科技獵好樂買CEO李樹斌反思：走太快不是好事 - i天下網(wǎng)商－最具深度的電商知識媒體
【i天下網(wǎng)商注】大概在一年多以前，剛拿到騰訊投資的李樹斌還在想著IPO上市，他認(rèn)為自己跑得太快，想慢都慢不下來。在他看來，垂直電商不是騙局，好樂買有希望成為鞋類的京東。但一年多以后，我們回頭再看好樂買的時候，他已經(jīng)開始不那么堅(jiān)持，他開始仔細(xì)關(guān)心品類、庫存與管理，他在反思，走得太快不是好事。
文/王可心
人們對于鞋類電商好樂買并不陌生。尤其是兩年前，在資本的助推下，以好樂買、樂淘為代表的垂直電商風(fēng)頭強(qiáng)勁。
2010年、2011年是垂直電商資本的黃金時期，垂直電商大筆融資、廣告投放，映射出一派繁華的景象。然而，2011年下半年以來，垂直電商集體“過冬”，在資本冷卻的環(huán)境下，鞋類垂直電商似乎淡出了人們的視線。
好樂買CEO李樹斌對過去的總結(jié)主要有三點(diǎn)：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉(zhuǎn)率關(guān)乎生死。三是把握節(jié)奏，“太快一定不是好事”。
聚焦：產(chǎn)品線收縮 定位中高端
李樹斌坦言，這兩年對好樂買進(jìn)行了很多反思，第一項(xiàng)反思就是“聚焦”。
過去，好樂買并沒有太多顯著的標(biāo)簽，定位“賣鞋”的網(wǎng)站，并沒有人群、價格帶的細(xì)分定位，無所不包。李樹斌也曾想過，甚至有可能從賣鞋起家，逐漸向京東一樣擴(kuò)張到其他品類，甚至做自營品類。
“那時候絕大部分公司，追求的目標(biāo)都太大，包括我們。每個人都想從那個領(lǐng)域開始，成為全品類的一個公司。大家手里拿著大幾千萬美金，京東最早的時候也不過拿一千萬美金。所以大家都覺得我還有機(jī)會，‘說不定京東犯什么錯呢’。”
但現(xiàn)實(shí)的問題是，平臺型公司已經(jīng)形成流量黑洞，已不靠差價賺錢，而是通過開放平臺、服務(wù)等模式賺錢。對于流量有限的垂直電商來說，如果不避開與天貓、淘寶的直接競爭，而是做一個“小天貓”并沒有意義。
“吸引所有用戶是不可能的，好樂買并不具備這種能力，應(yīng)該尋找更精確的用戶群。”李樹斌說。
為何聚焦，定位中高端？
首先，從毛利上來看，只有中高端，才有較高的毛利絕對值。他舉例，如果賣50元的鞋，即使毛利率50%，只有25元的毛利。“只有定位中高端，我們才會毛利空間，才能把公司運(yùn)營好。賣低端只追求怎么把服務(wù)變得更差一些。賣低端產(chǎn)品還想服務(wù)好，永遠(yuǎn)不可能有這樣的生意。”李樹斌說。
第二，低端價格帶是淘寶的強(qiáng)項(xiàng)。他算了一筆帳，淘寶女裝大概有7000萬款產(chǎn)品，接近100萬家商鋪，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘寶最牛的價格帶是0到200元的低價格帶。如果比價格，淘寶永遠(yuǎn)比你便宜。因?yàn)樘詫氝\(yùn)營成本低。高服務(wù)必然意味著高成本。如果與淘寶競爭最強(qiáng)的地方競爭，我們永遠(yuǎn)競爭不過。”
第三，流量有限。李樹斌認(rèn)為，天貓、淘寶的流量是近似無限的，用戶群大，運(yùn)營人員足夠多。但好樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會說長尾，附加值無限大，可以賣所有的產(chǎn)品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”
李樹斌發(fā)現(xiàn)，從今年上半年開始，很多B2C的都提升了主營商品的價格帶，更追求毛利。“說明大家對追求低端產(chǎn)品、純低毛利的價格戰(zhàn)產(chǎn)品已經(jīng)逐漸失去耐心了。”
庫存關(guān)乎生死
