本月16號，聯想之星創業CEO特訓班第十期LS10開學典禮隆重舉行，拉卡拉集團董事長孫陶然出席典禮并給學員講授了開學第一課《創業企業的戰略和商業模式》。

有的企業的商業模式需要融很多的錢才能做成，有的商業模式不需要融錢，因為它一開始就可以靠自有的資金滾動發展起來。我們應該選擇哪一種商業模式？

我認為需要先燒掉巨量的資金，然后才能夠成功的商業模式，是只有極少數的幸運兒才可以選擇的商業模式。對于絕大部分的創業者來講，還必須選擇那種可以靠主營業務盈利，并且逐步擴大盈利的這樣一種商業模式。

這種商業模式有幾個前提，第一個前提是你未來的市場，未來的用戶需求一定是無限的，或者說是大眾的、絕大多數的剛性需求。第二個條件就是這個創業者本人要有非常大的忽悠本事，還要有非常大的成功的運勢，你能夠不斷融到越來越多的錢。

絕大部分創業者還必須考慮自己所做的業務怎么能賺錢，如何靠著自己的盈利來支撐公司一步一步去發展。一方面要祝賀融到那么多資的星友，另外一方面其實也提醒大家，做企業，現金流是非常重要的，不管你現在賬上有多少錢，不管你先融到了多少錢，如果你不知道你怎么賺錢，并且不知道你怎么樣去接近盈虧平衡和賺錢，你賬上再多的錢，都是坐吃山空，一旦你坐吃山空光了，又融不到再多的錢，你的企業就陷入了困境，這個需要我們所有的人來共勉。

合格的CEO需要三個素質，第一個是志存高遠。你作為CEO創業，你定一個什么樣的遠大目標，這個很重要。如果我們的目標只是小富即安，賺一點錢我們幾個人分一下，買一個別墅，買一個車，那么這個企業永遠做不大。

如果你定位在一個非常遠大的志向上，就可以法乎其上，得乎其中，這是非常重要的。我們在做投資的時候更關注的，就是看他的創始人是不是一個志存高遠的人，是不是一個志向很遠大的人，如果不是，我們是絕對不會投的。只是志存高遠，眼高手低也不行，滿嘴談的全世界最先進的名詞，和最先進的概念，那也是不行的。

第二個素質就是意志堅定，遇到任何的問題都打不垮。我們見有很多很脆弱的人，在創業的路上，你會遇到非常非常多的挑戰和波折。這個時候你作為領軍人物，你能不能夠不被擊跨，如果你先衰了，你先頹了，你先喪失信心了，你的公司就完蛋了。

第三個就是胸懷寬廣，你是不是一個胸懷寬敞的人，就決定了你能不能找到人才，能不能把人才hold住，一起向前發展。什么是胸懷寬敞，你股權設計，你對下屬分工安排，還有公司很多重要階段，其實都在考驗這個創始人的胸懷。一個沒有胸懷的人，他是沒有辦法凝聚起一批人才，堅持下去的，很多創業公司走著走著就分家了，就各奔東西了，很大程度上的原因不僅僅是對戰略方向上的分歧，很多分裂的公司原因是對未來的看法不一致，其實這不是表層的因素，底層因素應該還是利益和整個協調的問題。

戰略能力是創始人必須具備的核心能力。CEO就是船長，你這個企業大一點就是泰坦尼克號，小一點就是敦刻爾克的小舢板。無論是大船還是小舢板，最重要的有三個因素。

第一個是方向，你要去敦克爾刻救援，必須從英國往南開，往東，往北開，往西開，你是走不到目的地的，方向走偏了。

第二個是航線，知道往南開，還必須設置出正確的航線，你的航線不對，泰坦尼克就撞到了冰山，即使萬噸巨輪，也會撞翻的。

第三個是執行能力，那個船的發動機，或者劃漿的水手，他必須拼命去劃，才能劃向目的地。對于CEO來講，給你這艘船指明方向和航線，這就是企業的戰略。CEO必須有戰略能力，而且戰略我認為有高低之分，高下之分。

