雷峰網(wǎng)獨家獲悉，達達事業(yè)部已于近期正式更名為本地生活服務事業(yè)群。

目前，該事業(yè)群下設：秒送（含外賣）、酒旅、家政、研發(fā)、整合營銷、中臺等業(yè)務部門。“老K”郭慶繼續(xù)擔任負責人，向京東集團兼零售 CEO 許冉匯報。

此次更名，不僅意味著京東集團內(nèi)部即時零售戰(zhàn)略再度升級，更標志著曾經(jīng)的 “即時零售第一股” 達達就此全面融入京東生態(tài)， “達達時代” 宣告落幕。

明眼人或許都看得出來，比起外賣領域的存量廝殺，即時零售才是巨頭們真正爭奪的焦點，外賣不過是“打頭陣”、吸引火力的前哨。

一、合并、暴雷到退市

“兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)九年，達達還是被京東拿下了，估計老劉心里頭還是挺高興和驕傲的。”

這是達達完成私有化，從美股退市那天，京東到家前高管馮璽告訴雷峰網(wǎng)的。

6 月 17 日，本地即時零售與配送平臺達達集團（納斯達克：DADA）宣布私有化交易完成。達達集團公告顯示，根據(jù)此前 4 月 1 日簽署的協(xié)議，達達與 JD Sunflower Merger Sub Limited 合并，成為母公司 JD Sunflower Investment Limited 的全資子公司，母公司由京東集團全資持有。

這也意味著，京東徹底把達達 “收編” 成自家人，能最大限度盤活130萬騎手網(wǎng)絡。

回溯達達的發(fā)展歷程，其更名軌跡清晰可辨：從起初的達達，到達達—京東到家，再到達達集團、達達事業(yè)部，如今定格為本地生活服務事業(yè)群。

而這一路的名稱變遷，恰好對應著它的完整成長線。

2014 年，蒯佳祺創(chuàng)立達達；

2016 年，達達與京東旗下 O2O 子公司京東到家合并；

2020 年，赴美上市，京東成為背后第一大股東；

2025 年 6 月，完成私有化，從美退市，回歸京東體系；

2025 年 7 月，更名，全面被納入京東體系。

最終結(jié)果，京東以每股美國存托股（ADS）2.0 美元或每股普通股 0.5 美元，收購達達集團所有已發(fā)行普通股，該收購方案對達達集團的估值達 5.2 億美元。

而 2 美元的收購價，僅相當于其 IPO 發(fā)行價 16 美元的 12.5%。這般落差，也讓不少曾堅信 “背靠大樹好乘涼” 的股民，徹底傷透了心。

收購股價跌至 1/8 ，與達達“主動暴雷”的事件不無關系——在今年年初的例行審計中，內(nèi)部突然發(fā)現(xiàn)，達達集團存在“財務造假”的疑云。對此，市場反應激烈，達達股價當日應聲暴跌 45.9%。

內(nèi)部行為導致股價再度“斷崖式滑坡”，讓外界的陰謀論流傳甚廣：這次“暴雷”，是達達有意為之。

3 月 6 日，在經(jīng)過三個月獨立審查后，達達集團最終確認內(nèi)部進行虛假交易，令收入被夸大約 5.68 億元，及營運成本被夸大約 5.76 億元。

“這么看，之前‘主動’暴雷也說得通。”互聯(lián)網(wǎng)分析師李云云如是說。

李云云表示，在京東收購后，如果公司的即時零售和外賣業(yè)務，可以與達達形成良好的協(xié)同，后者二次上市也并非幻想；就算上市不成，京東也以一個極低的價格完成了與達達的整合。

股民損失慘重，而另一邊，京東則實現(xiàn)了他們最初的夢想——收購達達。

二、曲折的收購之路

很多人好奇，為什么當年京東沒有早早把達達收購，而是繞了這么一個“彎路”？

馮璽告訴雷峰網(wǎng)，最早京東到家靠的是京東自家配送體系，可這套體系問題不少：配送慢、定位不準，遇上稍難配送的訂單，配送員就不愿接；運營和配送團隊沖突也蠻多。

“后來京東看中了達達的外包運力，可蒯佳祺當時堅決不愿賣身，還一度有傳言說他想把公司賣給餓了么和百度。無奈之下，京東只能妥協(xié)，最終以業(yè)務合并而非直接收購的方式達成合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

這次合并中，京東成為新公司大股東，持股約 47.4% ，并注入京東到家的資產(chǎn)及 2 億美元現(xiàn)金。達達原有團隊保留運營主導權(quán)，創(chuàng)始人蒯佳祺擔任 CEO。

馮璽回憶道，公布合并那天，京東總部開大會，大家都因網(wǎng)傳京東要收購五八同城而興高采烈。區(qū)域的伙伴們?nèi)硕级⒅曨l會議，等來的卻是京東到家并入達達的 “噩耗”。

據(jù)說，不少老員工難掩悲傷之情，甚至有人眼眶噙著淚水。還有些年輕員工懵了，壓根沒聽過達達這家小公司，四處再問：“咱們是又收購了一個叫達達的公司嗎？” 更有甚者，直接給老劉發(fā)郵件提出質(zhì)疑。

不僅京東內(nèi)部，外界也覺得達達這一舉動是“蛇吞象”，但需要承認的是，對京東到家來說，運力確實一下提了上去，成本也降了不少。

既然是“蛇吞象”，兩邊摩擦自然少不了。

據(jù)雷峰網(wǎng) (公眾號：雷峰網(wǎng)) 了解，達達與京東到家合并后，雙方風格迥異，沖突不斷，企業(yè)文化也格格不入。最終，不少京東到家的老人因難以適應達達較為粗放的管理風格，要么選擇離開，要么回到了集團總部。（關于達達和京東到家之間的更多內(nèi)幕消息，歡迎添加作者微信Omayaeww一起交流～）

