在網易云音樂標志性的黑膠唱盤播放界面上，丁磊張嘴大笑的照片配著瘋魔的歌詞和鬼畜的節奏，360度緩緩旋轉。

這是7月底網易云音樂新上線的一首名為《浙江杭州網易互聯網招聘了》的歌曲。網友們紛紛轉發說“這很網易”。

老牌互聯網門戶網易走過19年，如今成為了網友們口中的“黃易”或“豬場”，網易人也樂于這么稱呼自己的東家，他們的手機上流傳著丁磊的表情包。從這里走出去的網易人則建了一個叫“離開網易你今天后悔了么”的微博賬號，在那里他們回憶自己在“豬場”的趣事或吐槽。

謹慎入局，彎道超車

自黑又自得其樂，這是網易企業文化的一個側面，但遠不是全部。

另外的一面的網易，龐大、善變而又謹慎。在過去的10多年網易完成兩次轉型：先是郵箱和無線增值業務將網易從退市的邊緣拉回，后用游戲撐起百億市值。當中國互聯網的巨頭由 NSS迭代成了 BAT，仍有人拿著網易的財報分析說網易還未掉隊，甚至是BAT 之外的“第四極”——此話或有些言過其實，至少看市值，上市的互聯網公司里，京東的市值也還比網易高出差不多100億美元呢。

當然，網易的賺錢能力是一流的，遠甚此刻的京東。“在網易公布的2016年Q2財報中，總凈收入達89.53億人民幣，在線游戲業務凈收入達到64.38億元人民幣，占比71.91%，凈利潤為27.21億，與此同時，網易集團握有298.08億元人民幣的現金及現金等價物。”（據虎嗅作者毛琳的文章《慢熱謹慎、不追風口的網易》）

是的，丁磊是個典型的“謹慎”的生意人，傾向中小投入，不輕易做燒錢的生意。

何為“謹慎”？前網易產品人“純銀”曾在微博里這樣寫道“從2008年開始，互聯網市場上流行視頻，流行團購，流行云空間，城頭變幻大王旗，然而丁老板紋絲不動。”

這樣的“謹慎”也在這次虎嗅對于網易四個產品的采訪中得到印證。最近的例子發生在網易正押注的電商領域，丁磊從2002年就開始關注電商，而直到2014年才真正開始介入。更極端的例子則在社交領域，先是網易泡泡敗于QQ，微博敗于新浪，后來丁磊曾下決心要在3-5年不計代價做好的“易信”，如今他自己也說“進入地太晚了，策略上有點失誤。”

不過值得注意的是，多款產品都證明網易擁有這樣一種能力：不會第一時間入局，但能實現“彎道超車” 。這些產品包括—— 自營的跨境電商網易考拉、“有態度”的網易新聞客戶端、靠歌單和評論突圍的網易云音樂和ODM 模式的網易嚴選。

前段時間，虎嗅去到位于杭州濱江的網易，這里有被定義為“網易創新產品的研發和孵化基地”的杭研，我們實地探訪了這里孵化出的四個網易產品“網紅”：網易考拉、網易云音樂、網易嚴選、云課堂。最新數據顯示，移動音樂市場的晚來者網易云音樂用戶突破2億；網易考拉海購拉動網易整體電商營收同比增長310%（與2015Q2相比）；上線半年的網易嚴選收獲2300萬注冊用戶，月流水達5000萬元，而低調的云課堂在業內積累了良好的用戶口碑。

近期，關于網易的產品布局與如何能賺錢的分析文章已有多篇，但是“這一切是如何發生的”卻幾無人探究。本文不涉網易的游戲業務，而是通過采訪四個產品從無到有的過程，來看一家近300億美金市值的大公司，還可以怎么去做產品孵化？網易相對獨特的創新活力從何而來？

