多數有關 樂視影業 董事長兼CEO、新 樂視 管理委員會主席 張昭 的報道，似乎都會提到抽煙這個細節，而令小娛印象深刻的卻是這位55歲“再創業者”的精力充沛。

晚上9點，工作已經12個小時、剛結束一場會議的張昭坐在窗口吹著冷風，一件薄襯衫，眼鏡架在額頭上，瞇眼盯著手機。這個點兒通常我爸都已經快要睡了，張昭還要接受幾家媒體采訪，在公司待到12點后，回家再處理一天的微信與短信。

“差不多每天都是這樣，”持續工作的狀態讓他記不起上一次的閑適是何時。不過他也和大多數人一樣，喜歡在睡前看片，這是他每天感到不那么焦慮的時候。最近在看自家的《獵場》以及《紙牌屋》的第五季，令人驚訝的是，張昭說自己很喜歡里面的愛情戲份，“那種美好讓我更加相信情感的力量，相信做回自己更重要。”

在經歷過樂視風波、融創注資、公司轉型、人事調整等一系列大變動后，張昭沒有辦法停下腳步。 “這一年確實是太難了，按照 孫宏斌 的說法，‘（這些故事）你編都編不出來’。 ”他也忍不住自我調侃，“樂視影業今年差一點就沒了。”

從組建光線到創立樂視，無論市場怎么變化，張昭身上的危機感很強，一直在思索如何把“危”轉化成“機”。就在幾日前，樂視影業宣布更名為新樂視文娛，新樂視從過去以電影內容為主轉為以電影、影視劇為媒介運營IP，開發衍生產品，在整個家庭大屏娛樂市場打造垂直閉環。

這種轉型早有跡可循。今年6月上影節期間，樂視影業舉辦戰略發布會，對外發布了包括張藝謀《影》、動畫版《狼圖騰》、李仁港《刺局》、袁和平《奇門遁甲》等12個項目，彼時樂視影業的定位已經從單純的電影公司，變為以用戶為中心的IP運營公司。

“這是我的再次創業，”張昭在多個場合反復強調。人生半程，第三次事業重啟，張昭依然果斷地要把過去的成績清零，讓人佩服之余也有諸多疑問：在市場競爭日趨激烈的今天，新樂視要走向何方？張昭對于文娛市場和資本的判斷，是否會再一次應驗？IP這個“心的入口”，張昭與樂視真的找到了嗎？

樂視危機中，影業的高管一個沒有走

采訪中途張昭接了一個電話，“宏斌，”他脫口而出，語氣中很是熟稔。對于這個稱呼，張昭呵呵一笑：“我們這里就是去總化，我比他大一歲，他喊我昭哥”。

今年上影節樂視發布會上，融創中國董事會主席、樂視網董事長孫宏斌的一句“樂視影業不會缺錢”，曾引得張昭淚目。談到孫宏斌的信任，張昭坦言其實并沒有去想太多。 “我是一個相對比較也比較透明的人，你要不同意我的商業模式，那咱不合作 ；如果你同意了，那大家一起創造財富。我不是藝術家，我是做產業的人，除了用戶，資本是產業非常重要的一部分， 我對資本是非常尊重的。”

樂視影業從樂視大廈搬到朝陽區西部的六里屯，有人說是風水更好，張昭卻坦言“就是便宜”。

他告訴我們，在一年前的樂視危機中確實走了不少人，但樂視影業的高管沒有一位離職，至今仍留在張昭身邊與他共進退，對于這件事他一直很自豪。

這一點也在娛樂資本論步入樂視影業辦公區域時有所體會，400多人的開放式工位，晚上8、9點仍有人在。不怕前路艱難，只怕人心潰散，樂視影業的初心仍在。

Q&A

娛樂資本論：這次樂視危機來的時候，您是什么狀態？

張昭：真正出現這個跡象是去年11月，去年9月份我們集團開會，從全球各地來參加的有四百多人，現在留下來的可能5%都不到，也就是幾十個人，絕大部分都是影業的人。大家為什么會留下來， 我覺得恰恰是因為我們很早就意識到這種危機了，也針對危機做了一些應對。 如果我們沒有規劃好未來這條路，這關也過不了。

我還記得很清楚，2016年4月份，我們在會議室黑板上畫IP未來怎么一層一層往下走，就是現在新樂視文娛的垂直模式。這是出于長期養成的獵人般的敏感，那個時候整個中國電影市場已經發生變化，一季度票房巨高，二季度開始往下走。

走到今天已經覺得，未來是清晰的。一個公司的危機，恰恰是來自于在危機過程中人心的潰散，這個可能是最最關鍵的危機。我們沒有潰散，因為團隊很清楚我們要往哪走，有困難就克服。

