運作兩年后，小米生態鏈投資的55個創業團隊中，估值超過10億美元的獨角獸已經有4個。按照風投機構的普遍成功率衡量，這份成績單很突出。完美主義者 雷軍 打出了99.99分。

這些生態鏈企業，是嚴格按照小米模式投資孵化出的“小”小米。對于小米來說，生態鏈是一座藏在后院的金礦，不僅可以推高公司估值，還能以艦隊的形態助小米在智能硬件的江湖里殺出一條血路。

用小米生態鏈負責人劉德的話說：“這是個非常微妙和有趣的生態系統，55家一起往前跑，有共同利益還有自己的私利，在不同領域做不一樣的事情，還要保證所有產品都符合小米的風格，品質達到小米的要求，更何況這還不是小米自己的隊伍。”但在傳統家電企業看來，這是一群攪局者與資本玩家，因為如果套用傳統的產品運作模式，以小米所說的高性價比，要獲利就像是天方夜譚。

　　如何破解小米生態鏈的密碼?如何理解 雷軍 口中的新國貨運動?《中國經營報》記者為你揭開小米生態鏈的真實圖景。

　　 生態鏈密碼

如果沒有被劉德拉進“小米生態鏈”，蘇峻至今還走在一條看得到底的坦途上——不到40歲，已經是北京一所高校的系主任兼校長助理，接下來成為教授甚至副校長，幾乎沒有懸念。

劉德，小米聯合創始人之一，也是小米生態鏈的負責人，當大學老師時與蘇峻結識。

劉德在茶館里給蘇峻畫了張大餅：“你看這是一個億，你知道100億有多大嗎?你出來干凈化器，我保證你三年干一個億，我給你一個成‘仙’的機會。”

蘇峻回去一夜未眠，第二天他應下了這個差事。

　　一年后，蘇峻創建的智米科技在“霧霾”的風口上，攻下了五分之一的市場份額，這家小米生態鏈中成功的企業， 在外 界卻飽受爭議。

　　 掉進小米“兔子洞”的愛麗絲

蘇峻的團隊是小米生態鏈投資的早期項目之一，如今小米生態里共有55家這樣的創業團隊，其中20家已經有成型上市的產品。

小米生態計劃始于2013年下半年。當時雷軍察覺到“萬物互聯”和“智能硬件”的風口，但如何抓住是個問題。一方面，小米已有的2000人工程師團隊，全部集中于手機、路由器和電視業務，沒有足夠精力顧及其他。另一方面，當時已經七八千人規模的小米，做事效率明顯低于創業的小團隊。

能不能通過投資的方式，孵化一批生猛的創業公司，用小米的既有優勢，幫他們在各自的領域取得領先優勢?這就是小米生態計劃的最初動意。

2013年年底，劉德從小米內部抽調了最早一批工程師，從兩三個人的規模起步，拉起了小米生態鏈投資團隊。這個團隊，在投資圈非常另類。投資人一般看上去都是高富帥，而小米的投資團隊沒有任何投資背景，是一群工程師出身的“屌絲”。

“人不多，但都是各個崗位上‘最重要’的人，技術和協調能力很強”，這是這個團隊給人的印象。作為小米早期的7位聯合創始人之一，劉德的專業背景在于工業設計和供應鏈管理，而這正是智能硬件早期創業團隊最需要理順的兩點。

在劉德看來，生態鏈投資就是由小米輸出做產品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺、營銷團隊、品牌等等，圍繞自己建立起一支航母艦隊。

根據雷軍的計劃，5年內，小米會投資100家生態鏈企業，復制小米模式。他還有另一層考慮：通過復制小米模式，讓專業的團隊更高效、專注的做出更多高品質的硬件產品，跟智能手機緊密有效的整合在一起，進而增加小米的安全感。

對于這一點，劉德打了個比方：傳統公司像松樹，30年才長起來；互聯網公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規模。但問題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長，那就砍都砍不絕了。小米生態鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。

　　 軍事化作戰的航母群

　　當小米決定進入空氣凈化器領域時，劉德卻一直沒找到理想的創業團隊。而小米習慣于以產品上市時間為起點，倒推整個研究、制造的過程。每個冬季是空氣凈化器的銷售 高峰 。2014年年初，小米還沒有找到合適的人來做這件事，這就意味著很可能會錯失2014年的市場。情急之下，劉德想起雷軍的經典用人理論：衣不如新，人不如故。他翻出電話本，在一堆熟悉的名字當中，鎖定了認識十幾年的前同事蘇峻。

