEO史蒂夫.鮑爾默的委任， 納德拉擔(dān)任在線搜索和廣告業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人 ， 也就是后來的Bing業(yè)務(wù)。

自此開始，兩人有了實(shí)質(zhì)性的接觸和合作，并開始了長期的合作。2008年，納德拉和史蒂夫以及后來微軟人工智能事業(yè)部的負(fù)責(zé)人沈向洋，一起到硅谷邀請陸奇加盟，為此，納德拉同意自己匯報(bào)給陸奇。

陸奇加盟微軟之后， 打破了微軟既有的三年一輪的產(chǎn)品周期傳統(tǒng)，提速到三個(gè)月更新一次 ，以至現(xiàn)在微軟每天都有更新。 從此Bing在搜索引擎市場的份額從2008年不到8%增長到2016年其離職時(shí)超過20%，并基于此技術(shù)，開發(fā)了微軟“小冰”等人工智能相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)，為微軟今日在AI方面的布局打下來堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。

在陸奇領(lǐng)導(dǎo)Bing搜索引擎研發(fā)期間，2010年，納德拉得到一個(gè)機(jī)會(huì)去 領(lǐng)導(dǎo)原先的服務(wù)器與工具事業(yè)部 （誕生了Windows服務(wù)器及SQL Server等產(chǎn)品），并將該部門發(fā)展為后來的云和企業(yè)業(yè)務(wù)部，也就是今天的Azure部門。

納德拉年輕的時(shí)候，一本叫《 年輕人與火 》（Young Men and Fire, 作者：Norman Maclean）的書在他心目中留下了很深的印象，其中講述的12名消防隊(duì)員由于不聽從其隊(duì)長的領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致集體喪生。在負(fù)責(zé)云業(yè)務(wù)期間，納德拉認(rèn)為： 建立團(tuán)隊(duì)共識(shí)、培養(yǎng)信任和信用是他最緊迫的課題 。首先他把Azure作為微軟的主要業(yè)務(wù)之一，向亞馬遜AWS發(fā)起挑戰(zhàn)。其次，發(fā)起針對微軟長期形成的僵化文化的挑戰(zhàn)，比如說不接受開源軟件，他們將Windows Azure改名為Microsoft Azure，并宣布支持Linux平臺(tái)。在他強(qiáng)有力的帶領(lǐng)下，微軟的云業(yè)務(wù)從最早營收僅僅幾百萬，到2014年超過40億美元，到2018年10月，甚至在12個(gè)月內(nèi)的營收超過AWS, 達(dá)到260億美元。

領(lǐng)導(dǎo)變革：巔峰期

2016年，陸奇在微軟擔(dān)任執(zhí)行副總裁、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用和服務(wù)部門業(yè)務(wù)3年后，宣布離職，并在幾個(gè)月之后 加盟百度擔(dān)任首席運(yùn)營官，帶領(lǐng)百度更堅(jiān)決地向AI方向轉(zhuǎn)型 。

陸奇在職場上以勤奮著稱 ，每日4點(diǎn)多起床鍛煉，一直工作到深夜。他對自己要求很嚴(yán)格，即使到副總裁級別，也要求自己至少能看得懂其下兩級所管理的產(chǎn)品代碼，用他的話講，是為了防止被下屬所蒙蔽。加入百度之后，他對于產(chǎn)品和市場開始更加關(guān)注。

陸奇的管理風(fēng)格是一種” 標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)（Pacesetting） ”的模式， 首先以身作則，自己不僅要懂，而且要善于挑戰(zhàn)自己的下屬，讓他們更好的思考，并鼓勵(lì)他們自己作出最佳的決定。 陸奇用自身的人格魅力和努力勤奮的精神感染了大批工程師，深受其尊敬和愛戴。

納德拉則繼續(xù)在微軟長達(dá)25年的工作生涯。他帶領(lǐng)云服務(wù)業(yè)務(wù)所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)力獲得了微軟董事會(huì)的肯定。2014年，在微軟面臨移動(dòng)、云及后來AI等諸多機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的時(shí)候， 納德拉被委以重任，擔(dān)任這家當(dāng)時(shí)已經(jīng)有30年歷史的高科技公司的首席執(zhí)行官。

2014年2月4日，微軟兩任CEO宣布納德拉為微軟繼任CEO

但是微軟病了，員工倦怠了 。納德拉意識(shí)到 必須首先找回微軟的靈魂，并重塑文化 。他提倡“ 成長型思維 ”而非“ 固定式思維 ”。他認(rèn)為文化變革的關(guān)鍵是個(gè)人賦能，讓每個(gè)人成為獨(dú)立思考、創(chuàng)新的個(gè)體。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力有三個(gè)原則： 第一，向共事的人傳遞明確信息；第二，領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量；第三，找到取得成功和讓事情發(fā)生的方式 。

