傳統(tǒng)零售正面臨互聯(lián)網(wǎng)猛烈的沖擊，蘇寧云商董事長張近東思考的邏輯是：既然這是最壞的時代，就讓暴風(fēng)雨來得更猛烈些吧。

10月31日，蘇寧云商(002024.SZ) 發(fā)布 Q3財報，季內(nèi)營收約為246億元，比去年同期下降2.5%，凈虧損約為1.04億元，比去年同期下降約為117.78%。

營收、凈利雙降，這樣糟糕的業(yè)績，自蘇寧上市以來還從未發(fā)生過。

2013年前9個月，蘇寧云商實現(xiàn)營收約801億元，比上年同期增長10.65%，凈利潤6.25億元，比去年同期下降73.68%。

蘇寧云商整體業(yè)績下降，但電商業(yè)績卻處于快步增長的階段。今年前9個月，蘇寧云商電子商務(wù)業(yè)務(wù)商品銷售161.72億元，同比增長69.23%。

線下業(yè)績下降不是蘇寧的問題，而是互聯(lián)網(wǎng)沖擊下全行業(yè)的普遍問題。對于張近東而言，線上業(yè)務(wù)才是其關(guān)注點，這才是蘇寧與全行業(yè)的未來。

君子棄瑕以拔才，壯士斷腕以全質(zhì)。將全部注意力押注電商，實體店即使不是完全放棄，其角色也不過電商的配角，這是張近東不得不做的抉擇。

布局互聯(lián)網(wǎng)，張近東動作頻頻，包括推行線上線下同價，發(fā)力互聯(lián)網(wǎng) 金融 ，收購PPTV等。另有消息稱，蘇寧云商將收購 滿座網(wǎng) ，估價500萬美元，月底簽約。與此同時，蘇寧云商還在和大眾點評網(wǎng)洽談收購事宜。

“一體兩翼”策略

美蘇(國美與蘇寧)大戰(zhàn)之中，店面數(shù)量是雙方交火的焦點，措施包括開新店，以及收購。國美收購大中，蘇寧收購永樂， 百思買 收購五星，就是此背景的產(chǎn)物。而以互聯(lián)網(wǎng)為背景的新戰(zhàn)爭中，店面數(shù)量已經(jīng)不再重要。

季報顯示，今年前9個月，蘇寧新開連鎖店54家，其中常規(guī)店48家，樂購仕生活廣場店4家，紅孩子專業(yè)店2家，調(diào)整/關(guān)閉店面150家，凈減少96家。

今年第三季度內(nèi)，新開連鎖店26家，但是調(diào)整或關(guān)閉店面達30家。

蘇寧對于實體店的策略有三：一是優(yōu)化店面結(jié)構(gòu)，關(guān)閉低效、無效店面，升級改造一級城市店面；二是審慎推進新開店，著重完善二、三季市場店面布局；三是重點推進旗艦店開發(fā)，加快樂購仕生活廣場開設(shè)。

今年6月7日，蘇寧做了“一個艱難的決定”，宣布全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的所有商品將與蘇寧易購實現(xiàn)同品同價。

蘇寧為這一決定付出了巨大的成本。季報顯示，蘇寧云商的綜合毛利率下降至15.21%，較2012年同期下降3.48個百分點。本報記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，調(diào)價前，一臺60英寸的彩電，實體門店價格要比蘇寧易購貴三四百元。

對于線下店面在蘇寧體系中的位置，9月23日，張近東出席弘毅十周年投資者大會時用“一體兩翼”做概括?！耙惑w”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。

與線下業(yè)績的萎靡相比，線上業(yè)績增長迅猛。季報顯示，蘇寧前9個月實現(xiàn)銷售收入161.72億元，同比增長69.23%。旗下“紅孩子”母嬰、化妝品等銷售收入(2013年1月1日-2013年3月31日期間)及“紅孩子”開放平臺業(yè)務(wù)、商旅、充值、彩票、團購等虛擬產(chǎn)品代售業(yè)務(wù)規(guī)模合計約為28億元。

“一體兩翼”的實質(zhì)是重線上輕線下，以壯士斷腕的決心贏得未來。

“兩手抓”的風(fēng)險

即使張近東有壯士斷腕的行動，但現(xiàn)實卻依然殘酷。盡管蘇寧云商今年前9個月線上業(yè)績增長69.23%，但第三季度季內(nèi)線上收入(含稅)為55.6億元，同比僅增長30%，環(huán)比甚至下降9.1%。

與競爭對手相比，天貓、京東等對外宣布的增長額均約為100%。

張近東推出“線上線下同價”，損失整個公司毛利率(公司營收與利潤雙降與此直接相關(guān))，代價如此之大，其直接的目的只有一個，那就是以低價吸引用戶，以蘇寧強大的線下資源打壓線上對手，為蘇寧云商開道。

這一目的沒有實現(xiàn)：對手增長未見下降，蘇寧線上業(yè)務(wù)增長不及線下。

“一體兩翼”則體現(xiàn)了張近東的邏輯：無論線上，還是線下，蘇寧要兩手抓。原因很簡單，線下代表的現(xiàn)在，線上代表未來。張近東的規(guī)劃很美好，不論線上與線下角力的當(dāng)下，還是線上完勝的未來，蘇寧都是零售霸主。

在弘毅十周年投資者大會上，張近東這樣描述：要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經(jīng)濟的理念，最大限度向市場開放、與社會共享，從而實現(xiàn)流通領(lǐng)域新一輪的資源重組與價值再造。

兩手抓的風(fēng)險在于兩手都抓不著，蘇寧業(yè)績正體現(xiàn)了這一結(jié)果。

蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型外界頗多質(zhì)疑，最大的原因就是“尾大不掉”，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)太強大，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)占比太小，張近東的思維是短期用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)支持互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)，長期用互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)改造傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，十分艱難。

以營收計，今年前九個月，線上收入161.72億元，整體收入達801億元，線上約為20%。以 員工 計，蘇寧18萬員工中，絕大部分員工為線下 團隊 。

對于一個有歷史的公司，在歷史與未來的博弈中，總是歷史勝出，這正是柯達倒下的真正原因，也是當(dāng)下 微軟 面臨的困境。壯士斷腕成功的例子極少，其中之一就是 IBM ，放棄硬件業(yè)務(wù)，成功完成向軟件與服務(wù)轉(zhuǎn)型。

最大的問題還是張近東思考問題的邏輯，互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動型，是 產(chǎn)品經(jīng)理 模式的思考方法，張近東是傳統(tǒng)零售時代的玩法，即資源整合型的玩法，一如美蘇大戰(zhàn)時的并購，動用資本線下快速擴張的玩法。

按照互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新的玩法很簡單，張近東做蘇寧易購的產(chǎn)品經(jīng)理，專注于這一產(chǎn)品的創(chuàng)新，即使蘇寧易購干掉蘇寧，那贏家仍然是蘇寧。這一點，張近東應(yīng)該向馬化騰學(xué)習(xí)：微信打敗了QQ，但贏家仍然是 騰訊 。