新產品在網易如何立項？

網易產品不多且不為市場風向所動，一方面是游戲業務的營收為其打下的底氣，另一方面則是丁磊個人的性格所致。他信“天時地利人和”，也說“一命二運三風水”，這話放在產品上可以解讀為趕巧不趕早。

研究市場紅藍海的人看網易產品，總覺得“太晚”或“不合時宜”，丁磊卻有自己的邏輯 ——要么是“我想做了”，要么是用戶的習慣已經被培養好，市場趨于成熟，網易去尋找主力軍在正面戰場廝殺的同時難以顧及的邊緣機會。

從網易考拉，網易云音樂，網易嚴選，網易云課堂這幾款產品的經歷來看，新產品在網易里的立項來源大概會有這么幾類：

· 丁老板想做的

2011年，聯通推出iPhone 4 配套的3G套餐不久，丁磊馬上給所有高層配上了iPhone手機，讓他們體驗移動互聯并試圖尋找其中的機會。

作為小眾音樂愛好者的丁磊自己第一個想做的就是移動端的音樂產品。可當時的音樂市場不缺一個新的音樂播放器，曲庫的戰役沒有給新來者留下什么機會。坊間流傳的故事是，丁磊找來時任網易娛樂頻道主編王磊，在杭州的一個小酒吧里決定了這個產品的誕生。但其實，做網易云音樂的契機和打法，沒有這么簡單。

現任網易云音樂CEO的朱一聞當時剛抽身于叫停的社交產品“夢幻人生”，“音樂和移動互聯一樣，是伴隨型的，音樂加社交這個點也有東西可以做”，朱一聞說。

立項后，朱一聞擔任了網易云音樂的產品總監，對產品之外的事興趣不大的他常常被丁磊叫去辦公室，丁磊放歌給他聽，兩人幾乎沒有交流，一聽就是一下午。

朱一聞發現，丁磊放的多是小語種音樂，且有極強的分享意愿，但當時市面上的所有播放器在產品內部關系圈中都沒有好的辦法解決“分享”的問題，想要分享歌曲給好友只能打出歌名，對方再去搜索，但對于小語種歌來說，格外麻煩。

如何解決這個問題成為了云音樂建立產品架構的起點。朱一聞及其團隊剛剛做過社交產品，有做日活的經驗，在Spotify 的啟發下，主打天然具備社交屬性的“UGC歌單”模式被確定下來。用戶建立了自己的歌單，好友收藏后就能聽而不用再搜索。

·大方向上一直有意，但最終才找到一個切入點的

相比網易云音樂的立項源起丁磊的個人愛好，考拉的立項則更多的出于戰略考量。2015年財報顯示，郵箱、電商及其他業務營收已經成為網易僅次于游戲的賺錢主力。發力電商被看作是網易正經歷的第三次轉型。

網易嚴選負責人柳曉剛覺得網易對于電商的關注并不算晚，甚至可以算是最早的一批，“從阿里小的時候，大概是02年，馬云就曾到廣州拜訪丁總，兩人對電商行業進行過探討，聊得很好，所以我們后來會跟阿里巴巴一起在這里（杭州濱江）拿地，其實我們一直都在關注這個行業。”

柳曉剛說，丁磊此前遲遲不動的原因是，找不到好的模式解決假貨問題。消費升級、海關56號文及57號文頒布的政策紅利讓2014年成為了“跨境電商元年”，加上國內第一個跨境電商綜合實驗區落在杭州，丁磊感到網易是時候入局了，他找到的模式是自營。

丁磊找來張蕾負責考拉，這位在網易11年、負責過保險和理財業務的女高管留著精干短發，語速飛快，以極高的執行力著稱。

丁磊向張蕾征詢做跨境電商的意見，兩人一拍即合。張蕾立刻召集團隊，之前在網易北京做過電商的人員組成了團隊的核心部分。他們目標明確要做純自營直采的海淘平臺，于是張蕾又帶著團隊在一周內跑遍國內成熟的保稅倉，并拿下了最大的倉儲面積。他們用兩周的時間完成所有調研，馬上進入項目執行階段，三個月后，產品就開始了內測。

