本文主要內(nèi)容是企業(yè)進(jìn)入高速增長(zhǎng)階段之后，該如何重視團(tuán)隊(duì)和文化建設(shè)。

1. 在建設(shè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，雇用一些有抱負(fù)、有熱情的員工，避免機(jī)械的勞動(dòng)者

我認(rèn)為，企業(yè)的員工類型都是有一個(gè)固定范圍的。

一方面，有些員工就是為了工作而工作。他們進(jìn)入公司，努力做好自己的本職工作。除此之外，沒(méi)有任何其他想法。他們關(guān)注的只是優(yōu)厚的薪酬待遇和有趣的項(xiàng)目工程。在確定別家公司無(wú)法提供這些想要的條件保障之后，他們才會(huì)選擇留在當(dāng)前公司。

另一方面，有些人雖然只是普通員工，但他們的行為表現(xiàn)得好像是公司創(chuàng)始人一樣。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)椋麄儼压井?dāng)作自己的智慧結(jié)晶，傾注所有熱情，堅(jiān)信公司能夠取得更好的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)任務(wù)。他們的目光不會(huì)局限在自己的本職工作上，而是處處為公司利益著想。只要是對(duì)公司發(fā)展有幫助的事情，他們都會(huì)毫不猶豫地去做。。

他們與公司共同進(jìn)退，有福同享，有難同當(dāng)，會(huì)拿出全部的時(shí)間和精力來(lái)幫助公司發(fā)展。我認(rèn)為，對(duì)于處于高速增長(zhǎng)階段的公司來(lái)說(shuō)，這類人就像細(xì)胞中的線粒體一樣，能夠不斷制造能量。

作為一名CEO，你必須要對(duì)這兩類人有所了解，并且盡自己最大的努力去網(wǎng)羅后一種人才。他們進(jìn)入公司工作之后，你還要適當(dāng)給予他們獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于大多數(shù)剛起步的初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雇用大量“線粒體”人才并非難事。但是隨著公司的發(fā)展成熟，能否持續(xù)保持高比例的此類人才，還是一個(gè)未知數(shù)。因?yàn)檫@一過(guò)程是需要耗費(fèi)很多精力的，在一家成熟的科技公司，“線粒體”人才的數(shù)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于初創(chuàng)企業(yè)的。

所以說(shuō)，為了招到這類員工，你一定要嘗試各種方法，充分利用各類資源。就我個(gè)人而言，人才收購(gòu)是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。順利招到這些人才之后，你要想方設(shè)法留住他們。如果有必要的話，還得打破傳統(tǒng)規(guī)則，為他們提供高于預(yù)期的優(yōu)越薪資條件。

2. 盡早解決團(tuán)隊(duì)成員背景多樣性的問(wèn)題

為了實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模擴(kuò)張，你需要配備來(lái)全世界各個(gè)國(guó)家和各個(gè)行業(yè)最為優(yōu)秀的人才，避免團(tuán)隊(duì)構(gòu)成過(guò)于單一。

我們都知道這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：那就是與人數(shù)較多的公司相比，人數(shù)較少的公司想要在雇用新員工時(shí)保證專業(yè)和背景的多樣性，容易許多。

公司原有人數(shù)越多，想要找一個(gè)不同種類人才就越困難。他們想要申請(qǐng)通過(guò)公司的面試都不太可能，更別說(shuō)成功加入了。所以說(shuō)，多樣性這個(gè)問(wèn)題，越早解決越好。一旦公司進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張之后，這個(gè)問(wèn)題處理起來(lái)就比較棘手了。

而在這一點(diǎn)上，Pinterest的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人Ben Silbermann和Evan Sharp，就做得非常正確。他們?cè)诎l(fā)展早期，就雇用了年輕的女工程師Tracy Chou。因?yàn)樗麄冎溃@種一箭雙雕的方法，不僅能夠收獲Tracy Chou這個(gè)人才，而且向其他優(yōu)秀女性工程師發(fā)出了友善信號(hào)，告訴她們Pinterest是一個(gè)值得考慮的去處。

3. 盡快做出決定，拒絕拖延

有句話說(shuō)得好，長(zhǎng)痛不如短痛。當(dāng)你想要做出某一決定時(shí)，就相當(dāng)于貸了一筆款，你拖延的時(shí)間越長(zhǎng)，雪球就滾得越大，要還的利息就越多。因此，無(wú)論是開發(fā)產(chǎn)品還是研究技術(shù)，或是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一定要盡早盡快做出決定，將拖延可能產(chǎn)生的成本和代價(jià)降到最小。

最為優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)始人，一定要有當(dāng)機(jī)立斷和攻堅(jiān)克難的勇氣，今天能夠完成的事情千萬(wàn)不能拖到明天。舉個(gè)例子，如果某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了負(fù)面影響，或者他的工作表現(xiàn)沒(méi)能達(dá)到你的要求，那么一定不能猶豫，最好在半年時(shí)間之內(nèi)‘勸退’他們。總之，在整個(gè)過(guò)程中，你只有盡快做出決定，避免拖泥帶水，才能切實(shí)增強(qiáng)公司的實(shí)力。

4. 每一次失敗都是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的最佳機(jī)會(huì)

每一家初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)不斷嘗試新興事物，推出創(chuàng)新功能和產(chǎn)品。但要知道，大多數(shù)都不會(huì)成功。在面對(duì)這些失敗時(shí)，不少企業(yè)都只是簡(jiǎn)單地接受，并且很快轉(zhuǎn)移到下一個(gè)目標(biāo)上。但其實(shí)，這是不對(duì)的。他們錯(cuò)過(guò)了一個(gè)從失敗案例中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的絕佳機(jī)會(huì)。亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們要把失敗看作是交給成功的學(xué)費(fèi)。”

5. 永遠(yuǎn)保持積極學(xué)習(xí)的態(tài)度，應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的各種變化

對(duì)于處在高速發(fā)展中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，唯一不會(huì)改變的就是“變化”。

我記得Silbermann曾經(jīng)在一次問(wèn)答中表示：“就在我努力找到一種最佳方式來(lái)管理一家擁有100名員工的公司時(shí)，它已經(jīng)在不經(jīng)意間變成了一家擁有200名員工的公司。”

在一家初創(chuàng)企業(yè)中，變化是常有的。比如說(shuō)，你所扮演的角色會(huì)發(fā)生變化；人們對(duì)你的期望會(huì)發(fā)生變化；公司的內(nèi)部流程會(huì)發(fā)生變化等等。說(shuō)實(shí)話，變化是一件好事，一成不變的初創(chuàng)企業(yè)是不會(huì)取得成功的。

所以說(shuō)，如果你想要帶領(lǐng)一家處于高速發(fā)展的企業(yè)走向成功，那就一定要接受并且適應(yīng)這種變化，保持一種時(shí)刻學(xué)習(xí)的積極心態(tài)。當(dāng)然了，在這一過(guò)程中，你可以雇用一位導(dǎo)師，也可以多接觸一些同行，利用各種有利因素幫助公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

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