當我們回看歷史上比較大的紛爭時，能看出紛爭普遍出現在 增量 發展受阻的階段。正因為增量受阻，才會出現針對 存量 的保護主義，甚至引發不可控的競爭，外事如此，企業的事情亦是如此，企業內部更是如此。

商業銀行 的市場看起來很大，但其實客戶總量是能看到天花板的。

根據央行披露數據顯示，截至2018年四季度末，全國銀行卡在用發卡數量75.97億張，環比增長2.86%。其中，借記卡在用發卡數量69.11億張，環比增長2.75%；信用卡和借貸合一卡在用發卡數量共計6.86億張，環比增長4.01%。全國人均持有銀行卡5.46張，其中，人均持有信用卡和借貸合一卡0.49張。

這個數據我們不做深入解讀，但是按照我們之前把借記和貸記區分來看，借記市場相對飽和是不爭的事實，客戶增量不足，而業務增量似乎更依賴于社會經濟的整體發展。例如：

國家統計局公布的2018年就業人員平均工資數據顯示，2018年全國規模以上企業就業人員年平均工資為68380元，比上年增長11.0%；2018年，城鎮非私營單位就業人員年平均工資為82461元，比上年增長11.0%，增速比上年加快1個百分點，扣除價格因素，實際增長8.7%；城鎮私營單位就業人員年平均工資為49575元，比上年增長8.3%，增速比上年加快1.5個百分點，扣除價格因素，實際增長6.1%。

增量增速減緩，但存量運營的那里同樣不小。存量壓力來自于很多方面，從實質的 金融 服務來說，新興同業更有吸引力的品牌氣質，逐漸吸引著未來市場的遷移；對風險管理更激進的機構，吸引風險不敏感人群的遷移；校園、就業幾個關鍵轉化節點發生的人員遷移帶動金融服務的遷移；存量企業經營狀況的變化導致人員的職業變化發生金融服務的遷移。等等等等。

從渠道的特性來說，金融的低頻屬性、自有場景匱乏讓銀行與客戶之間的關系變得非常松散，在客戶與金融服務中間隔著越來越多“有形”、“強勢”的場景運營方，以至于運營難度不斷加大，運營成本不斷提升。其實多數銀行的壓力也正是來源于對場景運營權利上的焦慮，發現曾經信息不對稱的商業模式，正在被不斷應用在自己身上。

所以客戶看得見，卻不一定夠得到，夠得到，卻不一定懂得了，懂得了，卻不一定有對應產品。

最近大家都在提“曲線”戰略，在銀行提出 第二曲線 的時候，很多互聯網機構可能已經處在“第N條曲線”的階段了。

曲線的變遷本質上代表著商業模式的變革，是一種非線性、非連續性的創新發展模式，有點“換擋加速”的意思，但是不同的機構對于“新曲線”的把握尺度不同。

有些機構將其作為徹底的顛覆式發展，更接近于“換行”經營。有些機構將其作為“客戶服務關系的變革”，更注重服務流程的再造，但仍然以第一曲線作為托底支撐，慢慢提高第二曲線的貢獻占比。

雖然曲線的坡度緩急不同，與第一曲線的相交相離狀態不同，但結果是一樣的，讓新的商業模式成為新的發展動能，以求帶來增量市場。

顯然這個新商業模式的初衷，應該是再次獲得信息中介的能力。

但第二曲線不是憑空出現的，第二曲線在現今社會很難實現完全獨立的增量發展。第二曲線之所以與第一曲線在時序上有所重合，也是因為第二曲線的快速發展，離不開第一曲線的存量積累，或者說第二曲線的增量，需要高度依賴于第一曲線的存量資源。

過去銀行面對增量的態度，就是用產品不斷的拓戶營銷，這是一種拿著產品找客戶的發展方式。而增量壓力面前，順利實現第一與第二曲線協調發展的關鍵，或許更在于對存量的重新認知。

即將第一曲線的存量市場，作為第二曲線的增量市場。當第一曲線存量市場的認知是“金融客戶”的時候，第二曲線的增量市場則是“用戶數字流量”。而數字流量的體系化運營，已經不再是單打獨斗硬推C端的時代，不可避免的需要更多業態、場景的支撐，構建豐富的權益生態，實現市場的共同培育，這也就需要讓更多的B端參與到零售體系的建設中，而這樣的參與，絕不是財務金融價值層面的，而是業務市場層面的。

也正因為第二曲線的市場認知不同，所以第二曲線從品牌到營銷的市場策略、產品設計開發（含商業模式變化），甚至管理架構也都與第一曲線不甚相同，也就是理論上所說的，新曲線的規劃要基于第一性原理，而非原始曲線的經驗理論。

或許只有將第一曲線的存量有效轉化為第二曲線的增量，實現認知上的有效轉化，才能有效提升C端的數字運營權力，用更緊密的客戶關系實現市場賦能提升B端生態的價值，進而回補C端市場，實現良性的循環，發揮第二曲線預設的效率目標。

這么說回來，似乎銀行的存量、增量、第二曲線，又回到了我們一直以來所說的，從賬戶到客戶到用戶的變化，從對金融產品到對渠道場景的優化，從對交易運營到對活躍數據運營的關注。

也可能這些本來就是一致的。

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