·事業部提出想法、獨立主導的

如果說考拉的野蠻生長是得到了丁磊的欽點，那同做電商的嚴選從無到有則主要由一級部門郵件事業部主導。

柳曉剛所負責的郵件事業部是網易歷史最悠久的部門，這里積累了超過8億用戶，是網易系產品最主要的入口和推廣渠道，也是柳曉剛帶領這個部門在產品孵化上試水的信心來源和立項標準之一，一元奪寶和網易有錢都來產生于這個部門。

柳曉剛從兄弟產品考拉的迅速發展中看到了做電商的新切口 —— ODM（Original Design Manufacture 原始設計商)。他曾去到考拉海外供應商的倉庫，發現海外商品其實有70-80% 都來自中國的制造商。“我們為什么不能把這些工廠的資源利用起來？”

也是在2014年，柳曉剛在郵件事業部內部組建起了一個10幾人的小團隊，開始一邊調研一邊選廠，并逐步在網易內部開始測試。第一次內測，250封內部郵件發出后，他們收獲了30萬的銷售額。這是柳曉剛意料之外的，更使嚴選從默默無聞的內部試驗品成為了丁磊眼中的新星。嚴選很快由部門項目提升為了公司項目。

“丁總是一個挺放權的人，整個公司下面分很多一級部門，每個一級部門有挺大的權限去創新，在丁總還沒有關注到的時候，大家就讓產品自己在內部做前期的嘗試了，等丁總關注到的時候，產品的基本雛形已經具備了。”柳曉剛說。

網易云課堂的誕生也與嚴選類似。

脫胎于網易公開課的網易云課堂早于上述三個產品誕生，是網易杭研成立后最早孵化的產品之一。它承載的是用戶對于網上學習職業化、系統化的需求，這是公開課的項目組自己從用戶反饋中提煉出的新方向。

“我們內部討論，感覺用公開課的方式很難完整的承載這部分需求，否則的話就得把公開課推倒重來了，這個顯然不是我們要做的方向，所以我們決定重新做一個產品。”

網易教育產品部總監蔣忠波將云教育的想法給到了負責產品的副總和丁磊，丁磊直接答應了，“他們的基本意思是，想好了就去做吧，沒有什么問題。”

蔣忠波2011年來到網易，從無到有創建了網易教育產品部，負責網易教育全線產品。丁磊在在線教育上只提出一個簡單的愿景“把最好的課分享給大家”，云課堂的想法提出時，市場上的競品還不多，產品的產品架構、商業模式的確定權丁磊都交給了更熟悉業務的蔣忠波。

和柳曉剛相似，蔣忠波自己在教育產品部攢起一個以技術和產品策劃為骨干的小團隊，設計師方面的空缺他則申請了公司“公共資源池”來調配，在很短的時間內搭建起了新產品需要的核心。杭研很多研究部門的精英成為了他們產品早期內容積累的來源。

如此回過頭來看，網易在紅海里捕魚、在擁擠賽道的超車的創新軌跡并無清晰的邏輯可循，其中充斥著丁磊出于個人喜好的隨意（我們本無意于在網易的每個產品上去尋找丁磊的痕跡，卻還是發現這個在媒體報道里風格清奇、自由快樂的“互聯網大佬”不遺余力地在網易很多產品一出生的時候就烙上了自己的烙印：他的個人愛好或戰略考量，甚至是現在被說爛的所謂——“情懷”），但若僅沿著這股“隨意”去做產品可能搭上網易全部的運氣都還不夠，丁磊于內部創新的產品更大的貢獻在權力的下放。