之所以找到蘇峻，劉德有兩個理由：一是看好空氣凈化器的風口，情急之下只能找熟人；二是看重蘇峻在工業設計圈兒十幾年的經驗。

在尋找被投資團隊和鎖定進入領域上，小米遵循一套邏輯：第一，特定領域的市場足夠大，適合發揮互聯網的人口紅利模式；第二，該領域產品存在性價比、品質方面的嚴重不足，存在被改造的機會；第三，產品可迭代或有耗材，確保公司的持久性被市場關注；第四，產品用戶與小米1.5億用戶群(集中于18~35歲，有7成理工男)的特征相匹配，利用小米平臺容易引爆；第五，技術過硬，用“牛刀”一樣的專業團隊做“殺雞”的事情，例如小米手環的研發者其實是一支手機團隊；第六，與小米有共同價值觀，不賺快錢，有做新國貨的愿望。

這套篩選標準，在市場端對應的是80%的大眾消費用戶。“互聯網是個人口紅利的行當，不適合搞小眾市場。在成熟的經濟體系里，應該有兩三家企業壟斷80%的市場。小米想做的，是以合理的價格和好的品質，讓中產階層過上體面的生活，成為國民企業。剩下20%的奢侈品和特色細分，不是小米考慮的范疇。”劉德說。

小米用什么理論駕馭生態鏈體系，這是劉德最早思考的問題。有一段時間，他托人到處找介紹當代軍事理論的書。最后他把“精準打擊”和“小規模特種部隊作戰”兩個理論，糅合為小米生態的核心方法論。

精準打擊，具體指的是小米形成的單品爆款、海量銷量的精準定位邏輯。過去打仗是100枚山炮齊發，總有一枚打到你。傳統企業做產品就是這個思路，做很多型號，總有一款能適合不同的用戶。但小米的精準打擊，是在知道用戶群最想要什么的前提下，精準定義產品，滿足大多數用戶的基本需求，打造一擊命中的單品爆款。

小規模特種部隊作戰理論則汲取自海灣戰爭。過去，作戰是大規模集團軍人海戰術，現在都是以小規模特種部隊奇襲和逆襲。當然，特種部隊的背后有衛星通訊告知戰略和航母群的火力支持。劉德認為，小米的生態鏈公司，就像是各個領域的特種部隊，成員都具有較深的行業背景，小米來幫忙看戰略，并提供資料的支持。

　　 竹林的未來

按照劉德的預測，2016年小米生態鏈的流水會過百億元，十幾家公司將推出新產品上市。而為了覆蓋成倍增長的對接工作，小米生態鏈投資團隊也由最早期的兩三個人，擴充到2015年底的66人，但工作量還是很飽和。

一邊擴張，一邊不斷修正。小米生態投資的初期有一套方法論，但產業的變化也是飛快，投資的邏輯必須要隨著調整。這種情況下，小米開始調整生態圈擴張的步調，一方面是今年開始放緩投資的速度，另一方面投資的方向也有了明顯的變化。

“其實我們這幾年投資思想也有變化。”劉德透露，2014年是智能硬件元年，小米生態鏈投資了27家團隊，主旋律是“孵化”，那一年所有有活性的小團隊，小米都會去看看，發掘可以涉足的領域。2015年小米新投了28個項目，基本與前一年度持平，但這一年的投資思路已經逐漸向“助推”轉移，例如投資Ninebot(做電動平衡車的創業企業)這類已經具備一定基礎的創業團隊，小米在后面助推一把，Ninebot表演了蛇吞象，收購全球電動平衡車始祖——Segway，一躍成為一家中等規模以上的企業。2016年是小米生態的第三年，投資的偏好則由初創公司轉向更大規模的團隊。“2016年我們更多的作用是‘背書’，對被投資公司的要求更高了，規模會越來越大。因為老孵化一些小公司，也會累死你。”

與此同時，當初按照小米的模子刻出來的創業公司，在迅速壯大。其中成長速度最快的一批，有的已經長出了小米生態的邊界，希望探索溢價更高的檔位和發展空間。比如曾以79元爆款手環打出天下的華米，2015年推出了299元的高端自品牌產品，逐漸跳脫出小米的主流用戶群體。跟華米一樣，擺在這些創業者面前的問題是重新思索和界定與小米的關系，這將帶來潛在的不穩定性。這片竹林的根，是否能長久地交織下去?

劉德認為，這些對于小米并不是問題。“很多人說，將來這些公司不可控了怎么辦?它們長大了，我覺得很好。我們有階段性利益，如果有一天它掉隊了，那我們連階段性利益都沒有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超過了小米，我們作為股東，享受巨大的投資回報，何樂而不為。”核心在于，這是一個經過設計的雙重受益的利益機制。“打通后你會發現，怎么走都是好的。”

5年前，雷軍和劉德剛開始以小米模式做手機時，蘇峻并不看好。但后來蘇峻幾乎成了小米文化的傳播者。中國人去日本買電飯煲和馬桶蓋的風潮，讓他意識到，國內家電企業現有的產品在供給過剩的同時，并未滿足用戶消費升級的需求。他認為企業的關注點，應該從數據和現金流回歸到產品，發動一場類似于日本上世紀60至90年代的家電業大變革運動。“我認同小米在于，這個模式能把好的產品理念滲透到人心，去改變社會，讓產業升級。”