從事零售行業(yè)的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上，李樹斌有自己的反思。
“以前認(rèn)為，20%的毛利相對于數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)很高。現(xiàn)在認(rèn)為，20%的毛利需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢才能不賠錢。我很關(guān)注庫存，但還差的很遠(yuǎn)。這些數(shù)字是生死攸關(guān)的。”李樹斌說。
20%的毛利代表了什么？他算了這樣一筆賬：
如果買了10件貨，賣完第八件才能把采購的成本收回來。舉例來說，以8元錢購進(jìn)了10件貨，采購成本為80元。每一件賣10元，毛利是20%。賣到第8件時，才掙回80元的買貨成本。
而加上廣告、運(yùn)營等成本，意味著賣完第八件的時候肯定是虧錢的，即使賣到第9件都有可能是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能賺錢。
零售業(yè)的凈利潤很低。假設(shè)凈利潤是3%，賣一雙鞋300元，只有9元的凈利潤。假如進(jìn)貨價300元，20%的毛利，進(jìn)貨成本是240元。這意味著，只要剩一雙庫存（240元），近27雙鞋就白賣了。
“20%的毛利要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢去賣。80%的售罄率，對很多公司來說已經(jīng)很高了，但實(shí)際上仍差很遠(yuǎn)。你得保證絕大部分的商品賣得一干二凈，偶爾一些商品剩下斷碼的，你才可能賺到錢。售罄率達(dá)不到97%以上我都是白干的。”李樹斌說，“我看過很多淘寶店，毛利率達(dá)到40%-50%，運(yùn)營幾年之后仍沒有賺錢，賺了一大堆貨。何況我們這些毛利10%-20%的商品呢？除非你運(yùn)營的特別好。”
他認(rèn)為，過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家并不太關(guān)注售罄率、售罄速度，因?yàn)榇蠹沂掷锏腻X比較多，虧點(diǎn)錢無所謂。大家自己安慰自己，賣得不好，可以搞一個活動，低于成本價賣掉，把它當(dāng)成吸引顧客的市場費(fèi)用。”
但把低價銷售庫存當(dāng)成市場費(fèi)用是極其錯誤的做法，是在自我麻醉。庫存的產(chǎn)生，代表的是沒有在合理的時間銷售出去，意味著進(jìn)錯貨了。“也許這次你只損失了100多件貨，可能兩年之后，等規(guī)模做大了，損失的可能是上萬件、數(shù)十萬件貨。”
他坦言，好樂買過去確實(shí)有很多庫存。“好樂買還算是活下來的企業(yè)之一，我們還是關(guān)注得早，行動得早。能夠早一兩年意識到如履薄冰，我現(xiàn)在可能會過得更好。”
那么，如何才能達(dá)到高售罄率、達(dá)到盈利狀態(tài)？
李樹斌的答案是，保持缺貨、饑渴的狀態(tài)，寧可損失一定的銷售，也不要多一些庫存。如果是采買制，預(yù)計(jì)能銷售10萬雙，就應(yīng)該采買1萬-2萬雙,需要很強(qiáng)的自制力。“爆款經(jīng)濟(jì)害死很多人，因?yàn)槿菀茁楸浴Ｃ看伪钛耗芏际菧?zhǔn)的嗎？如果十次里面有一次押不對就會死得很慘。”
這也正是好樂買開始“聚焦”的原因。
李樹斌認(rèn)為，拓展那么廣的產(chǎn)品線，意味著運(yùn)營很粗獷，買貨很粗獷。淘寶每家店只運(yùn)營100件商品，而過去好樂買每個買手平均運(yùn)營1000件商品，“不可能管理的好。”調(diào)整之后，李樹斌認(rèn)為每個買手運(yùn)營不能超過100款商品。
“以前我認(rèn)為鞋沒有保質(zhì)期，鞋其實(shí)也是有保質(zhì)期的，大概是兩年左右。用戶對新款的追求程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于老款。”李樹斌說。
