傲慢與偏見，可繞地球一圈形成閉環

從多年前提出的 " 用 互聯網 思維把傳統行業重做一遍 "，到近年傳統行業數字化轉型的風口來臨，再加上互聯網公司的 " 畢業潮 "，互聯網人去傳統產業一展身手 創業 似乎成了很好的風口。

但是帶著 " 先進思維、先進工具 " 的互聯網人，真的就能 " 降維打擊 " 順利改造傳統行業嗎？

在筆者十余年多家頭部企業經營管理、創業、數字化轉型經歷中，見證了無數血淚史，那些 " 傲慢與偏見 " 多到可以繞地球一圈、形成閉環， 這個閉環上共有環環相扣的七個節點 。接下來我們就一步步來看要避開哪些坑， 最后給大家拼出一張 " 太極閉環 " 來化解 。

01 盈利模式的片面理解

無論改造傳統行業還是數字化轉型，企業經營的一個終極目的當然是要盈利，不以長遠盈利為目的都是耍流氓。

互聯網 " 萬能公式 " 不萬能

先來看一個故事，某家生鮮創業公司，也想要改造這個傳統行業，于是在 BP（ 商業 計劃書）中重點寫到，要開展線上電商業務，把這個行業搬到線上，其天貓京東店鋪也做到了類目頭部。這并不是個例，很多人一提到怎么用互聯網數字化結合傳統行業，想到的首先就是做線上電商業務。

但 投資 人普遍反饋：這不值錢，不是核心壁壘。

互聯網人經常告訴大家的 " 萬能 " 公式：收入 /GMV= 流量 × 轉化率 × 客單價，利潤 = 收入 - 成本費用，但這些真的是盈利模式的全部嗎？對于那些純線上、輕資產、邊際成本幾乎為 0（例如增加 100 倍用戶的網絡壓力、復制 100 倍軟件，成本可能只增加 1 倍）的互聯網業務，這么理解問題不大，但對于涉及線下實體的業務，商品往往是占用現金的大頭，庫存商品的周轉比賬面的利潤可能更重要，單純追求高利潤率但忽略周轉率，并不是盈利的最優解，例如 20% 的利潤率一年只賣一次，還不如 10% 的利潤率但一年能周轉三次賺三次錢 ……

財務有三張表，互聯網 " 萬能公式 " 充其量只是利潤表的思維，但不太涉及現金流量表和資產負債表的關注。所以流量轉化漏斗、AARRR 增長黑客那一套，對傳統行業來說并不是商業模式的全部，甚至某些情況下不是盈利關鍵，增長只是流量和用戶的增長嗎？周轉的增長、盈利的增長呢？互聯網人的經驗知識也是有局限性和盲區的。

信息化增效也不見得是盈利關鍵

于是這家公司在 BP 中又增加了，要開發更好的 ERP 提升流程效率，這同樣也是很多人想當然的改造傳統行業的良方。

但投資人又潑了冷水：還是不值錢、沒壁壘。

不僅是說這些手段已經很普遍了，更重要的是這并不是那個細分賽道的盈利關鍵。過去虧損的原因，不是生產效率還不夠高，而是在市場價格波動、采購內控、庫存風險、損耗等環節。

所以后來用互聯網思維、數據化的手段針對這些產業痛點進行了創新，當年 UE（單位 經濟 模型）的利潤大幅提升，并獲得了一線資本 B 輪、B+ 輪融資。實際上在 UE 不成立的情況下盲目擴大 GMV 也是所謂互聯網思維的一個頑疾，賣得越多虧得越多，但最終用戶并不一定有忠誠度，流量大用戶池大也不等于能變現。

從盈利模型定量倒推有效數字化建設

再講一個看似離奇的故事，筆者曾受知名企業家、聯想控股陳紹鵬先生邀請，在聯想佳沃集團管委會年中大會上做了 4 小時的互聯網數字化改造傳統行業的演講，發布了 1.0 版的閉環。但大家萬萬沒想到的是，開頭一個多小時居然主要在講財務模型。這跟主題有什么關系呢？這些不同部門、不同子公司的高管，其中很多都是企業家、世界 500 強經理人，有必要在年中大會上學財務嗎？