戰略水平高和低，差別很大，戰略水平高你可能就制定了正確的航線，就可以事半功倍，水平低，可能最后是事倍功半。戰略決定是分高下之分，軍事上來講，高明的戰略是不需要士兵去拼刺刀，因為它謀劃得早，在帷幄之中就已經決勝千里之外，不需要打就已經贏了，或者稍微一打就贏了，這就是高明的戰略。高明的戰略就不需要士兵去拼刺刀，這個高下之分的差距是非常大的。

不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰

這句話想說什么含義呢？想跟各位講的是戰略非常重要的，對于一個企業來講，戰略非常重要，制定戰略是創始人責無旁貸的使命，是創始人的核心任務，是創始人的第一任務。

船長的崗位在駕駛室，創始人的使命是定戰略。柳總提出了管理三要素，建班子，定戰略，帶隊伍，柳總說我天天玩，但為什么拉卡拉卻能發展得很好呢？我認為就是我把管理三要素做得比較好，我再怎么玩，沒有影響我去定戰略，反倒加強了我的定戰略。

若一個CEO每天7×12小時坐在辦公室，盯在公司這個攤上，如果你沒有把戰略定對，定好，你依然無法讓這個企業發展起來。所以諸位創始人一定要非常清楚，您創業，您管理這家公司，最核心的事情是把你的戰略定下來，定對，定好。

我剛才講過戰略是有對和錯的，戰略是有高有下的，有高明的和不高明的戰略。解放戰爭時期，當共軍制定出打土豪，分田地，土地改革，再加上遼沈和淮海戰役等，你不需要前線的士兵一槍一刀拼了。如果是一個錯誤的，不高明的戰略，最后就會變成殺敵一千，自損八百，所以戰略是一件非常重要的事情。對于創始人來講，你把80、90%的時間都用在戰略上，都不為過。一定要為你的企業制定出一個正確的高明戰略。

不謀全局者，不足以謀一隅，不謀大勢者，不足以謀一時

這是《孫子兵法》里的，講的什么是戰略。我認為戰略需要頂層設計，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，然后才能想清楚今年的事。如果不去想十年的事，直接就上來想今年的事，你想不清楚的，要先想清楚全局的事，再去想局部的事。這就叫頂層設計，在聯想文化里面有一句話叫退出畫面看畫，油畫如果離得很近，看到的都是色塊，只有推到一定的距離，才能看出來這個畫畫的是什么，這就叫退出畫面看畫。

還有一句話叫一眼看到底的能力，要求領導者必須具備這個能力，不要被表面的現象所迷惑，要看清楚事物的本質。我喜歡舉的例子是在山腳下你看不清楚路，到了半山腰就能看得很清楚，如果站在山頂上，你就能看清楚怎么樣走出這個山的路。只有站到足夠的高度，想得足夠長遠，才能規劃你的戰略。

所以我認為制定戰略是創始人的使命，只有創始人親自全盤去制定，才能制定出正確的高明的戰略。這一點我和很多人的想法不太一樣，我不認為戰略是可以跟班子討論出來的，我也不認為戰略是可以跟顧問討論出來的，戰略只有這個企業的創始人自己反反復復的思考掂量，系統的思考之后，取舍之后，能夠制定出來的。

領導者永遠不可以用別人的思考來替代自己的思考。既不要用別人的思考替代自己的思考，也不能夠用多數人的意見來綁架自己的決策。領導者必須自己把你企業未來方向、步驟，想清楚，設計出一套方案。

當然這一套方案設計出來了之后，你應該跟你的班子成員，你跟下級來反復的溝通、推敲，甚至你為了調動你的合伙人的積極性，你可以引導他們說出你設計好的這個戰略，讓他們感覺這個戰略是他們設計出來的，所以他們更認同，更有積極性，這都是技巧。但是本質上最后制定這個戰略，必須是你自己本人全面、系統思考過。因為戰略是一個整體，它是一環扣一環，不是拼湊出來的。所以定戰略作為創始人的責無旁貸的使命，必須進行全局系統的思考和謀劃。

戰略四要素：目標、打法、資源、激勵

戰略是打贏戰爭全局的謀略，具體來講，就我們企業而言，什么是企業的戰略？企業的戰略我認為應該把它理解為目標、打法、資源和激勵，對于一個企業來講，未來三年、五年，你的目標是什么，實現這個目標的打法是什么，你怎么樣為這個打法配備資源，以及相應配套的激勵政策，這幾個要素組合起來就是你的戰略。