太快一定不是好事
經(jīng)過幾年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，李樹斌得出一個結(jié)論：太快一定不是好事，節(jié)奏很重要。
每個公司都會犯錯，這是自然規(guī)律，誰都無法跨域。“不會因?yàn)槟懵犃撕芏鄤e人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)就能夠避免這些錯誤。我從創(chuàng)業(yè)第一天起，就知道庫存很重要，周轉(zhuǎn)很重要。但是你不經(jīng)歷過這個痛的教訓(xùn)，你可能體會不到這個事有多重要。”
在犯錯的問題上，很多公司因?yàn)樗俣瘸粤撕艽蟮奶潯?br />
“傳統(tǒng)行業(yè)干四年會犯錯，電子商務(wù)干四年也可能犯錯。但傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展得慢，犯錯的時候可能是一個不大的錯誤，意識到后及時改正，容易扭轉(zhuǎn)。而電子商務(wù)發(fā)展太快了，第四年犯錯時可能是一個很大的錯誤，很難調(diào)頭或者死掉。”李樹斌說。
一個公司的精力是有限的，如果速度太快，意味著要放棄很多東西，要拿錢彌補(bǔ)所謂的“快”。但他認(rèn)為，京東是需要速度的，因?yàn)榫〇|不是賺差價的模式，可以做開放平臺、做金融、開放物流配送體系等。
“以前，所有人都在比增速，年增長率不到200%、300%都不好意思跟人家講。現(xiàn)在沒有人比速度了，而是在比公司是否賺錢了，運(yùn)營情況怎么樣，現(xiàn)金流是不是健康。”
“如果做成每年穩(wěn)定增長30%-50%的公司，今年銷售額30億，明年37-38億，實(shí)現(xiàn)盈利，做一個幾十億的公司也是挺舒服的。我為什么一定要追求一個每年增長幾百，但是虧得一塌糊涂的公司呢？大家不會再追求那么不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。”
李樹斌稱，好樂買快要做到盈虧平衡，快到“舒服”的時候了。“但盈虧平衡肯定不是公司目標(biāo)，而是要更進(jìn)一步，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，達(dá)到盈利狀態(tài)。”
給電商創(chuàng)業(yè)者的三點(diǎn)建議
1.自建官網(wǎng)的階段已經(jīng)過去。現(xiàn)在創(chuàng)辦垂直電商應(yīng)該從淘寶、天貓、京東平臺開始做，而不要直接建立官網(wǎng)。在上述平臺上運(yùn)營可以不管系統(tǒng)，只管商品、運(yùn)營、服務(wù)，如果建立自己的官網(wǎng)，需要自己管技術(shù)、設(shè)計(jì)、推廣。官網(wǎng)的投入非常高，應(yīng)該把錢放在刀刃上。
“如果在天貓和京東上都沒有競爭力，怎么能夠證明自己建官網(wǎng)就有競爭力呢？如果在天貓、京東運(yùn)營地好，將來有機(jī)會做自己的平臺。如果在這些平臺上都運(yùn)營不好，更不要提自建官網(wǎng)，因?yàn)樽鲆粋€自己平臺的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在京東、淘寶上做運(yùn)營。”李樹斌說。
2.不要盲目追求速度快，但一定要追求已購買過的用戶愿不愿意繼續(xù)消費(fèi)。“如果他們都不愿意繼續(xù)消費(fèi)，你不需要再盲目擴(kuò)大。要從身邊人做起，如果身邊的人都不愿意來這兒買東西，你怎么能夠吸引別的人來呢？”
3.選品和展示是核心。淘寶、天貓已經(jīng)是充分競爭的平臺，新進(jìn)入者不要做大而全，而是要做精細(xì)化。
他認(rèn)為，在淘寶開店“營銷是核心”的觀點(diǎn)是錯誤的，選品加展示才是核心。展示不是設(shè)計(jì)得漂亮，而是把賣點(diǎn)告訴顧客。