但這部分恰恰成了反響最強烈的，實際上講的是如何根據公司的盈利模型，這個商業戰略的量化表達形式，以終為始，來一步步反推出有效提升盈利與市值的業務措施、運營模式、直至有效支撐的數字化抓手建設，而不是拍腦袋或者照搬互聯網，反過來說數字化抓手是有辦法定量算出長遠對盈利模型、對市值估值的提升空間的，也就好比打通了數字化這個表面的 " 任脈 " 與盈利 / 市值這個最深層的 " 督脈 "。

互聯網人經常掛嘴邊的口頭禪就是 " 極致的用戶體驗 "，但是近年資本方 " 地主家也沒余糧 " 了，燒錢的時代已經過去了，不能盈利的不計代價投入、不算賬已經行不通了；只追求技術先進的 " 極客 " 往往也被現實毒打；或者就是如前面例子，將改造傳統行業簡單地理解為做電商、信息化。

互聯網人實際上很多地方還要向傳統行業學習，要有敬畏之心，而不是 " 救世主 "。

02 應用化環節的屠龍術

越過了第 1 個坑，從自身盈利模式出發倒推出了有效的業務措施、應用場景，于是很多人只看到了 " 第七個包子 "，互聯網大廠的 " 應用型高手 " ——數字化業務、數據分析等人才紛紛懷揣著滿腔熱血，或者以甲方身份創業，投身于傳統行業的改造大潮中；或者以乙方服務商、培訓咨詢的身份，去給傳統行業培訓各種數據分析、數字化業務的技能。

但結果發現，只不過空掌握了一身 " 屠龍術 "，因為這些能力要真正發揮作用，是基于之前所在的互聯網大廠完善的數據平臺基礎乃至配套團隊才能發揮的，而數據基礎的搭建并不是某些企業想象的 " 照著天貓京東后臺做一個 " 那么簡單。他們是 " 開飛機 " 的優秀飛行員，而不是 " 造飛機 " 的工程師，也缺乏地勤團隊的配合，" 錯把平臺的能力當自己的能力 "。

03 數據化環節的無源之水

邁過了第 2 道坎，意識到屠龍術的窘境后，一些公司與創業者也開始務實地搭建數據平臺，找來了 " 造飛機 " 的互聯網產品研發與 BI 團隊，或者與第三方服務商合作。

但緊接著又發現，即使是頂尖的數字化服務商也難以獨立解決數據化的問題，因為很多傳統行業的數據源臟亂差，不像純線上業務的互聯網公司那樣本身信息化基礎是比較完善的。不少數據，例如訂單信息等，是來自于 ERP 等 IT 系統，如果 IT（信息化）本身城門失火，那么就殃及 DT（數據化）這個池魚了。

沒有水源、或者水源臟亂差、或者水源不夠大，都難以在此構筑水壩來利用這些流經的數據。為什么那么多數據化實施失敗？憑著互聯網人的一腔熱血，并不能解決所有問題，因為這里和原來的環境不一樣，還需要 " 大禹治水 "。

04 信息化環節迷信 " 用工具倒逼流程 "

經歷了第 3 步數據化無源之水的慘痛教訓，又意識到改造傳統行業時，治理信息化源頭的重要性。

但九九八十一難還沒有結束，系統用不起來、難以推行是常見的痛點。比如某賽道頭部創業公司買來 ERP 半年沒有推行下去，去 " 探案 " 發現既不是系統本身有 bug，也不是操作不會培訓不夠，甚至還不是沒有過慘痛教訓，因為使用表格復制訂單發貨，曾經一天之內錯發數百單差點關店。排除了所有 " 疑犯 "，" 真兇 " 到底是誰？無獨有偶，某上市公司要做產品溯源碼，但一開始只把它理解為生成二維碼的系統，所以僵持了很久。