公開資料顯示，在上市的五年時間，達達的營收實現(xiàn)了大幅的攀升。財報顯示 2020 年— 2024 年達達營收分別為57.40 億元、68.66 元、93.68 億元、105.10 億元和96.64 億元。

與此同時， 2020 年— 2024 年達達的凈虧損分別為 17.05 億元、24.71 億元、20.08 億元、19.58 億元、20.39 億元，五年凈虧損超百億。僅在2023年二季度實現(xiàn)了上市后首次整體盈利。

與持續(xù)虧損形成鮮明對比的是，自 2021 年起，京東便不斷增持達達股份。2024 年 9 月，京東再度收購達達第二大股東沃爾瑪所持股份，交易完成后，其持股比例升至63.2%。

同年，京東即時零售戰(zhàn)略全面升級。5 月京東到家、京東小時達全新升級為“京東秒送”，8 月達達快送更名為達達秒送。與此同時，京東還挖來美團一員大將——“老K”郭慶。

不難看出，京東收購達達背后的一系列舉措，都是在為即時零售鋪路。

三、本地生活下半場

作為前美團最高決策機構(gòu) S-team 成員之一，“老K”郭慶于2014年加入美團，先后負責過美團住宿、門票度假、民宿、騎行等業(yè)務，積累了較為豐富的本地生活經(jīng)驗。2024年，其轉(zhuǎn)身加入京東，并出任達達集團董事會主席。

有了這位“靈魂人物”的助陣，加上劉強東親自下場，京東也有了正面“硬剛”美團的底氣。

今年二月，這場史詩級“外賣大戰(zhàn)”由京東率先掀桌拉開序幕，美團的反擊隨即推向高潮；而隨著阿里宣布砸下五百億補貼“淘寶閃購”，燒向即時零售的戰(zhàn)火愈燒愈旺。

除了外賣業(yè)務，京東本地生活服務事業(yè)群也在加緊布局酒旅、家政業(yè)務。

但是，相較于劉強東“要做酒旅，重塑供應鏈”的豪情壯志，京東內(nèi)部員工李爽向雷峰網(wǎng)透露，酒旅業(yè)務目前仍以兼職人員為主，業(yè)務架構(gòu)尚未搭建成型。

對于京東下場布局酒旅，大家或許先是感到困惑，細想之下卻也不意外，畢竟“老 K”就是前美團酒旅的核心人物，京東當下的業(yè)務布局更像是復制一個美團。

一個月前，劉強東在上述分享會上說道 ：“我們先做的是便利店，第二就是餐飲，第三做酒旅，其實都為了背后的供應鏈去做鋪墊。”

“ 這不就是在復制現(xiàn)在的新通路嗎？ 快驢和新通路能活，關鍵是能熬，熬走了對手。 比如新通路，團隊從 5000 人減到 500 人，成本大降，APP迭代等投入也少了。 以前要賣 100 億才活，現(xiàn)在 20 億就行。 供應鏈的生意沒那么好做，酒旅那塊更復雜。”前新通路事業(yè)部中層向寒冬聽后告訴雷峰網(wǎng)。

而在全盤圍繞“供應鏈”的背景下，劉強東預告的京東外賣新模式終揭面紗：自營品牌“七鮮小廚”首家門店在北京東城區(qū)正式開業(yè)，定位“合營品質(zhì)餐飲制作平臺”，以現(xiàn)炒現(xiàn)做、透明廚房為核心賣點，提供外賣與自提兩種服務。

上周末午市高峰期間，全國頭部二手餐飲設備服務商Peter與該配送站點負責人溝通后向雷峰網(wǎng)透露，七鮮小廚當前日訂單量已突破 1000 單。據(jù)了解，該門店設有 7 個標準化廚房，已經(jīng)有五個投入使用，每個廚房配備八臺自動炒菜機，由于近期單量開始大增，打包員增加到10 多個，現(xiàn)在還借調(diào)了幾個外賣平臺的BD。

與美團浣熊食堂、京東七鮮美食 MALL 這類用輕資產(chǎn)運營（通過招商入駐）的模式不同，七鮮小廚選擇自營打法，這套重資產(chǎn)模式能不能跑通，仍待市場驗證。

結(jié)語

隨著京東將達達事業(yè)部正式更名為本地生活事業(yè)群，整合餐飲外賣、酒旅、家政等全場景服務，一場圍繞即時零售的爭奪戰(zhàn)正式進入深水區(qū)。

京東的外賣業(yè)務看似鳴金收兵，實則只是戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移——補貼仍在繼續(xù)，但火力已從 C 端的補貼大戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向 B 端的運力與供應鏈深耕。看似“撤退”的調(diào)整，實則是京東在即時零售戰(zhàn)場上的“明修棧道，暗渡陳倉”。

從達達的合并、上市、私有化，再到如今的全面融入京東體系，九年的曲折歷程，最終指向同一個目標：構(gòu)建高效協(xié)同的即時零售網(wǎng)絡。

當下，京東不再執(zhí)著于外賣正面戰(zhàn)場的存量廝殺，而是寄希望于以更低的成本、更深的供應鏈整合，在商超、生鮮、酒旅、家政等更廣闊的領域構(gòu)筑護城河。

本地生活的終局，從來不是單一業(yè)務的勝負，而是生態(tài)能力的較量。在此邏輯上，京東選擇的是一條深耕供應鏈根基、著眼長遠價值的厚積之路。

（*馮璽、李雙雙、李爽、向寒冬文中均為化名）

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