很多企業創始人容易犯的錯誤，是把戰略目標當作戰略。比如說企業制訂了一個戰略，十年成長十倍，或者企業制定了一個戰略，要成為行業數一數二，這是你的戰略目標。當然也可以作為一個激勵士氣的口號，寫在墻上，天天喊一喊，這絕對不是戰略的全部，只有目標的戰略是實現不了的。制定了目標，還必須找到實現目標的打法，有了打法還必須看一看你的資源支撐不支撐這種打法？如果不支撐，那就要改打法。目標、打法、資源全部OK了，還要配套激勵體系，否則也是實現不了目標的。

對于初創公司來講首先不是目標的問題，而是方向選擇的問題。對在座的諸位來講，我不知道你現在公司的戰略定得怎么樣，對不對，高明不高明。我們先說目標，對于初創公司來講首先不是目標的問題，而是方向選擇的問題，你這個公司選擇什么樣的方向去發展，什么行業，什么細分領域，什么樣的需求產品，這件事是我們每個創業公司首先要解決的一個很重要的問題。這個問題定了之后，才是你設定一個三年目標，三年目標之前你需要有一個十年目標，然后倒推三年目標。

你選擇同樣的方向，還可以選擇不同的航線。如果方向都是做一個優秀企業，你可以選擇做不同領域的優秀企業，具體這個領域選定了之后，還有不同實現的路徑。而這個路徑高明不高明，就會決定了你的成敗，決定了你的事半功倍，還是事倍功半，我們的創始人們你花多少的心力去研究你的目標和打法，都不為過，你可以什么都不干，就把戰略這四要素干明白了，你就可以做出一個偉大的企業。這四要素沒有干明白了，你天天在哪里怎么干，都沒有用了。

在企業之中，第一核心資源是有沒有合適的領軍人物。目標打法確定了之后，就是要配資源，要看有沒有資源支撐你這樣一個地方。如果小米+步槍，你就必須打游擊戰，你就必須設定一個5-8年才能打贏這個戰爭的準備。如果你有原子彈，你就可以直接把它扔在日本的國土上，人家直接就投降了，所以資源和打法要配套。

資源的第二個是錢，你有沒有足夠的錢，雖然我們也想打一場立體戰爭，但是我們沒有飛機，沒有航空母艦，沒有足夠的彈藥，那你就打不了，資金肯定是非常重要的一個資源。

第三個資源是武器，你要想立體戰爭，有沒有航空母艦，有沒有潛水艇，只有小米加步槍你打不了。企業里面武器是我們的產品，你有沒有產品跟得上，一條產品線只能創造一定的收入和利潤，想開第二條產品線有沒有合適的產品，有沒有打造出來的。當然管理制度也是一個資源瓶頸，你的企業是否具備了雙線作戰，并行運營的這種制度和能力，這也是很重要的一個資源。這幾個方面的資源，都會制約你的打法，你必須根據資源的情況，調整出一個能夠支撐的打法。

戰略的第四部分是激勵，激勵就是工資、獎金、股權和期權這樣一套激勵體制，三年目標和六年目標要有一個配套的激勵體系，做成了就獎勵，做不成，就拿不到這個獎勵。

管理過程中的三個階段

第一個階段是親歷親為階段，這個階段的企業創始人必須兼董事長，兼CEO，兼產品經理，兼財務部經理，兼銷售經理，兼前臺，一般創業的早期都是這個階段，例如二三十人以內這個階段，這個階段創始人必須親歷親為，但不是說所有的事都是你自己做。作為創始人你必須親歷親為，親自去做產品，親自去盯生產，親自去盯研發和銷售，每個環節你都要懂，都要眼睛照顧得到，手顧及得到。

第二階段就是身先士卒，這個企業可能是30人、100人的規模，你已經有了完整的部門，還有一些班子成員，團隊成員，有了分工，這個時候作為創始人，作為一把手，你一定要身先士卒。就是你一定要沖在最關鍵的戰場上，如果這個階段公司核心任務是產品研發，你就要沖在研發第一線，其他的產品銷售可能有別的人去分工負責。如果這個階段融資是生死階段，你就要沖在融資的前線。哪里有危險，哪里最關鍵，你就沖到哪里CEO就要當沖鋒隊的隊長。

