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編者按

創業成長首先是團隊的成長。那么，如何管理越來越大的團隊？在這方面，黑馬們已經積累了豐富的經驗和實戰方法論。本期“創業者說”，來自黑馬營26期的歐松林就分享了他運營團隊的“九維系統”。運用這套系統， 他曾在3年之內，成功發展出超過千人的團隊 。

作者：歐松林?四川科技創始人

編輯：黑馬智庫

我是 黑馬營26期的歐松林，來自四川成都 。我們公司全稱為四川蜜蜂族網絡科技有限公司，主要從事地下車位的銷售和運營。

自從大學畢業十年以來，我曾有過多次創業經歷，也曾多次將不同的團隊從幾個人做到數百人。特別是 2014年--2017年，我曾只用三年時間，就將團隊從13個人做到了1600人 。目前這家公司創辦于2019年，四年時間，我們的規模也已經達到了300多人，專業性更是西南同品類的TOP1。

聯想創始人柳傳志曾說過，企業經營三件事：“定戰略、搭班子、帶隊伍”，尤其對于一家創業公司來說， 構建并運營團隊是創業的基礎 。下面，我就簡單分享一下自己在團隊運營中總結的經驗—— 九維系統 。

第一維： 招

招聘是一個公司人才的入口。有句話說得好：“不能逼豬上樹”， 人才都是招聘來的 ，明確我們的人才畫像，把招聘做好，是建立一個優秀團隊的基礎。

如何才能夠找到稱心如意的人才呢？ 我認為 “量變導致質變 ”。大部分公司，一個月只到面幾個人，人事招聘崗位閑得蛋疼，那到面的幾個人中，又能找到多少優質人才呢？

因此，不要在崗位缺人的時候才去招聘，要有人才儲備的意識和行動。我的公司曾是58招聘端口在四川區域最大的客戶，一年花在招聘上的費用有上百萬。我認為，一個招聘專員一個月沒有80個到面，就是不合格的。80人中篩選20人試崗，20個試崗人中，留下5個適合組織的人才，才能優中選優。

很多老板從來不重視招聘，也不愿意投入，天天還抱怨招不到人，其實招聘的數量和質量是正相關的，不停地有新鮮血液進入團隊，也就不存在什么老油條不好管的問題了。如果一家公司沒有幾桿槍，也干不了多大的革命。

第二維：帶

人來了以后，如何讓人能夠留下來，這是很多公司都在研究的課題。那么，如前面所說，大量的人招進來以后，如何能夠讓人才留下來？這就需要搭建一個“帶”的體系，我認為，其中有 三個關鍵點 ：

1、 老人（業務高手）要明確帶徒弟對他的重要性 ，要在團隊內部建立帶徒弟的激勵、晉升等機制。

2、 給老人建立帶出優秀徒弟比做好業務更有成就感的信念 ，優秀徒弟多了，自己才有往上走的空間。

3、 要把徒弟當成自己的親兄弟來帶，必須要讓徒弟快速成長起來 。在我們公司，徒弟贏才是師傅在組織中最高光的時刻。 第三維：訓 要 在公司內部開展標準化、體系化的培訓工作 ，為工業化培養人才打下基礎。在建立培訓體系時，需要遵循以下幾個原則：1、新人、骨干、老人、干部，設置不同層級的學、練、考、賽。2、建立崗位勝任力模型，實現標準化課程研發、講師體系化搭建，課程實施、培訓效果要進行追蹤和評估。3、每日一練、每周一通、每月一賽，通關指標是團隊標準化復制的關鍵過程指標。

第四維：目標設定 目標的重要性不用贅述，但是如何科學設立目標？我總結了以下幾點：

1、 拆解達成目標的關鍵動作 。形成可以管控的過程指標，包括日目標、周目標、月目標、季度目標、半年和年度目標。

2、 干好干差有什么說法？獎懲分明 。目標啟動和兌現大會，團隊上臺簽訂軍令狀，完成和未完成及時兌現。

3、 每天給出動態的目標進度。 督導部做到日日提醒，警鐘長鳴 。

第五維：早、晚會 團隊的早、晚會是管理的基本形式。 早會做今天的目標和狀態的啟動，晚會做今天的工作總結和重要事項的宣導。早上主打一個激情狀態，晚上主打一個日目標的兌現和明日工作鋪排。

小團隊運營的早、晚會實施非常重要，利用早、晚會，高層可以隨時參與進來，給團隊人員賦能，一般業績差的團隊，我只要連續去參加三天早、晚會，業績必然馬上翻番。

第六維：團隊PK 團隊PK是激發團隊狼性的有效方法。

在我們公司，周周、月月有PK，給自己找一個對手，才能夠讓彼此快速成長，PK時需要注意以下幾點：

1、PK前一定要找到團隊中一些狀態好、對公司比較認同的人交流啟動，讓他在PK中先跳出來，挑戰團隊中的其他人。

2、PK規則一定要非常清晰，不能模模糊糊，后面無法兌現，長此以往就沒有人愿意再玩兒PK了。

3、PK獎懲一定是要及時兌現，不能故意拖延兌現時間，影響后面大家參與PK。

4、PK獎懲不一定都是錢，可以加入一些傷害性不大侮辱性極強的動作、游戲等，激發團隊的趣味性。

第七維：“苗子”培養

團隊當中一定要有一些你自己想要培養的“苗子”、人才，一定要找準時間私下給他“開小灶”。 業務培訓也好、經驗交流也好，邀請他共讀一些書籍也好，提供一些外出培訓的機會也好，總之就是要讓“苗子”感受到他被高度重視，受到了你的特殊關注，他的成長速度一定是很快的。有了“苗子”的快速助力，小團隊中你追我趕的態勢就會持續升溫。

不要相信所謂“一碗水端平”的說法，公平都是講給弱者聽的。但是要注意，你制訂的制度一定要是公平的，“開小灶”一定是要有界限的，千萬不能做資源傾斜和關鍵指標開綠燈的蠢事。

第八維：檢查和處罰制度

很多人說團隊執行力差，其實導致執行力差的核心原因是沒有過程追蹤，我們 要用過程的確定性來干預結果的不確定性 。

按照上面的維度，可以把團隊管理分解成三個大的方向指標：一是“過程指標”，二是“通關指標”，三是“結果指標”。圍繞這三大指標，建立一套360°透視監管體系，設置好紅、黃點電網機制，確保結果指標順利達成。

第九維：使命、愿景、價值觀

我們帶一支創業團隊，到底是在做一件什么事情？我們到底應該推崇什么樣的行為規范？我們到底能夠給客戶、自己，以及組織提供什么價值？使命、愿景、價值觀的重要性不用贅述。

在我們公司只有20個人的時候，我就說我們要成為中國存量車位去化第一品牌，我們要堅持長期主義。我們有哪些事是不能做的，核心競爭力是什么，壁壘是什么？我 要讓員工覺得在我們公司上班，就是要比同行公司更自信和優越 。

這方面，我覺得鏈家就做得特別好，鏈家的員工走出去，就是比其他公司的員工更有自豪感。創始人必須要引領這一群人踐行使命愿景價值觀，而不是讓其成為掛在墻上的空話。

很幸運能夠在這里和各位黑馬創業者相遇，希望我的分享能夠起到拋磚引玉的效果，也希望在未來的一年中，我們能夠攜手向前、共同成長。

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