8月14日，麥肯錫管理咨詢公司發(fā)布報(bào)告《時(shí)不我待、只爭(zhēng)朝夕： 中國(guó) 銀行 業(yè)布局生態(tài)圈正當(dāng)時(shí)》。報(bào)告認(rèn)為，銀行具備牌照、低成本資金、金融級(jí)風(fēng)控、線下網(wǎng)點(diǎn)多、強(qiáng)大的地方政府關(guān)系以及客戶信任等核心優(yōu)勢(shì)，應(yīng)積極布局生態(tài)圈戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)銀行沖擊有多大？

從2013年起，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)整體ROE正在逐年走低，從2012年的21%迅速下降到2017年的13%，達(dá)到十年內(nèi)的最低點(diǎn)。

麥肯錫分析認(rèn)為，在利率市場(chǎng)化的影響下，銀行利差快速收窄，過去五年內(nèi)下跌了35個(gè)基點(diǎn)，顯著影響了全行業(yè)的凈利潤(rùn)；與此同時(shí)不良貸款比例高位攀升，從2012年的1%增長(zhǎng)到2017年的1.7%，降低了銀行業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量。

另一方面，在中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)過去五年得到了極大增長(zhǎng)，已經(jīng)成為世界領(lǐng)先的國(guó)家之一。阿里巴巴旗下的支付寶與騰訊旗下的財(cái)付通攫取了中國(guó)90%移動(dòng)支付的市占率。支付寶活躍用戶遠(yuǎn)超全部銀行APP活躍用戶數(shù)量加總。截止2017年第二季度，余額寶的AUM達(dá)到了2234億美元，超過了國(guó)內(nèi)第六大行——招商銀行同期的零售存款余額，讓銀行也感受到?jīng)_擊。

面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)去杠桿、 互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù) 競(jìng)爭(zhēng)等外部挑戰(zhàn)，中國(guó)銀行業(yè)長(zhǎng)久以來的業(yè)務(wù)模式難以為繼。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)銀行沖擊：

客戶脫媒：銀行客戶流失。

產(chǎn)品與服務(wù)解綁：緊密聯(lián)系的支付和存款解綁。

商品透明化：線上渠道產(chǎn)品與服務(wù)更加透明化。

品牌隱形化：客戶與前端互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)發(fā)生接觸，在不知曉品牌的情況下使用金融服務(wù)，銀行品牌辨識(shí)度適度降低。

值得一提的是，過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)攻者們利用平臺(tái)的力量，將金融與非金融場(chǎng)景無縫對(duì)接、一站式服務(wù)客戶的所有需求。 在這一動(dòng)力驅(qū)使下，他們將觸角向支付、信貸、財(cái)富管理、征信等領(lǐng)域延伸，生態(tài)圈模式。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)在前臺(tái)賺錢，后背的銀行金融產(chǎn)品同質(zhì)化，僅是資金提供方角色。

為什么牽手BATJ收效甚微

麥肯錫全球資深董事合伙人倪以理表示，在世界范圍內(nèi)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司的客戶服務(wù)能力是極為領(lǐng)先的。國(guó)內(nèi)銀行業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)最為嚴(yán)峻，國(guó)際銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀況反而相對(duì)較弱。“國(guó)內(nèi)銀行業(yè)站在生態(tài)圈建設(shè)的行業(yè)最前沿，大家的危機(jī)感是最厲害的，思考是最深的。這方面國(guó)外沒有可參考的地方，國(guó)外可能要參考我們，這是很有趣的一個(gè)議題。”

2017年，銀行與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的合作簽署如火如荼。四大行分別牽手BATJ：中國(guó)銀行聯(lián)合騰訊、農(nóng)業(yè)銀行聯(lián)合百度、工商銀行聯(lián)合京東、建設(shè)銀行聯(lián)合阿里巴巴。銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作風(fēng)生水起，然而真正產(chǎn)生成果的寥寥無幾。

雖然銀行與互聯(lián)網(wǎng)的合作風(fēng)生水起，真正端到端成功推動(dòng)、獲得巨大價(jià)值的案例仍鳳毛麟角。

麥肯錫分析認(rèn)為，在生態(tài)圈戰(zhàn)略的推動(dòng)過程中有諸多挑戰(zhàn)，包括選擇適合自身的生態(tài)圈模式、選擇合適的產(chǎn)業(yè)與場(chǎng)景、克服銀行與合作伙伴的磨合困難以產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值、以及銀行自身的組織文化轉(zhuǎn)型與客戶運(yùn)營(yíng)能力提升等。同時(shí)，并非所有銀行都能成為生態(tài)圈中“霸氣的主導(dǎo)者”，而應(yīng)當(dāng)考慮以“聰明的參與者”的身份躋身其中。

銀行生態(tài)圈 “破局”的正確姿勢(shì)

對(duì)于銀行而言，生態(tài)圈的精髓是通過金融+場(chǎng)景的方式服務(wù)客戶端到端的金融相關(guān)需求。銀行從客戶潛在痛點(diǎn)出發(fā)，挖掘一系列解決客戶痛點(diǎn)的場(chǎng)景和機(jī)會(huì)點(diǎn)，從而將金融產(chǎn)品全方位、無縫插入客戶旅程端到端的相關(guān)場(chǎng)景中，滿足客戶全方位的需求。