也就是說，立不立項，什么時候立項丁磊掌握著絕對的話語權，而立項后產品的架構和發展脈絡都有各自產品團隊研究決定。

“網易最大產品經理”的放權與插手

將產品交給中層，方向自己拿，團隊自己搭，是謂丁磊在管理層面的放權。在電商產品的快速發展階段，丁磊也給予了產品負責人更多的決策權，縮減重大決策的流程和時間以讓他們迅速加入遲到的戰場。

蔣忠波回憶起網易云教育從2011年的簡單想法發展到如今的全過程，其中歷經提升付費內容優先級、引入計算機本科課程、面向企業方向的幾個關鍵性的策略轉變，“丁總直接參與決策的很少”。

柳曉剛說，嚴選的所有采購都無需丁磊來簽字，他有時會擔心庫存積壓，但丁磊告訴他放開加訂單不用擔心。而考拉則直接擁有自己獨立架構的公司，這使得張蕾擁有直接拍板的權力，在考拉爭奪保稅倉、向供應商預付款備貨的很多環節，起到了關鍵作用。

但江湖上分明有另一種說法，這種說法是 ——丁磊是網易最大的產品經理，說網易云音樂上黑膠唱片的轉速他都是仔細研究過的；也說“早間年網易內部還稱他為‘有史以來身價最高的頭條編輯’，他會經常指示門戶“推這條新聞，推那條新聞，題材涉獵極廣，從時政到財經到社會新聞無所不包。”

丁磊在云音樂上開賬號，建立“喜歡的阿拉伯音樂”、“胎教音樂精選”、“茶道音樂精選”等大量歌單，曾是一些早期云音樂用戶的默認關注（后來默認關注取消了）；他還在考拉上開了一個“三石的私物精選”的專欄，推薦自己的愛用物。

在四位產品負責人的描述里，在產品運營的過程中，丁磊也是這樣“深深存在”于每一個產品的易信群里，以一種隨時出現的方式。丁磊凌晨一兩點在群里轉文章、轉用戶反饋、提bug都是常態。在國外超市里看到好東西他會立刻拍照發給考拉或嚴選，看到好的課程或講師他馬上推給云課堂。

丁磊對內容有著某種偏執的追求，他要求每個產品都具備媒體屬性，并對其中的遣詞造句提出自己的看法。他會對頁面某個商品的文字描述、配色，甚至字體提出具體的修改意見。

“他經常也會給產品點一些方向，其實也不是百分之百靠譜的，我們會盡量說服他。”

純銀曾在文章里這樣寫“丁磊好奇心旺盛，到處插手，以至于精力分散，實際上搗不了多少亂。當然他插手那陣子也會雞飛狗跳。 內部有句至理名言：多拖一下，老板的要求多拖一下，他隔天就忘了。”“離開網易今天你后悔了嗎”轉發了這一段，還配上了大笑的表情。看來，這是網易人的共識。

丁磊有自己的解釋，他曾在一次采訪中說，他之所以“無處不在”，是因為當產品發展到一個階段“人總是會打盹的，現在通訊手段那么快，看到以后他們立刻會打起精神，會注意一下。”

丁磊本人對生活品質和產品體驗的苛求，精打細算的生意頭腦和任性隨意的小孩子氣的混合氣質，或深或深地打在了網易系產品的身上。他越來越多地在公開場合談到他對生活品質的追求和做產品的“工匠精神”，雖然在商業世界里講情懷，漸漸成了一件可笑又可疑的事。

“他這么有錢了，什么樣的好東西吃不到，但是他還是為了大家吃到更好的肉去養豬，很多人都不信啊，一片嘲笑聲，你不覺得有點可悲么？”在網易的電梯里，一位工作人員對我說道，他眼睛看著別處，的確有點傷感，“好在他堅持下來了，豬肉馬上就會量產。”