“在淘寶、天貓上不需要太多成本，如果產(chǎn)品選得好，展示做得好，從身邊人開始做起，慢慢積累，不要求數(shù)字那么快，能夠把這三點(diǎn)做好就可以了。這幾點(diǎn)都做不好的話，其他的更不用提了。”李樹斌說。
（本文原載于騰訊科技，經(jīng)i天下網(wǎng)商編輯，轉(zhuǎn)載請注明來源）
文/王可心
人們對于鞋類電商好樂買并不陌生。尤其是兩年前，在資本的助推下，以好樂買、樂淘為代表的垂直電商風(fēng)頭強(qiáng)勁。
2010年、2011年是垂直電商資本的黃金時期，垂直電商大筆融資、廣告投放，映射出一派繁華的景象。然而，2011年下半年以來，垂直電商集體“過冬”，在資本冷卻的環(huán)境下，鞋類垂直電商似乎淡出了人們的視線。
好樂買CEO李樹斌對過去的總結(jié)主要有三點(diǎn)：一是聚焦，收縮品類，重新定位。二是重視庫存，售罄率和周轉(zhuǎn)率關(guān)乎生死。三是把握節(jié)奏，“太快一定不是好事”。
聚焦：產(chǎn)品線收縮 定位中高端
李樹斌坦言，這兩年對好樂買進(jìn)行了很多反思，第一項(xiàng)反思就是“聚焦”。
過去，好樂買并沒有太多顯著的標(biāo)簽，定位“賣鞋”的網(wǎng)站，并沒有人群、價格帶的細(xì)分定位，無所不包。李樹斌也曾想過，甚至有可能從賣鞋起家，逐漸向京東一樣擴(kuò)張到其他品類，甚至做自營品類。
“那時候絕大部分公司，追求的目標(biāo)都太大，包括我們。每個人都想從那個領(lǐng)域開始，成為全品類的一個公司。大家手里拿著大幾千萬美金，京東最早的時候也不過拿一千萬美金。所以大家都覺得我還有機(jī)會，‘說不定京東犯什么錯呢’。”
但現(xiàn)實(shí)的問題是，平臺型公司已經(jīng)形成流量黑洞，已不靠差價賺錢，而是通過開放平臺、服務(wù)等模式賺錢。對于流量有限的垂直電商來說，如果不避開與天貓、淘寶的直接競爭，而是做一個“小天貓”并沒有意義。
“吸引所有用戶是不可能的，好樂買并不具備這種能力，應(yīng)該尋找更精確的用戶群。”李樹斌說。
為何聚焦，定位中高端？
首先，從毛利上來看，只有中高端，才有較高的毛利絕對值。他舉例，如果賣50元的鞋，即使毛利率50%，只有25元的毛利。“只有定位中高端，我們才會毛利空間，才能把公司運(yùn)營好。賣低端只追求怎么把服務(wù)變得更差一些。賣低端產(chǎn)品還想服務(wù)好，永遠(yuǎn)不可能有這樣的生意。”李樹斌說。
第二，低端價格帶是淘寶的強(qiáng)項(xiàng)。他算了一筆帳，淘寶女裝大概有7000萬款產(chǎn)品，接近100萬家商鋪，但100元以下的商品占了30%以上，200元以下的商品占到70%以上。“淘寶最牛的價格帶是0到200元的低價格帶。如果比價格，淘寶永遠(yuǎn)比你便宜。因?yàn)樘詫氝\(yùn)營成本低。高服務(wù)必然意味著高成本。如果與淘寶競爭最強(qiáng)的地方競爭，我們永遠(yuǎn)競爭不過。”
第三，流量有限。李樹斌認(rèn)為，天貓、淘寶的流量是近似無限的，用戶群大，運(yùn)營人員足夠多。但好樂買的流量、首頁展示的位置是有限的。“以前大家都會說長尾，附加值無限大，可以賣所有的產(chǎn)品。但忽略了流量是有限的，只能把最好的商品放在最主要的位置。”
李樹斌發(fā)現(xiàn)，從今年上半年開始，很多B2C的都提升了主營商品的價格帶，更追求毛利。“說明大家對追求低端產(chǎn)品、純低毛利的價格戰(zhàn)產(chǎn)品已經(jīng)逐漸失去耐心了。”
庫存關(guān)乎生死
從事零售行業(yè)的人都知道，售罄率和售罄速度是零售的核心。對庫存的把控上，李樹斌有自己的反思。
“以前認(rèn)為，20%的毛利相對于數(shù)碼產(chǎn)品已經(jīng)很高。現(xiàn)在認(rèn)為，20%的毛利需要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢才能不賠錢。我很關(guān)注庫存，但還差的很遠(yuǎn)。這些數(shù)字是生死攸關(guān)的。”李樹斌說。