問題其實在于流程沒有跑通。因為信息化的本質是流程的線上化、電子化。OA 并沒有改變審批流程、財務軟件并沒有改變會計準則、ERP 也不能忽略線下供應鏈生產的實際環節。前面那個例子，在跑通業務流程后半個月就推行了之前半年都沒落地的系統；后面那個溯源碼，其實是要協調好所有生產流程環節，能不能實現分批次區分產品，然后在作業流程中添加信息。

如果只是坐在辦公室里拍腦袋想出來的系統，或者系統與作業流程不匹配，那么是系統服從流程，還是流程服從系統？

在一些不涉及線下的輕模式互聯網公司，流程是比較容易改變的，或者是創造了一套新流程，可以按自己的設想去建設。比如原來沒有電商平臺，你可以去設計一套電商交易的流程讓大家執行。于是互聯網人 " 改變世界的沖動 " 就不斷滋生了，到了涉及線下特別是供應鏈 " 硬流程 " 的時候，還是傲慢地認為自己能改變一切，不深入實際去了解，甚至企圖讓流程 " 削足適履 "，美其名曰 " 用工具倒逼流程 "，結果是大家寧可拋棄掉你這套系統，不可能為了用系統而停止生產發貨啊！

所以系統用不起來，頭痛醫頭站在信息化的層面往往是解決不了問題的，還要向上看一層，做好與流程的匹配調整。

05 流程化環節盲目 " 去中心化 "

又跨過了信息化與流程化匹配的第 4 道坎，接下來發現流程的實施也不那么順利。

一些公司又引入了互聯網精神 " 去中心化、扁平化、賽馬機制 "，于是盲目照搬，反而使流程更混亂、數字化更難落地。

某創業公司學習 " 賽馬機制 "，讓多個平行團隊在同一渠道運營自己同一品牌甚至同樣的 SKU，結果無論外部流程，用戶在同一渠道購買同一品牌要面對不同的運營標準甚至聯系不同的客服團隊，還是內部流程，供應鏈管理同一批商品也要按照不同運營團隊的標準要區分，都及其混亂，而流程的混亂也是造成系統無法推行落地的原因之一。對于創業早期集中所有力量資源還不夠，賽馬可能只是內耗。

無獨有偶，某頭部公司拆分了事業部、BU，結果重復造輪子、標準不統一，而扭虧為盈那年其中一個動作就是合并了事業部，打通了流程、數據、用戶。

" 去掉中間商 " 也是經常提到的一句話，但有的中間商是發揮價值的，并不能簡單去掉，特別在供應鏈領域。或者你用互聯網平臺把它替換掉后，自己又成了最大的中間商，" 屠龍少年自己變成了惡龍 "，這些年已飽受詬病。

流程需要組織來支撐，那么組織調整的其中一個標準應該就是，是否有利于流程效率提高、標準統一，進而流程跑通后讓數字化系統用起來、業務插上翅膀，最終支持到盈利。

06 組織化環節換湯不換藥

流程、組織在第 5 環痛定思痛之后也變了，改造傳統行業就大功告成了嗎？

有的公司下了狠心變革了組織、下血本引入了互聯網人才，但發現模仿來的組織形似而神不似，或者新人迅速又變舊人，轉型如曇花一現。因為文化土壤沒有變，換湯不換藥，新瓶裝舊酒。

數字化不僅是一種工具，更是一種思維，是一種時代的文化信仰。這種文化可以影響到組織、業務、技術的方方面面。

所以在今年，筆者與神策數據創始人的一次專場直播 "PK"，發布 2.0 版閉環時，就用了大量篇幅講看似與數字化這個話題不相關的 " 文化 "。數字化轉型的認知由表及里，從只學器物不變制度的技術層面，結果發現有了先進系統、先進武器依然慘敗；然后認知升級到改變戰法制度的業務層面，但沒有組織支撐仍然曇花一現；認知進一步升級到變革組織層面，但仍然不徹底；最終還要深入文化層面，傳播新文化、導入哲學。

