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瑞幸遭遇財務造假危機:它的商業模式到底是什么?

我是創始人李巖:很抱歉!給自己產品做個廣告,點擊進來看看。  
瑞幸遭遇財務造假危機:它的商業模式到底是什么?

編者按:瑞幸受到財務造假的影響,開盤大跌80%,目前更多的細節尚不可知,但是對于瑞幸 商業模式 的分析,估計是很多人一直想要了解的,以下是著名的商業咨詢顧問劉潤的觀點,希望可以讓你看清楚瑞幸 咖啡 背后的商業模式。

文章轉載自劉潤,經億歐編輯發布,供業內人士參考。


今天開盤前,瑞幸咖啡宣布,董事會成立專門委員會,監督2019年的 財務調查問題 。

該初步調查顯示,瑞幸咖啡可能存在22億人民幣的虛假交易。受這一消息影響,瑞幸股價盤前大跌80%以上。

我們目前尚不知道更多細節,不敢妄加斷論。

這篇文章是關于瑞幸商業模式的分析。

也許,在你對瑞幸看空,或者看多,甚至看笑話時,知道這到底是一家什么樣的公司,會有些許幫助。

我第一次嘗試瑞幸咖啡是在去年,那時經常在電梯間看到它的廣告,宣傳說首杯免費,保證 30 分鐘內送到,原豆采購成本比星巴克貴 20% - 30% ,請了世界頂級的咖啡師來調配,定價比星巴克便宜,買二送一,買五送五,免費送好友咖啡等等等等……

鋪天蓋地的宣傳和瘋狂的補貼,吸引了廣大咖啡愛好者的目光。這家剛成立沒幾年的咖啡品牌,到現在在全國已經擁有超過 2500 家直營門店了。

2018 年,瑞幸咖啡的總收入為 7.63 億,銷量約 9000 萬杯,看上去數據非常不錯,但是依然虧損嚴重——全年虧損約 15.59 億人民幣。

今天,我想跟你聊一聊我眼中瑞幸咖啡的商業模式,它的競爭力和面臨的挑戰。

—?1?—

瑞幸咖啡開了三種不同類型的店,A 型店、B 型店和 C 型店。

A型店就像星巴克這樣傳統的咖啡廳,滿足放松休閑的人群,開在商圈或者社區里,面積比較大,可以讓顧客在店里慢慢品嘗咖啡。

B型店主要滿足上班族,開在寫字樓的一樓,面積要比A型店小很多,只有很少的幾張桌子,主要讓你上班時順便買杯咖啡帶上去喝。

而C型店,幾乎連門面都沒有,主要是用來做外賣生意的,讓快遞小哥來取咖啡然后送到顧客家里。

瑞星咖啡的這三種店,尤其是C型店,在我看來是決定它未來的、真正的核心競爭力。

——

為什么?

因為像瑞幸、星巴克這樣的咖啡店,咖啡的原材料成本其實并不高,可能一杯 34 元的咖啡,原材料成本只有幾塊錢。

它最主要的成本來自于運營的成本,包括店鋪的租金、人員的工資等等。

而瑞幸因為主要做外賣業務,就有機會大大減少這部分運營的成本。

外賣業務增加了運輸成本,如果減少的運營成本能夠大于增加的運輸成本,那么這就是一個效率更高的商業模式。

一旦跑通,就有機會蠶食掉星巴克的一大塊市場。

但是,這種模式是有很大挑戰的。

—?2?—

作為一個狂熱的咖啡愛好者,我最喜歡喝的是拿鐵,拿鐵要好喝,其中一個因素,就是要用專業的咖啡機,用高壓萃取出咖啡豆里的油脂,這樣才能散發出濃濃的香氣。

第二個因素,是要打出濃密的奶泡,這樣才會有綿密的口感。

我經常喝星巴克的拿鐵,但大多都是在店里買,很少叫外賣,因為外送過來的咖啡通常都不如直接在店里買的好喝。

為什么呢?因為咖啡怕晃。在運送途中晃來晃去,奶泡就沒有了,加上運輸需要時間,咖啡的溫度會變,也會影響口感。

所以外賣咖啡在品質上是有一定挑戰的,這可能也是星巴克很長一段時間,一直沒自己做外賣的原因。

后來星巴克為了應對瑞幸的挑戰,也開始外賣了,但是你會發現,它的外送服務中依然不包括卡布奇諾等含大量奶泡的咖啡。

外賣會損失很大的口感,這是外賣咖啡的第一個天然挑戰。

—?3?—

第二個挑戰在于: 咖啡和咖啡外賣,也許是兩回事。

一旦瑞幸開始做外賣咖啡的業務,它真正的競爭對手,就不光是星巴克了。

它真正的競爭對手,是所有可以外送的休閑飲品。

為什么?

一個人一天能攝入的液體總量是一定的,你喝了咖啡就不會喝奶茶,喝了奶茶就不會喝可樂。

精磨的咖啡,你基本上只能在店里喝,外賣送久一點,多多少少都會影響咖啡的口感。

而你一旦選擇叫外賣,你就不一定非得點咖啡了,你還可以選擇奶茶、果汁、飲料等等。

所以,瑞幸咖啡真正的競爭對手,是包括星巴克、喜茶、可樂、酸奶等所有休閑飲品。

它進入的不是一個被咖啡品類壟斷的市場,而是一個被其他所有休閑飲品壟斷的市場。?

