關(guān)于開會(huì)效率，知乎上有一個(gè)熱門問題：“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里大家都是在討論，可最后連最小的問題都沒解決，散會(huì)的時(shí)候說 ‘還是先照原來的做吧’，這種情況該怎么辦？”

如何提高開會(huì)效率是門學(xué)問。馬云曾說，自從阿里 CEO 張勇加入了之后，阿里連開會(huì)的感覺都不一樣了。張勇的開會(huì)風(fēng)格是這樣的：

跟我開會(huì)前，所有人的 PPT 全都發(fā)過來。我始終相信，獲取信息可以很高效，而開會(huì)是其中最差勁的辦法。我可以在會(huì)議前獲得足夠的信息輸入，而開會(huì)時(shí)間主要用來討論、爭論、做決定，我管它叫作 “捅刀子”。

一般我會(huì)先隨機(jī)問個(gè)問題，“隨便捅一刀”，看看這個(gè)人有沒有想法。一刀進(jìn)去不見血，那很好，說明他準(zhǔn)備好了；換個(gè)人，一刀進(jìn)去就見血，說明到處都是洞，問完一個(gè)問題我會(huì)繼續(xù)問第二個(gè)第三個(gè)，捅到體無完膚為止。

（本段來源 / 每日人物 ID：meirirenwu，已獲授權(quán)引用）

張勇的開會(huì)風(fēng)格看上去直接粗暴，我們很想了解其他創(chuàng)業(yè)者們關(guān)于開會(huì)的小想法。于是，我們分別問了 5 位創(chuàng)業(yè)者 5 個(gè)問題：
每周大約花多長時(shí)間開會(huì)？怎么評估開會(huì)效果？

你認(rèn)為開會(huì)最應(yīng)該解決哪類問題？

最不應(yīng)該為哪類事情開會(huì)？

現(xiàn)在有哪些提高開會(huì)效率的辦法？

之前工作過的公司開會(huì)風(fēng)格是怎樣的？

01：不為表現(xiàn)，不為辯論，只為達(dá)成共識

開會(huì)的投入其實(shí)非常大，一個(gè)小時(shí)的會(huì)花掉的其實(shí)不是一個(gè)小時(shí)。如果 10 個(gè)人參會(huì)，消耗掉的是公司的 10 小時(shí)。一名全職員工一周的工作時(shí)長也不過 40 小時(shí)。

從思維方式上講，會(huì)議分兩種：

一類是收斂思維的，為了得到明確的結(jié)論和行動(dòng)方案。

另一類是刻意發(fā)散的，根據(jù)一個(gè)明確的定義或者方向，進(jìn)行開放式的討論。

開會(huì)一定是為了達(dá)成共識，而不是為了表現(xiàn)某個(gè)人。開會(huì)也不是為了辯論，與會(huì)者都要本著解決問題的思路和心態(tài)，且對事不對人。抱著對抗的心態(tài)開會(huì)，特別容易跑題。

為了加快討論進(jìn)展，最基本的準(zhǔn)則是區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn)。要明確哪些是客戶反饋回來的事實(shí)，哪些是自己的觀點(diǎn)。只在觀點(diǎn)層面上討論，是拎不清的，最終要看誰能拿出更多的事實(shí)來支撐自己的觀點(diǎn)。

如何安排發(fā)言次序是需要著重考慮的會(huì)議技巧：權(quán)威形象的人適合在會(huì)議后期發(fā)言，用次序機(jī)制去鼓勵(lì)初級員工表達(dá)自己的觀點(diǎn)。這種開放的氛圍容易激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)之前想不到的盲點(diǎn)，也能鼓勵(lì)初級員工積極貢獻(xiàn)新鮮的想法與解決對策。

有些會(huì)議會(huì)比較失敗：當(dāng)公司大了，權(quán)責(zé)容易模糊，如果會(huì)議發(fā)起人沒有認(rèn)真思考，就邀請了一堆與會(huì)議無關(guān)的人；參會(huì)人各不讓步，不去試圖理解他人的動(dòng)機(jī)，沒有達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)和心態(tài)。