丁磊其實想讓更多人理解自己，產品上，云音樂、嚴選的切入和他在考拉上開的專欄都與他強烈的分享意愿息息相關。LOFTER 和云課堂的立項更是他情懷的直接表達。

不管外界怎么說，要做工匠的養豬人丁磊依然按自己慢熱、謹慎又任性的節奏做著自己想做的事，他一向樂意為自己重視的產品站臺，最近一段時間，被設為優先級產品的嚴選的活動他有求必應，但到訪杭州網易的這一天，丁磊本答應出席嚴選的一個發布會，卻又突然“放了鴿子”去了拉薩。

沒有KPI，給了產品團隊試錯的時間與空間，讓他們專注于產品品質而非數字

“直接插手”，這或許是丁磊給產品加壓的方式，因為網易是不提 KPI 的。

曾有網易的前員工在虎嗅評論說，多年后回想，豬場真是個適合創業和養老的地方。創業和養老，兩個太矛盾的詞居然可以同時形容一個地方？

她接著在回復評論中寫道：“在里面工作，可以選擇穩定、安逸、高福利，也可以選擇冒險、激進、做新產品。整體氛圍就是這樣不會有BAT和創業公司的那種純粹的利益導向。想養老可以，想創業也會有人給你支持。就是這樣。”

于選擇了內部創業的人而言，沒有KPI，便意味著更大的想象和試錯的時間與空間，意味著可以花更多時間打磨細節而非想辦法迅速獲利 。

朱一聞剛剛加入云音樂的時候對音樂其實沒有太多感覺，那時的他從被叫停的“夢幻人生”中轉來——類似于開心網的“夢幻人生”是風停了才去爬風口，從一開始就注定了失敗。但沒有 KPI，產品的失敗并不意味著一個產品人的失敗，沒有達到目標，你可以選擇離開，或是從內部尋找機會重新開始。朱一聞的選擇是加入網易云音樂，“對我來說唯一的目標是做一個成功的產品”。

產品做到什么地步才算成功？外界評價丁磊看好的是短期內高增長高利潤的產品，但至少在虎嗅訪問的這四位產品負責人口中，丁磊都從未直接給他們定下明確的目標與時間表，目前，除了云音樂，其他三個產品都沒有明確的獨立融資時間表。

即便是承擔著丁磊“做成千億規模電商”的考拉，張蕾也說在盈利上丁磊沒有下過具體的指標，他常常來向張蕾詢問的數據是用戶的存留和交易的頻度。

相比可視化的數字，丁磊對一個產品的前景似乎有套自己的標準。

朱一聞還記得網易云音樂的用戶達到100萬的那天，丁磊開心地對他們說，這產品算是做成了，朱一聞有點哭笑不得，因為那個時候競品的用戶量級是幾千萬左右。

對于網易云課堂，早期發起人之一陳能干曾在知乎里有這么一段描述：

“認為網易推出云課堂是丁老板奔著掙錢去的，這肯定是一個誤解……網易云課堂不是丁老板刻意要做的，另一方面，丁老板給項目組的信息是他愿意投一定的錢在教育項目上做公益事業，并沒有要求在項目開始時就考慮以后盈利的事。”

只有一次，過年的時候，丁磊找到柳曉剛，說希望網易嚴選今年能做到三十億，面前的柳曉剛沒吱聲，丁磊又重復了幾次，柳曉剛回答說：“三十個億一定有困難，我會努力保證說，今年給你十個億左右。他聽了就說‘嗯，我的意思就是你們可不能偷懶啊’。”

內部無形的競爭

但柳曉剛們無法偷懶，只要他們想在內部創新里讓自己的產品更好地活下去。

在網易，與自由氛圍并存的是資源的有限。一開始，內部創新的產品不太可能獲得公司層面足夠的注意力、投入和資源。

他們必須和同期產品一起分享有限的資源，有時甚至僅依靠一己之力打拼，并試圖在每半年一次的述職考核中展示自己的價值。

蔣忠波說，杭研的節奏是一年主推一個孵化的產品，這一年網易會傾公司之力支持，包括資金、人員和公司的各種推廣渠道，很自然地，誰都想成為這個優先級產品。

這種競爭是無形的，但結果幾乎是決定性的。

經歷過被叫停產品的朱一聞對虎嗅說過這么一句話：“也是丁老板非常重視這個產品（云音樂），他會有很多資源給到，這個是我們以前做其它的產品沒有用過的。”