很多互聯網人，何嘗不是 " 唯武器論 "，片面強調 " 先進工具 "，人類歷史早已證明這種想法的幼稚。

文化→組織→業務→技術是層層貫穿滲透的。什么樣的文化就能吸引什么人、形成什么樣的組織實質性架構，例如不透明、靠信息壟斷、打造神秘性來樹立等級秩序與權威的文化，必然導致金字塔式的組織架構，否則難以滿足以上文化訴求；而這種組織，在轉型中進而難以適應 VUCA 時代快速變化的業務形態，不透明、部門壁壘森嚴更難以打破邊界快速合作；這樣的業務狀態最后落到數字化技術工具層面，那么諸如 OKR、知識管理這樣強調共享、創新的產品，自然也就落不了地。

由此可見，數字化文化也不只是通常所說的善于用數據來決策、習慣于使用數字化工具，還有更深層的烙印。

07 文化環節變革步子太大

繼續邁過第 6 個坑，意識到文化也要變，但怎么變？

步子太大也是災難。一種情況就是上來就追求 " 全互聯網化、全透明 "，文化的改變不是一朝一夕的，先做到 " 半透明 " 也是一種進步，否則阻力太大。尤其是，體制上其實沒有絕對的 " 先進 "，只有合不合適。不是文化為工具服務，而是工具為文化服務，不要搞反了。

另一種情況是沒有逐漸與大家拉齊認知，大家可能最怕的就是領導出去學習，然后回來突然做了一項變革，大家完全跟不上節奏思路。所以筆者之前在某產業龍頭集團，就會經常寫主題內部信，就實際業務中發生的案例，分析背后的文化與組織成因、科普業務與技術常識，然后引導向解決方法，抄送集團各部門與子公司管理層。集團一把手也經常回復，繼而產生了一系列組織新調整、業務新措施、技術新項目等推動，讓大家的思路能夠循序漸進跟上。

專治 7 種傲慢與偏見的 " 太極閉環 "

做事要靠譜，就要形成完整閉環，否則不成體系的碎片化羅列，往往節奏不對、努力白費。

通過前面環環相扣、以終為始、逆向倒推的方案，盈利算賬→應用化→數據化→信息化→流程化→組織化→哲學文化，這個閉環就形成了，如下圖。

互聯網數字化改造傳統行業的 " 太極閉環 "

而實施則是順時針逐層疏通的，企業哲學文化決定組織、吸引什么人；組織調整到位，流程化才通暢；流程跑通了，信息化系統才用起來；信息源頭治理好了，才能灌入數據讓數據化平臺運轉；數據化基礎具備了，應用型人才方能發揮作用；有效的業務措施、運營模式、應用場景，最終讓企業的盈利和市值雙豐收。神奇地發現，從一個原點又能回到另一個原點、相互轉化。

正如太極云手，一手逆時針、一手順時針，不斷交匯，專治互聯網人改造傳統行業 / 數字化轉型的傲慢與偏見。無數大師和企業家對經營的原點也有類似觀點，比如稻盛和夫先生的 " 一手抓哲學、一手抓算盤 "，松下幸之助的 " 一手論語，一手算盤 "，很多企業家的 " 理念 + 算賬 "。不僅企業經營之道如此，人生的追求亦如此，偏執一端的單向道路往往是死胡同。

盈利算賬是功利的，而哲學文化是非完全功利的，企業不是單純追求利益最大化的 " 團伙 "，還有自己的使命愿景價值觀，文化不僅是手段，它本身也是目的；盈利算賬是理性的計算，而哲學文化是相對感性的，這兩個原點正是一對平衡，不斷往復調整。所謂商業戰略，其實也就是由這兩部分組成的。這些就是最新 3.0 版閉環的內核，就像太極一樣可以千變萬化出不同行業、人群、形式的版本，今天篇幅有限就先不展開了。

最后，希望這個 " 太極閉環 " 能給各位創業者、轉型企業、互聯網人，在探索用互聯網與數字化思維改造傳統行業的未知世界中，提供一張更加清晰的 " 世界地圖 "，也希望有更多人能加入到完善這幅世界地圖與閉環的事業中來，我們的征途是星辰大海！

來源：鈦 媒體