20%的毛利代表了什么？他算了這樣一筆賬：
如果買了10件貨，賣完第八件才能把采購的成本收回來。舉例來說，以8元錢購進(jìn)了10件貨，采購成本為80元。每一件賣10元，毛利是20%。賣到第8件時，才掙回80元的買貨成本。
而加上廣告、運(yùn)營等成本，意味著賣完第八件的時候肯定是虧錢的，即使賣到第9件都有可能是虧錢的。因此需要極高的售罄率才可能賺錢。
零售業(yè)的凈利潤很低。假設(shè)凈利潤是3%，賣一雙鞋300元，只有9元的凈利潤。假如進(jìn)貨價300元，20%的毛利，進(jìn)貨成本是240元。這意味著，只要剩一雙庫存（240元），近27雙鞋就白賣了。
“20%的毛利要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢去賣。80%的售罄率，對很多公司來說已經(jīng)很高了，但實(shí)際上仍差很遠(yuǎn)。你得保證絕大部分的商品賣得一干二凈，偶爾一些商品剩下斷碼的，你才可能賺到錢。售罄率達(dá)不到97%以上我都是白干的。”李樹斌說，“我看過很多淘寶店，毛利率達(dá)到40%-50%，運(yùn)營幾年之后仍沒有賺錢，賺了一大堆貨。何況我們這些毛利10%-20%的商品呢？除非你運(yùn)營的特別好。”
他認(rèn)為，過去所有B2C公司對售罄率和售罄速度的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“至少從2007年到2011年這幾年大家并不太關(guān)注售罄率、售罄速度，因?yàn)榇蠹沂掷锏腻X比較多，虧點(diǎn)錢無所謂。大家自己安慰自己，賣得不好，可以搞一個活動，低于成本價賣掉，把它當(dāng)成吸引顧客的市場費(fèi)用。”
但把低價銷售庫存當(dāng)成市場費(fèi)用是極其錯誤的做法，是在自我麻醉。庫存的產(chǎn)生，代表的是沒有在合理的時間銷售出去，意味著進(jìn)錯貨了。“也許這次你只損失了100多件貨，可能兩年之后，等規(guī)模做大了，損失的可能是上萬件、數(shù)十萬件貨。”
他坦言，好樂買過去確實(shí)有很多庫存。“好樂買還算是活下來的企業(yè)之一，我們還是關(guān)注得早，行動得早。能夠早一兩年意識到如履薄冰，我現(xiàn)在可能會過得更好。”
那么，如何才能達(dá)到高售罄率、達(dá)到盈利狀態(tài)？
李樹斌的答案是，保持缺貨、饑渴的狀態(tài)，寧可損失一定的銷售，也不要多一些庫存。如果是采買制，預(yù)計(jì)能銷售10萬雙，就應(yīng)該采買1萬-2萬雙,需要很強(qiáng)的自制力。“爆款經(jīng)濟(jì)害死很多人，因?yàn)槿菀茁楸浴Ｃ看伪钛耗芏际菧?zhǔn)的嗎？如果十次里面有一次押不對就會死得很慘。”
這也正是好樂買開始“聚焦”的原因。
李樹斌認(rèn)為，拓展那么廣的產(chǎn)品線，意味著運(yùn)營很粗獷，買貨很粗獷。淘寶每家店只運(yùn)營100件商品，而過去好樂買每個買手平均運(yùn)營1000件商品，“不可能管理的好。”調(diào)整之后，李樹斌認(rèn)為每個買手運(yùn)營不能超過100款商品。
“以前我認(rèn)為鞋沒有保質(zhì)期，鞋其實(shí)也是有保質(zhì)期的，大概是兩年左右。用戶對新款的追求程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于老款。”李樹斌說。
太快一定不是好事
經(jīng)過幾年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，李樹斌得出一個結(jié)論：太快一定不是好事，節(jié)奏很重要。