02：“不該往上爬的猴子不要讓它爬上來”

不用開會(huì)就能解決的事情，就不要開會(huì)。會(huì)議是為了做出決斷，恰當(dāng)?shù)膶蛹壸銮‘?dāng)?shù)臎Q斷。與會(huì)人員是否應(yīng)該出席會(huì)議，是必須提前安排好的。?“不該往上爬的猴子不要讓它爬上來”。

兩種典型的無效會(huì)議：

該參會(huì)的人沒來，

不該參會(huì)的來了。

為了提高效率，現(xiàn)在我們都站著開會(huì)。會(huì)議是否高效，思想交流是否充分是衡量標(biāo)準(zhǔn)。高效的會(huì)議需要調(diào)動(dòng)大家參與交流，互相多提問題。比如 CEO 在臺上講了半天，到了 QA 環(huán)節(jié)，底下一個(gè)問題都沒有，這時(shí) CEO 就要向臺下提問題。

03：“我每周花一天與員工開一對一會(huì)議”

我現(xiàn)在平均一天至少 2－3 個(gè)會(huì)，開會(huì)占據(jù)我工作時(shí)間的 1/4 - 1/3 。

對比明確目的型和頭腦風(fēng)暴型兩種會(huì)議，我更傾向于有明確目的的會(huì)議。我是工程師出身，對我而言開會(huì)是最浪費(fèi)時(shí)間的事，它會(huì)把我的生產(chǎn)力（productivity）切分得特別散。開會(huì)與做事之間切換任務(wù)的時(shí)間成本很高，很可能開完會(huì)后，需要花很多時(shí)間再回到之前做的事上。

目前，我們公司規(guī)模比較小，我鼓勵(lì)員工點(diǎn)對點(diǎn)地對話，在打水或者休息的時(shí)候，有事在辦公室直接聊，這樣效率更高。

我也很重視與團(tuán)隊(duì)里的每一位同事單獨(dú)開會(huì)，周六基本用來與同事一對一開會(huì)。這時(shí)員工是主角，我只是一個(gè)聆聽者。我們可以充分地討論包括公司、個(gè)人發(fā)展等任何問題，我也樂于分享關(guān)于公司的情況。這是我在 Facebook 工作時(shí)養(yǎng)成的習(xí)慣。
Facebook 很開放地與員工分享信息，讓員工感到自己很重要，這種做法既能激發(fā)員工的責(zé)任感，也可以很及時(shí)地感知員工的變化。

04：會(huì)前準(zhǔn)備不充分，寧可不要開會(huì)

我們每次開會(huì)盡量控制在 3-5人，以小團(tuán)隊(duì)為單位開會(huì)，不占用其他團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間。我們基本沒有整個(gè)公司在一起的大會(huì)。

我發(fā)起的會(huì)，會(huì)前準(zhǔn)備基本由我來做。會(huì)前準(zhǔn)備是非常重要的，如果因?yàn)樘貏e忙沒準(zhǔn)備好，我寧可先不開會(huì)，避免自己思路不清晰，浪費(fèi)其他成員的時(shí)間。

最不應(yīng)該開的會(huì)，是發(fā)起人和與會(huì)人開會(huì)前沒有想清楚要解決什么問題，沒有主題、沒有范圍，導(dǎo)致在討論中問題越來越多，從而不能真正解決問題。我們得讓每一次開會(huì)都有意義。

我們公司每天早上都開 Standup Meeting，上班前所有員工站在一起，討論一些輕松有趣的話題，講講員工的趣事或者上周末有沒有誰去了好玩的地方。一方面可以拉近員工間的感情，另一方面這樣的早會(huì)可以吸引（jian du）員工們準(zhǔn)時(shí)來上班。站著討論也可以更好地控制時(shí)長，不至于拖太久，我們一般控制在 10 分鐘以內(nèi)。