他強(qiáng)調(diào)“ 同理心 ”，也就是“ 同情心 ”加上彼此理解。這個(gè)和他個(gè)人家庭生活的遭遇有很大的關(guān)系。由于兒子因出生前宮內(nèi)窒息導(dǎo)致重度大腦性癱瘓，納德拉和妻子不得不長期奔波于醫(yī)院和重癥監(jiān)護(hù)中心，因此他成為一名富有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者， 對于技術(shù)和產(chǎn)品的社會(huì)價(jià)值非常看重，并努力找到每一個(gè)產(chǎn)品所帶來的社會(huì)意義。

納德拉希望微軟能夠?yàn)樯鐣?huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值，并以此激勵(lì)員工、合作伙伴及客戶。針對合作伙伴而言，他打破蘋果和微軟長達(dá)幾十年對抗的宿怨，大膽的宣布Office支持蘋果平臺(tái)，并和蘋果開展合作，使得微軟辦公軟件和企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品更廣泛地滲透到蘋果用戶群中。

與陸奇2018年黯然離開百度不同， 納德拉過去5年對于微軟的變革無疑是非常成功的。在納德拉的帶領(lǐng)下，微軟市值從2014年的2700多億美元，一躍成為今天市值最高的上市公司，達(dá)到8000多億美元，4年內(nèi)實(shí)現(xiàn)超過5000多億美元的市值增加。

微軟市值變化圖

陸奇 vs 納德拉：領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別

陸奇在與Y-Combinator的訪談中，提到他所信仰的 4個(gè)原則 ：

1. 每日學(xué)習(xí)，把每天的自己當(dāng)作不斷完善的軟件，每一天都有更新
2. 忠誠，講真話、信守諾言、勇于承認(rèn)錯(cuò)誤
3. 節(jié)儉，每一份的資源都可以有更好的利用方式
4. 承諾與執(zhí)行，只做自己能100%承諾專注的事情

他無疑是每一位CEO所夢想的最佳執(zhí)行者和員工的典型！他所塑造的拼搏者形象是任何一家蓬勃發(fā)展企業(yè)的最佳助推手！ 問題是，百度希望其領(lǐng)導(dǎo)變革！那么與納德拉這樣擅長領(lǐng)導(dǎo)變革的領(lǐng)導(dǎo)者相比，陸奇有什么不同呢？

變革領(lǐng)導(dǎo)的8個(gè)步驟

在哈佛商學(xué)院教授 John P. Kotter 的《 變革領(lǐng)導(dǎo)Leading the change 》一書中，提出了領(lǐng)導(dǎo)變革所需要的8個(gè)步驟， 創(chuàng)造緊迫性（Creat a sense of urgency）, 組建先導(dǎo)聯(lián)盟（Build a guiding coalition）, 制定改革愿景（Form a strategic vision and initiatives）, 組建先鋒隊(duì)（Enlist a volunteer army）, 用行動(dòng)解除障礙（Enable action by removing barriers）, 創(chuàng)造短期成功（Generate short-term wins）, 持續(xù)性加速變革（Sustain acceleration） 和使改革成為組織文化的一部分（Institute change） 。

相比于陸奇?zhèn)戎卦诩夹g(shù)管理執(zhí)行上， 納德拉無疑在文化重塑、樹立價(jià)值觀、發(fā)現(xiàn)共識(shí)、有戰(zhàn)略性地打造一個(gè)變革的團(tuán)隊(duì)方面具有優(yōu)勢 。 而成長于技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的陸奇，則更信奉自我修為，所謂的“內(nèi)圣外王”，用自己更強(qiáng)的理解和執(zhí)行力去推動(dòng)變革，但是如果沒有一個(gè)意識(shí)一致的變革聯(lián)盟，僅僅靠單槍匹馬，再強(qiáng)大也難以推動(dòng)復(fù)雜的變革流程。