娛樂資本論：在這過程中，樂視影業的高管有離開的嗎？

張昭：沒有。因為我一直是比較綿延，我要做的事總是讓大家欲罷不能，這個還沒過癮，我新的事又來了。 這就是黏性，就是意猶未盡 。你把它看作是我領導團隊的方法也對，你一定要讓團隊天靈蓋上有一片天，而這片天他們是有興趣的，他們一直在往前走。

娛樂資本論：在樂視今年比較曲折的階段里，之前影業簽約合作的導演會怎么想？

張昭：這個事你說大家想（離開）嗎？不想不可能，但大家表現出來的對我的支持還是讓我很感動。

昨天我給小四（郭敬明）打了一個電話，他是我們股東，他就說老張你別跟我說什么估值的事，我跟你合作不是為了錢，我特感動。當然我對他也是這樣，《爵跡》沒達到預期，這有什么？我跟你合作也不僅是為了錢，咱們用CG技術、工業化標準持續打造一個IP，第二部出來，水平肯定比第一部高多了。

娛樂資本論：現在樂視影業資金情況怎么樣？

張昭：樂視影業要發展，還需要做很多資金的工作，這接下來會變成一個非常重要的任務。很多人問我你覺得樂視影業值多少錢，我說你要問我真是三百億、五百億，要看怎么衡量這個事，估值取決于你持續的成長能力，如果我們能做成互聯網迪士尼，那你說是多少億？

而且我們有非常強的掙錢的能力，到現在為止我們沒有賠過錢 ，樂視影業從2012年開始，一直是掙錢的公司，只不過把利潤做高的問題。但現階段沒有必要把利潤做那么高， 重要的還是發展，在發展過程中你停下來被資本裹挾，非要多少利潤，其實就很傻。

娛樂資本論：未來融創中國可能是新樂視的第一大股東 ，新樂視文娛在融創文化機構中及新樂視中，會處于什么地位？

張昭：新樂視文娛，我寧愿把這個事放在一個組織、一個商業模式里來看更好一些。過去很多年大家關心這個公司怎么了、那個公司怎么了，其實重要嗎？這些都不重要，如果你不是上市公司，你就是一個組織，事情干出來就行了。

從文娛產業來講，這個行業真正的資本其實是IP，公司只不過是一個資本的邊界、一個載體。新樂視就是一個商業模式，新樂視和文娛地產的對接，這是一個相對比較完整的垂直模式。

三年之內，樂視要把票房收入比例降到50%以下

從創立光線影業到離開，從打造樂視影業到轉型為新樂視文娛，張昭展現給我們的始終是一種明知山有虎、偏向虎山行的狀態。

對危機太敏感，而且做事永遠從最難的事情做起，也是張昭一直在踐行的“獨臂刀理論”。“我總是把最擅長的那只手先綁在后面，把不會舞蹈的那只手拿出來練刀，在一堆事里面先把難的事做了，那未來會容易一些，或者說未來死的可能性小一些。”

新樂視以IP為驅動力，張昭對此早有準備。“前幾年我‘亂’買了一大堆IP，《凡人修仙傳》《守靈人》《刺局》等等，當時也不知道有這么多用處，只是隱約覺得我們要走到迪士尼這一步。我們的商業模式非常簡單，一頭是互聯網數據，一頭是IP，通過影視這個媒介，去占領互聯網數據所代表的人的心智，”

他坦言恰恰是樂視影業和中國電影市場的發展，讓自己看清楚了很多事。“整個中國電影十年的紅利期我都參與了，我一直在準備它沒有紅利的時候。”張昭預言，內容廉價娛樂化的時代已過，而中產社會娛樂的好時代才剛剛到來，“用戶選的東西更少，要求更高，也樂意付更多的錢，IP本質上是人心的入口。”

Q&A

娛樂資本論：您現在主要面臨什么樣的壓力？

張昭：這個階段事太雜。從整個內容體系來講，我們是從一個娛樂視頻門戶網站，轉向垂直的影視視頻收費網站，還有一塊就是怎么從影業公司轉換成文娛公司。過去都是以票房或者后期經營收入為主，現在要轉到以影視作為媒介來打造IP的價值，我們希望三年之內能夠把這個模式做出來，讓影視變成現金流，未來的資產是你的IP的用戶。

從未來的收入模式來看，過去樂視是在電影行業，以票房作為主要指標。 我們希望三年之內，把票房比例降到50%以下，而版權收入、衍生收入要提高。五年之內，可能影視版權收入占比也會下降，IP衍生收入單獨占到50%以上。

娛樂資本論：那具體準備怎么做呢？

張昭： 第一就是一定要堅定地做IP化 。不像傳統影視產業那樣，純文本化是有問題的，我們要知道做文本是為了IP的延伸，IP長久了反過來也會助推文本。這個過程很長，但要堅持去做。