每個公司都會犯錯，這是自然規(guī)律，誰都無法跨域。“不會因?yàn)槟懵犃撕芏鄤e人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)就能夠避免這些錯誤。我從創(chuàng)業(yè)第一天起，就知道庫存很重要，周轉(zhuǎn)很重要。但是你不經(jīng)歷過這個痛的教訓(xùn)，你可能體會不到這個事有多重要。”
在犯錯的問題上，很多公司因?yàn)樗俣瘸粤撕艽蟮奶潯?br />
“傳統(tǒng)行業(yè)干四年會犯錯，電子商務(wù)干四年也可能犯錯。但傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展得慢，犯錯的時候可能是一個不大的錯誤，意識到后及時改正，容易扭轉(zhuǎn)。而電子商務(wù)發(fā)展太快了，第四年犯錯時可能是一個很大的錯誤，很難調(diào)頭或者死掉。”李樹斌說。
一個公司的精力是有限的，如果速度太快，意味著要放棄很多東西，要拿錢彌補(bǔ)所謂的“快”。但他認(rèn)為，京東是需要速度的，因?yàn)榫〇|不是賺差價的模式，可以做開放平臺、做金融、開放物流配送體系等。
“以前，所有人都在比增速，年增長率不到200%、300%都不好意思跟人家講。現(xiàn)在沒有人比速度了，而是在比公司是否賺錢了，運(yùn)營情況怎么樣，現(xiàn)金流是不是健康。”
“如果做成每年穩(wěn)定增長30%-50%的公司，今年銷售額30億，明年37-38億，實(shí)現(xiàn)盈利，做一個幾十億的公司也是挺舒服的。我為什么一定要追求一個每年增長幾百，但是虧得一塌糊涂的公司呢？大家不會再追求那么不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。”
李樹斌稱，好樂買快要做到盈虧平衡，快到“舒服”的時候了。“但盈虧平衡肯定不是公司目標(biāo)，而是要更進(jìn)一步，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，達(dá)到盈利狀態(tài)。”
給電商創(chuàng)業(yè)者的三點(diǎn)建議
1.自建官網(wǎng)的階段已經(jīng)過去。現(xiàn)在創(chuàng)辦垂直電商應(yīng)該從淘寶、天貓、京東平臺開始做，而不要直接建立官網(wǎng)。在上述平臺上運(yùn)營可以不管系統(tǒng)，只管商品、運(yùn)營、服務(wù)，如果建立自己的官網(wǎng)，需要自己管技術(shù)、設(shè)計(jì)、推廣。官網(wǎng)的投入非常高，應(yīng)該把錢放在刀刃上。
“如果在天貓和京東上都沒有競爭力，怎么能夠證明自己建官網(wǎng)就有競爭力呢？如果在天貓、京東運(yùn)營地好，將來有機(jī)會做自己的平臺。如果在這些平臺上都運(yùn)營不好，更不要提自建官網(wǎng)，因?yàn)樽鲆粋€自己平臺的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在京東、淘寶上做運(yùn)營。”李樹斌說。
2.不要盲目追求速度快，但一定要追求已購買過的用戶愿不愿意繼續(xù)消費(fèi)。“如果他們都不愿意繼續(xù)消費(fèi)，你不需要再盲目擴(kuò)大。要從身邊人做起，如果身邊的人都不愿意來這兒買東西，你怎么能夠吸引別的人來呢？”
3.選品和展示是核心。淘寶、天貓已經(jīng)是充分競爭的平臺，新進(jìn)入者不要做大而全，而是要做精細(xì)化。
他認(rèn)為，在淘寶開店“營銷是核心”的觀點(diǎn)是錯誤的，選品加展示才是核心。展示不是設(shè)計(jì)得漂亮，而是把賣點(diǎn)告訴顧客。
“在淘寶、天貓上不需要太多成本，如果產(chǎn)品選得好，展示做得好，從身邊人開始做起，慢慢積累，不要求數(shù)字那么快，能夠把這三點(diǎn)做好就可以了。這幾點(diǎn)都做不好的話，其他的更不用提了。”李樹斌說。
（本文原載于騰訊科技，經(jīng)i天下網(wǎng)商編輯，轉(zhuǎn)載請注明來源）