領(lǐng)導(dǎo)力的定義

4個(gè)境界

在我看來，領(lǐng)導(dǎo)力可以分為4 個(gè)境界 ：

1. Lead yourself(自我領(lǐng)導(dǎo)）：這個(gè)階段從出生開始，一直到開始工作，需要漫長的學(xué)習(xí)過程，通常智力水平和紀(jì)律性會(huì)培養(yǎng)更強(qiáng)的能力
2. Lead others(領(lǐng)導(dǎo)他人）：從進(jìn)入學(xué)校開始，我們每個(gè)人都需要影響父母、老師、同學(xué)，進(jìn)入職場需要影響上司、同事甚至客戶，這個(gè)階段需要更多的溝通能力和影響力，需要將自己的觀點(diǎn)更好地傳遞到他人那里，情商和溝通能力會(huì)起更大的作用
3. Lead for change(領(lǐng)導(dǎo)變革）：對于一個(gè)處于危機(jī)的公司而言，變革通常是致命的，而原有的團(tuán)隊(duì)基因又很難改變，因此一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人就至關(guān)重要！變革領(lǐng)導(dǎo)者需要很強(qiáng)的號(hào)召力、危機(jī)處理能力、政治能力以及果斷的決策力。
4. Lead for results（目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)）：在更大范圍內(nèi)和更高層次實(shí)現(xiàn)運(yùn)營結(jié)果，是每一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界，目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者要求能夠長期目標(biāo)堅(jiān)定、意志堅(jiān)強(qiáng)，擁有一個(gè)團(tuán)隊(duì)和信任的團(tuán)隊(duì)，因此意志力非常重要。

雖然目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，但是往往其中的過程包含了復(fù)雜的變革。而這種變革又需要強(qiáng)有力的政治手腕。在華人工程師眼中， 政治 往往被認(rèn)為是一個(gè)貶義詞。實(shí)際上，三人之中必有政治，它無法避免。相反， 我們需要利用政治來實(shí)現(xiàn)正面的目的，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的成員，推行正面的價(jià)值觀，達(dá)到善良的目標(biāo)是政治所能賦予的正面能量！而政治，需要研究你所面對的每一個(gè)人的心理和訴求，是每一位領(lǐng)導(dǎo)者都需要培養(yǎng)的能力！

由此看來，納德拉既是一位優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者，也是一名優(yōu)秀的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者；而陸奇而言，目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)是其長處，而變革一個(gè)復(fù)雜的組織，長期堅(jiān)持一個(gè)堅(jiān)定的目標(biāo)，形成一個(gè)強(qiáng)有力協(xié)調(diào)統(tǒng)一的統(tǒng)一戰(zhàn)線，并不是陸奇的特長。

領(lǐng)導(dǎo)者思維：Handling things (對事）vs Handling people(對人）

來美國的中國人，大部分以學(xué)習(xí)工程方面開始，長期的學(xué)術(shù)訓(xùn)練造就了超強(qiáng)的邏輯思維能力，做事講究原理、流程和數(shù)據(jù)，邏輯推理環(huán)環(huán)相扣，所以是典型的 科學(xué)人 。

但是，當(dāng)我們進(jìn)入職場，才發(fā)現(xiàn)我們需要和人溝通，除了工程師之間因?yàn)橄嗤尘案菀诇贤ǎ?dāng)和其他人溝通的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)原來千人千面，每個(gè)人的個(gè)性都不同。所以， Handling people更像是藝術(shù) ，需要在溝通中理解對方的個(gè)性特點(diǎn)、喜歡的溝通方式甚至價(jià)值觀。

Handling people 需要在理解每一個(gè)人的訴求和心理基礎(chǔ)上，激發(fā)其潛能。如果組織的每一個(gè)人都可以激發(fā)潛能，那這個(gè)組織就有很強(qiáng)大的執(zhí)行力和學(xué)習(xí)力。所以領(lǐng)導(dǎo)者不能用威權(quán)，使用威權(quán)只會(huì)嚇到大家，不能夠激發(fā)大家。一個(gè)人要發(fā)揮其潛力，一定不是外界的壓力使然，而是其自身的動(dòng)力和組織的目標(biāo)高度一致，因此心甘情愿地發(fā)揮最大的能力和創(chuàng)造力，組織中有大量的此類人才，就可以強(qiáng)大到無所畏懼！

華人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力：三個(gè)步驟

從更頻繁、更積極的溝通開始

中國人信奉老子的哲言： 知者不言，言者不知 。認(rèn)為這是智者的理想修養(yǎng)態(tài)度，在自己沒有很深的理解和修為之前，不宜夸夸其談，以避免別人看到自己的短處。

所以我們?nèi)A人在開會(huì)的時(shí)候比較慎重地提意見、提問題；所以我們在聚會(huì)上，不太輕易主動(dòng)和陌生人打招呼；所以我們在危機(jī)的時(shí)候，不大敢主動(dòng)站出來試一試！所謂陳勝吳廣”寧有種乎“，不是因?yàn)樗麄儽晃蔀轭I(lǐng)導(dǎo)人，而是因?yàn)樗麄冊谌粘＞蛶椭鷦e人、影響別人，當(dāng)他們振臂一呼，就有萬千民眾響應(yīng)！