05：遲到 1 分鐘瞟你一眼，遲到 3 分鐘就別來了！

作為 CEO ，我每天上班基本就是和不同部門的同事開會(huì)。在海峰科技，3-5 人的小會(huì)和 8-10 人的中型會(huì)居多。開會(huì)前，我們會(huì)要求各部門將會(huì)議需要的文件提前發(fā)給會(huì)議組織部門，避免浪費(fèi)會(huì)上的時(shí)間。

追蹤各地區(qū)業(yè)績情況的周會(huì)，我們是每周必開的。我們選擇在客戶下班的時(shí)間開這個(gè)會(huì)，時(shí)間控制在 90 分鐘左右，市場部和人力部會(huì)對時(shí)間進(jìn)行嚴(yán)格把控。

我之前在高盛工作。高盛是典型的會(huì)議驅(qū)動(dòng)型公司，會(huì)議并不被視為一個(gè)耽誤時(shí)間的事，而是驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展的重要環(huán)節(jié)，目的是確保員工間信息對稱（ensure everybody on the same page）。

高盛會(huì)議的典型特點(diǎn)是：基本沒有超過 1 個(gè)小時(shí)的。大多數(shù)會(huì)在 30 分鐘左右，能說清楚就說清楚，說不清楚回去再準(zhǔn)備，會(huì)議上不談過于細(xì)節(jié)的內(nèi)容，不拖延。

高盛的老板很多都是軍隊(duì)出身，他們非常嚴(yán)于律己，痛恨遲到。我在高盛的同事都極其準(zhǔn)時(shí)，如果你遲到 1 分鐘老板可能瞪你一眼，如果遲到 3 分鐘，基本就別進(jìn)來了。

最后，奉送能讓開會(huì)更高效的

《羅伯特議事規(guī)則》

如何高效率的開會(huì)是門大學(xué)問，非常建議創(chuàng)業(yè)的朋友們花一點(diǎn)時(shí)間學(xué)習(xí)一下《羅伯特議事規(guī)則》。

下面列一下《羅伯特議事規(guī)則》基本原則供參考：

一旦一個(gè)提議被提出來以后，它就是當(dāng)前唯一可以討論的議題，必須先把它解決了，或者經(jīng)表決同意把它先擱置了，然后才能提下一個(gè)提議。

辯論的時(shí)候有人請求發(fā)言，主持人應(yīng)該先問他持的是哪一方的觀點(diǎn)，如果其觀點(diǎn)與上一位發(fā)言人相反，那么他有優(yōu)先權(quán)（比如有若干人同時(shí)要求發(fā)言）。

必須進(jìn)行正、反兩方分別的表決，缺一不可。不可以正方表決后，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)達(dá)到表決額度的要求，就認(rèn)為沒有必要再請反對方表決。

必須制止脫離議題本身的人身攻擊。禁止辱罵或譏諷的語言。

如果發(fā)言人的言論顯得與議題無關(guān)，而且其他與會(huì)成員已表現(xiàn)出了對此的反感（如噓聲），發(fā)言人的發(fā)言應(yīng)該得到制止。

如果一個(gè)待決議題可以被分成若干小的議題，而且與會(huì)成員傾向于就其中小的問題分別討論，可以提議將議題拆分。例如，將一個(gè)選舉兩個(gè)騎士的議題拆分成兩個(gè)議題分別表決。

比通過一個(gè)新決議需要更大的努力。這是為了避免由于類似出席人數(shù)的變化這樣的因素所可能導(dǎo)致的組織決策的不穩(wěn)定。

在一屆會(huì)議期間，一旦會(huì)議對某一議題做出了決定，同一個(gè)議題，或者本質(zhì)上的同一個(gè)議題，不能再次討論，除非發(fā)生了特殊情況。

如果對某個(gè)議題做了暫時(shí)性的處理，并沒有形成最終決定，那么不可以引入任何一旦通過就會(huì)干擾到會(huì)議對原議題討論時(shí)的立場的提議，無論新提議對原提議有正面還是負(fù)面的影響。

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