比如《爵跡》票房不如預期，大家說別做了，我說開玩笑，我們要做五部呢，慢慢來。不要追求單獨文本的票房奇跡，票房是電影公司關心的，而IP是產業企業需要關心的，票房好了我很高興，但我絕對不僅僅追求票房，我追求的是這個IP怎么能夠持續。

第二是一定要劇影聯動， 因為電影沒法數據化，電影院并不是一個互聯網終端，所以一定要在IP下做劇影聯動，讓劇變成你的用戶基礎，拍電影則是做品牌，互聯網時代的IP就是這樣的，既要有用戶基礎，又要有品牌。

第三就是不斷與其他文本合作 ，比如文娛地產、游戲、廣播劇等，要不斷去聯動合作。

娛樂資本論：這次的轉型跟樂視集團發生的變化有關聯嗎？

張昭：我是這么看的，所有的轉型就是把危看成機。我的毛病就是有時候對危機太敏感，一旦敏感到我就會去做。 這么多年，我總覺得危機的來臨比我們預想得要快，所以不如早點動。

我心里永遠有一些恐懼，一旦你開始享受自己擅長的事，危險就離你就不遠了，這可能是一種習慣。

娛樂資本論： 您設想的未來是什么樣？

張昭： 很簡單，就是互聯網迪士尼 。輕資產公司必須要有持久而穩定的平臺性收入，我對迪士尼花了很多時間研究，迪士尼在過去十年之內，是怎么把其他好萊塢五大拉開距離的？

不過迪士尼的問題是不夠互聯網化。一個公司的發展其實來自于對成功者的挑毛病，我們都是踩在巨人的肩膀上，挑過去成功者的毛病，試圖比他做得再好一點。商業模式不是拍腦袋就能出來的，其實“迪士尼”是一種能力，比如IP開發、制作管理流程、市場管理是怎樣的，過去這么多年我一直在一點點地建立。

張昭與新樂視文娛的深蹲起跳

每一次創業都是深蹲起跳，每一次轉型都要用盡全力，這是張昭的自勉。作為一個危機感很強的人，他總在提醒自己回到原來的狀態，因為“人走著走著，容易走到高處下不來”。他形容自己像是個青蛙，這么多年蹲下起跳，剛站直又蹲下再準備跳，永遠是這個狀態。

在新樂視管理委員會成立、張昭擔任委員會主席的那天起，張昭就已經帶領樂視走上新的征程。在他看來，這是對他個人過往以及樂視影業歷史成績的清零。

“談五大公司，我說扯什么？趕緊給我忘掉，五大公司沒有意義，這是過去的事。現在你在IP行業，大家都一樣，不是嗎？有些過去值得驕傲的事，其實是不能留的，它的意義不屬于你。”

Q&A

娛樂資本論：現在有再融資的打算嗎？外面有傳言說，這次融創會給樂視影業有一筆投資進來？

張昭：應該這樣看，誰投都無所謂，我們還要做幾輪融資，不是一輪 。從樂視影業來講，我們做調整、改名、走文娛，就是不要去追求那個利潤和倍數，過五年、十年以后就有可能給投資人一個更長遠的價值回報， 我們現在沒有這個能力，要花很多成本去建這個能力。 活得久是第一位的。

我們現在在做規劃，需要一些價值投資，認可我做這個事的價值，短線的就算了，我需要資本，但是我不求、不靠資本，我自己慢慢也能活著，活的長這是第一，任何要求動作變形的事我都不接受，這就沒有價值了。在今天整個文化娛樂行業，一個新的機緣開始了，風口都過去了。

娛樂資本論：您怎樣得出這樣的結論？

張昭：兩個，第一個是票房，還有所謂的互聯網點擊率，風口一刮奇跡很多，所以我說消滅奇跡的方式就是創造奇跡，創造產業模式的奇跡，票房奇跡能持續多久？不可能的。第二個就是時代的變化，我的觀點是下一個內容風口可能會在三年五年之后。

這個風口是因為整個IP產業帶來的，比如一個IP有六種衍生，每一種衍生里都有一大堆用戶，再出一個電影的時候，你說這個票房能有多少？

娛樂資本論：所以您的判斷未來三到五年間將進入一個低潮期？

張昭：三到五年以后是一個高潮期，最近這段時期肯定是平緩發展，它有一個螺旋上升的過程。你從貨架理論看是這樣的，觀眾要求越來越高，但觀眾越來越愿意為好的內容付錢。是不是能看到這個高增長，現在就有所行動，這個才是關鍵。

我一直相信，互聯網的上半場更多的還是在創造效率，無論電商、搜索還是社交，基本都是滿足用戶對于高效的需求，花很少的時間獲得更多東西。

我認為進入一個經濟相對富裕的年代后， 互聯網下半場拼的是體驗， 就是你看完一個東西覺得心潮澎湃，或者是一個內容幫你解決了一部分焦慮，這就是體驗型的服務，只有文化能做到。

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