我經(jīng)常在硅谷和希望成為領(lǐng)導(dǎo)者或者創(chuàng)業(yè)者的工程師們交談。我問他們，你覺得你有多大的號(hào)召力？你覺得你有多少靠譜的人會(huì)跟著你？殊不知，這些影響力才是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司成功的根本，沒有足夠強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，你的成功概率就會(huì)大打折扣！

硅谷的印度裔是全球最積極、溝通最頻繁的群體！他們從最早一批創(chuàng)業(yè)成功的人，如Sun Microsystem的Vinod Khosla?開始，成功之后創(chuàng)立風(fēng)投Kholsa ventures, 積極投資，培養(yǎng)更多的印度裔創(chuàng)業(yè)者，使得這個(gè)群體在很短時(shí)間內(nèi)成為硅谷的中堅(jiān)力量！

他山之石，可以攻玉！我們不應(yīng)抱怨，應(yīng)當(dāng)勇敢講出來（speak out）, 應(yīng)當(dāng)勇敢溝通起來（reach out）, 應(yīng)當(dāng)敢作敢當(dāng)！這才是領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)！這才是5000年文化所塑造出來智者敢為天下先、勇當(dāng)潮頭的精神！

從技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者到商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

除了 勇氣 ，接下來我們需要的就是 智慧和能力 。我認(rèn)為，十幾年來，我們?nèi)A人在美國職場最難突破就是 從技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者到商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的升級 。不能夠從實(shí)操層面脫胎換骨，不能夠在戰(zhàn)略層面擁有話語權(quán)，就很難最終成為CEO級別的領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為，應(yīng)該從以下三個(gè)方面來著力，以實(shí)現(xiàn)這樣的終極轉(zhuǎn)換：

1. 理解商業(yè)：理解自己工作的商業(yè)背景，不管你從事的是任何細(xì)節(jié)的工作，嘗試從公司的最高層面理解所在的業(yè)務(wù)和技術(shù)，弄明白到底它有多重要？為什么這么做？如果你是CEO，你會(huì)怎么定義和實(shí)施和你相關(guān)產(chǎn)品的策略？最后，一定要理解所在公司的DNA。
2. 接近客戶：嘗試能夠接近客戶的工作。一個(gè)企業(yè)存在的根本原因是能夠解決客戶或者用戶的問題。長期只關(guān)注技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)忽略市場的敏感性，而且不能夠深刻地理解產(chǎn)品的基因。努力嘗試做一些接近客戶端的工作，甚至嘗試去做銷售市場類的工作，會(huì)培養(yǎng)自己的商業(yè)和市場敏感度，有助于成為合格的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
3. 目標(biāo)一致：嘗試?yán)斫夤镜膽?zhàn)略目標(biāo)，將自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致，做你的上司、你的CEO認(rèn)為重要的事情，納德拉的成功很大程度取決于他在領(lǐng)導(dǎo)云服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，就是因?yàn)樗龅氖虑槭俏④浀母竞臀磥恚虼水?dāng)微軟需要一新的CEO的時(shí)候，納德拉已經(jīng)準(zhǔn)備好了。

注重培養(yǎng)溝通能力和影響力

在做好技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者到商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)換的同時(shí)，也需要鍛煉自己的 溝通能力，培養(yǎng)自己的影響力 。私募大王、凱雷資本的創(chuàng)始人 David Rubenstein 曾經(jīng)說過，領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)能力層次，第一個(gè)層次是 努力把事情做好，用行動(dòng)證明自己 ；第二個(gè)層次是 講出來影響別人，說服別人追隨自己 ；第三個(gè)層次是 寫出來，更大范圍、更深遠(yuǎn)地影響你所在的整個(gè)群體 ！

在美國的華人工程師，通常能夠做到第一個(gè)層次—把事情做好，很少有人能做好第二個(gè)和第三個(gè)層次。這就是為什么我們看到今天華人的領(lǐng)導(dǎo)者如此之少的根本原因！

把事情做好的同時(shí)，利用語言和筆桿子，將自己的思想傳遞到同事、合作伙伴、客戶的心里，你就建立了自己的統(tǒng)一戰(zhàn)線，你就為成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者做好了準(zhǔn)備！

5000年的文化，老子、孔子、莊子等等先賢的思想深刻地烙印在我們的思維中，當(dāng)我們深處截然不同的西方文化氛圍中，更多地嘗試用兼容并包的心態(tài)，更積極地去學(xué)習(xí)和社交，才是自我升華的唯一路徑！