這樣的競爭使得各個產品內部的氣氛與小創業公司無異，即使他們完全不在同一領域。

朱一聞還記得云音樂團隊只有20人的那段時間，四個月內，一個月推一個新版本，再被丁磊一個個否掉。那時候，辦公室的夜晚似乎一直彌漫著紅牛的味道，那是丁磊打電話派人送來的，一人一箱。

云課堂團隊成立的時間相對長，2014年起蔣忠波逐漸感受到市場上的競品越來越多，卻同時發現團隊內部的緊迫感不足。他第一次在自己團隊內部引入了 KPI 以保持創業團隊應有的執行力，“團隊的緊迫感要匹配得上產品發展所面臨的生存危機”，蔣忠波說。

相比其他部門的產品，背靠郵件事業部的嚴選似乎含著金鑰匙出生，早期卻是沒有倉庫在員工家里發貨、在外跑制造商的員工蹲點到凌晨的凄苦畫風，直到他們靠自己的成績吸引到了公司高層的關注，才能開啟更多的資源。

電商基因決定了網易考拉的氣質和網易其他產品截然不同，已經是戰略產品的考拉更大的競爭對手來自于外部，它強勢、外放，必須調整步速投入到與友商的大戰中去。總有人在辦公區里步履匆匆，員工工位周圍擺滿了裝著采購樣品的紙箱，頭頂上每隔幾米就掛著一個紅底白字的大標語，內容是志在促銷季碾壓對手，語氣非常直接。

網易郵箱積累的8.9億用戶、網易門戶的海量流量，這些放在臺面上的公司資源向所有產品開放申請，但給多少、給多久都要用產品的實際轉化來說話。

于是有限的資源也更激發了產品團隊的創造力，“成功的產品從來不是靠推動資源的，反而是有限的資源是有助于這個團隊竭盡全力的想我怎么能夠爭取資源，把這些資源更加高效的用起來”，負責云課堂的蔣忠波說。

好的資源會給更強的產品，然后變得更強，比如，7月網易云音樂就在架構上由二級部門升級為了一級部門。更好的產品團隊也會拿到更優厚的股權激勵。

所有網易內部孵化的產品和團隊便是這樣經歷著更迭和重新組合。

風光樣本的另一面

在網易杭研大量實驗性的產品中，顯然我們抽取的是四個風光的樣本。我們可以概括下它們的風光源由所來：

——游戲業務持續而強勁地撐起了網易的百億市值，并提供了大量的現金流，為它們提供了與創業的普遍浮躁和所謂“B輪死”、“C輪死”魔咒相隔絕的環境；

——丁磊本人在商業與產品上的判斷力與靈感，產品團隊得到授權獨立運行，實操階段能更自由地自下而上推動；

——沒有 KPI 的管理制度，讓在產品上有追求的人才得到更多機會，為產品打磨細節和體驗贏取了更多時間；

——所謂丁磊“吝嗇”的投入，也讓產品為了爭取公司資源在內部競爭的過程中擁有了更全面的能力……

但同時，也要看到，大公司里的明星產品背后必有退出的黯淡配角，還有那些因此而離開了網易的人。他們并非不優秀，那些告負或流產的產品也并非完全做不起來，但一定有什么原因，讓相同的環境變成了蜜糖砒霜。比如，后來創辦了陌陌的唐巖就是因為移動端社交產品想法無法立項而離開，不過，這又是另一些故事了。

這一切或許都是網易的這套內部孵化機制產生的必然結果，就像它既成就了網易產品的“小而美”和好口碑，也是網易多年以來沒有微信這樣的王牌產品的背后原因。