—?4?—

瑞幸咖啡一開始非常高歌猛進。鋪天蓋地的宣傳,不計成本的燒錢,讓它迅速占領了很大的市場。

“燒錢 + 補貼”這種互聯網式瘋狂擴張的模式,跟滴滴、神州等打車軟件早期的打法如出一轍。

瑞幸咖啡的創始人錢治亞曾任神州專車董事、副總經理,她深諳這種商業模式的精髓。

但是,這種商業模式的成立是有潛在前提的。

用“燒錢 + 補貼”迅速占領市場,這種商業模式之所以能夠成立,是因為在互聯網世界中有一個壁壘,叫做“網絡效應”。

用戶越多,越有價值,越有價值,用戶越多,一旦用戶總數突破一個臨界點之后,就會最終進入贏家通吃的狀態。

在互聯網世界中,真正競爭的其實不是誰先走到終點,而是誰先走到中間的臨界點。

所以在滴滴、神州等這些網約車公司的競爭中,大家都在爭搶著第一個到達贏家通吃的臨界點,那怎么才能到達呢?

燒錢是最重要的邏輯,雖然資源浪費很嚴重,但是我一旦過了臨界點就可以壟斷市場,再去獲得價格優勢。

這是互聯網公司的基礎打法。

這個邏輯在互聯網世界中行得通,但在咖啡這個行業就不太一樣了。

在咖啡行業,就算星巴克做得再好,都不可能進入贏家通吃的階段。除了星巴克,還有麥當勞的咖啡、肯德基的咖啡、全家便利店的咖啡等等,它們都占據著地理位置附近的一小塊市場。

全中國一共有 4 萬億餐飲市場,但做的最大的餐飲公司比如百勝中國,它的市場大概是 400 多億,也就是說最大的餐飲公司市場占有率也不超過 1% 。

海底撈的市場大概是 100 億,市場占有率是 0.25% ,沒有辦法跟互聯網公司動輒 30% 、70% 的市場占有率相比。

咖啡行業和餐飲行業一樣,都是極度分散的市場,在這些市場中,通過燒錢是無法建立網絡效應的,燒錢只能建立用戶對品牌的認知,以及獲得初始的流量。

我們經常提到一個公式: 銷售 = 流量 * 轉化率 * 客單價 * 復購率?。

在咖啡行業,想要真正經營好,獲得初始流量之后,最終靠的其實是復購率,否則流量就無法沉淀為存量。

瑞幸官方給出的數據是:總體達到 99.6% 客戶滿意度,3 個月復購率大于 50% 。

我不知道具體統計口徑,但據自己的觀察來看,身邊的一些咖啡消費者在瑞幸咖啡開始擴張時,確實做了一些嘗試,但是最終卻沒有沉淀下來成為瑞幸咖啡的忠實用戶。

我希望更多的瑞幸用戶如官方數據一樣,確實大量復購。但如果更多人都像我身邊的朋友一樣沒有沉淀下來,我對瑞幸會很擔心。

—?5?—

瑞幸咖啡最近也做了一些新的嘗試,比如開始賣沙拉、蛋糕、三明治等一些輕食了。

也許它是想通過咖啡來吸引流量,然后通過賣輕食來賺錢。

我斗膽推測,這可能是受到投資人的一些壓力,想要盡早實現商業化,走出咖啡品類賺不到錢的困局。希望我是錯的。

但如果我不幸猜對了,那么增加更多品類也許并不是這個問題的根本解。因為擴張品類并不能解決復購率的問題。

當前咖啡品類這條路還沒完全走通,當咖啡品類能夠產生大量長期復購的時候,才有可能更好地帶動其他利潤品的銷售。

這對瑞幸來說,也是一個不小的挑戰。

總結一下

瑞幸咖啡的外賣咖啡業務,是決定它未來的、真正的核心競爭力,它能夠大大減少傳統咖啡店的運營成本,可能會是效率更高的商業模式。

但是,這種模式有兩個挑戰:

第一個挑戰在于,外賣咖啡會損失掉很大的口感。第二個挑戰在于,一旦開始做咖啡外賣,它真正的競爭對手,就變成了所有可以外送的休閑飲品。

而咖啡行業和餐飲行業一樣,都是極度分散的市場,通過燒錢是無法建立網絡效應的,燒錢只能建立用戶對品牌的認知,以及獲得初始的流量。

想要獲得長久的發展,在獲得初始流量之后,必須激活用戶的長期復購率,將用戶沉淀下來。這對瑞幸來說,也許是不小的挑戰。

當然,不管怎么樣,瑞幸咖啡在短時間內能夠占領很大的市場,一定有它做得對的地方,和值得我們學習的地方。

我們雖然不知道最終它到底能否成功,但我們衷心地祝愿它能夠越走越遠。

版權聲明

本文來源億歐,經億歐授權發布,版權歸原作者所有。轉載或內容合作請點擊 轉載說明 ,違規轉載法律必究。

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