第三個階段是保駕護航，在這個階段一把手干三件事。

第一件事是把握方向，你下面有四五個產品線，每個產品線的方向對不對，你去把握，幫助他們去找方向。

第二件事做后援，下面的一把手解決不了的問題，你出手解決，幫他們解決他們解決不了的問題，例如他們融資融不到了，你去幫他們去融資，或者他在管理上出現了瓶頸，你幫他去改善管理。

第三件事是做協調，協調各個內部之間的配合工作，這個時候一把手不應該親歷親為，也不能身先士卒，你必須放權，放手下去，你去把握方向、后援和協調這三件事。

各位的企業大多數還處在身先士卒階段，還沒有到第三階段。可能還有一些處于親歷親為的階段，最可怕的是親歷親為階段你不干，你去身先士卒，那個時候一定會很累很累的。今天不講那么細，但是我希望大家有一個概念，就是你在你的企業內部角色和任務，是會變化的。

商業模式就是賺錢的方法

關于商業模式，有很多種說法，教科書上講的很復雜，什么利益相關者的交易結構，什么叫做商業模式？就是企業的賺錢方法，怎么賺錢，這就是你的商業模式。而怎么賺錢的前提，你必須做出有人愿意花錢買的產品，必須找到源源不斷賣出去的方法。這兩點做到了，你的企業就可以邁向第二階段。

在找方向的時候，不是有什么方向我都去試，哪個成了就算哪個，這個是散彈打鳥，也不能同時是兩個方向就保險，找方向的時候應該是我分析出最有可能的成功方向，然后集中全部力量去把它做成了可行。

這個階段度過了之后，企業就進入到了第二個發展階段，單項冠軍，就是要把你這個產品賣成銷量數一數二，我做出了一個有人愿意花錢買的產品，也找到了賣方，那我就要把真正銷售收入實現，把利潤實現，這也是一個非常大的挑戰。

第二個階段完成的企業，至少是收入過億，利潤應該是兩三千萬以上的數量級，不管你做什么產品和服務，你如果能夠把收入做到過億，把利潤能夠做到兩三千萬，我認為你這個企業完成了第二階段。而要實現過億的收入，幾千萬的利潤，那對你的管理上的要求，對你人才上的要求，對你運營上的要求都是非常高的。很多初創企業在這個階段上垮掉了，當他向全國擴張的時候，造成了巨額的虧損。

第三個階段，你在第一條產品線上已經獲取了規模收入和利潤之后，這個企業還要過一關，一心二用，就是雙線運行，你要開辟第二條和第三條產品線，因為任何一個企業要可持續成長，只靠一個產品線是不行的。你需要有兩條三條產品線，這個時候又是另外一個挑戰，這個挑戰就是一心二用的挑戰。

第四個階段是生態系統，這是所有創業者都非常喜歡的階段，我們都希望把我們的企業打造成一個生態系統，我們對我們產業鏈的上下游，左右游都有所涉獵，有所布局，有所投資，有所整合。我認為這個階段是一個極高難度的階段，用圍棋來講，這是一個超一流的，超一流的選手只有幾十人，只有極少數的企業可以進入到生態系統階段。比如說現在我們看到的BAT，包括現在追趕BAT這些企業能做到，這些在企業之中也是極少數的。

創業是一輩子的事，所以要一邊創業一邊生活，不要因為創業而影響了你的生活品質。

各位一旦開始了創業，你就開始了一項十年以上的長跑。不要著急，時間到了，終點就到了，時間沒到，終點就不會到，而且對很多創業者還不是十年的長跑，是終身的長跑，即使把企業賣掉了，企業哪一點不順，你也得回來收拾。創業是一輩子的事，所以要一邊創業一邊生活，不要因為創業而影響了你的生活品質。不要說等我創業成功之后，我再去旅游，再去陪孩子，再去交朋友，只要你的生命沒有終止，你的創業沒有終止，最好的辦法是一邊創業一邊生活，兩邊都安排好。

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