生態(tài)圈特征：

整合入口 ：用戶只需通過單一訪問平臺(tái)， 就能獲得豐富的產(chǎn)品與服務(wù)。

多元可變現(xiàn)場(chǎng)景 ：切入覆蓋用戶生命周期的多個(gè)金融可變現(xiàn)的場(chǎng)景。

不只是線上 ：生態(tài)圈的場(chǎng)景不僅存于線上，也廣泛存在于線下。

價(jià)值鏈端到端覆蓋 ：眾多參與者覆蓋價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，提供一體化解決方案。

以客戶為中心 ：創(chuàng)造極致的客戶體驗(yàn)，客戶在各環(huán)節(jié)中無縫切換。

銀行建立生態(tài)圈的六大優(yōu)勢(shì)

麥肯錫梳理總結(jié)，銀行具備互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)求之不得的6大核心優(yōu)勢(shì)：

牌照優(yōu)勢(shì)：

銀行牌照的業(yè)務(wù)全面性是無可比擬的，其最核心的可開展業(yè)務(wù)包含公開吸儲(chǔ)、對(duì)外放貸、同業(yè)業(yè)務(wù)等，涵蓋面非常廣。而互聯(lián)網(wǎng)金融公司業(yè)務(wù)范圍有限，如第三方支付公司，可以像銀行一樣經(jīng)營(yíng)支付結(jié)算業(yè)務(wù)，但無法使用客戶的備付金進(jìn)行投資或放貸；熾手可熱的互聯(lián)網(wǎng)小貸牌照雖然可以對(duì)外放貸，但卻不能像銀行一樣公開吸儲(chǔ)。

低成本資金：

由于銀行可以公開吸儲(chǔ)以及同業(yè)拆借，其資金成本率非常低，約在2-3%之間。其中，大型銀行的資金成本更低，例如工商銀行2017年的資金成本率只有1.57%。相比于銀行，互聯(lián)網(wǎng)公司的平均資金成本在7-8%左右，極大地阻礙了它們業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。

金融級(jí)風(fēng)控：

銀行在風(fēng)險(xiǎn)控制模型的開發(fā)和實(shí)踐上積累了其他企業(yè)無法企及的經(jīng)驗(yàn)，具有成熟的風(fēng)控系統(tǒng)與完善的審批流程，對(duì)風(fēng)控的態(tài)度謹(jǐn)慎，風(fēng)控評(píng)估結(jié)果可信度高。而互聯(lián)網(wǎng)金融公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好較為激進(jìn)，崇尚高風(fēng)險(xiǎn)高收益的價(jià)值取向。

多家線下網(wǎng)點(diǎn)：

截止2016年，我國(guó)全銀行業(yè)擁有超過10萬個(gè)物理網(wǎng)點(diǎn)，遍布全國(guó)所有的省市。銀行線下網(wǎng)點(diǎn)可輻射周邊客戶，尤其一些高端業(yè)務(wù)更適合線下推廣。線下網(wǎng)點(diǎn)的成本遠(yuǎn)高于線上，大部分互聯(lián)網(wǎng)金融公司不會(huì)致力于打造線下平臺(tái)。

強(qiáng)大的地方政府關(guān)系：

銀行自身和依托其背后的股東，與地方政府形成了良好的合作關(guān)系，能夠?yàn)樯鷳B(tài)圈平臺(tái)在當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)略落地提供有力線下支持。

客戶信任：

研究顯示在可能參與生態(tài)圈經(jīng)濟(jì)的企業(yè)中，銀行和保險(xiǎn)公司在“客戶最信任名單”中名列前茅，客戶對(duì)其的信任度是電信公司和零售商等的好幾倍。加拿大皇家銀行的CEO戴夫·麥凱所曾說：“信任和安全是最重要的資產(chǎn)，這些資產(chǎn)能幫助銀行爭(zhēng)取時(shí)間。”

針對(duì)上述優(yōu)勢(shì)，麥肯錫認(rèn)為銀行在進(jìn)入生態(tài)圈戰(zhàn)略選擇與推動(dòng)實(shí)施的具體方法和案例之前，可遵從下幾大原則：

積極發(fā)揮銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，連通B端、G端、C端4生態(tài)圈各相關(guān)方。

銀行擁有大量?jī)?yōu)質(zhì)的企業(yè)和政府客戶，這是主打C端生態(tài)圈的互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的優(yōu)勢(shì)。銀行業(yè)應(yīng)在選定的生態(tài)圈領(lǐng)域中深挖企業(yè)、政府客戶的需求，并以生態(tài)圈的思維和產(chǎn)品把他們與C端的消費(fèi)者聯(lián)系起來，由此可以深化客戶關(guān)系、提升銀行的品牌。

以解決生態(tài)圈參與方的痛點(diǎn)為導(dǎo)向，而不僅是銷售金融服務(wù)。

只有銀行深入地理解并參與解決生態(tài)圈各方的痛點(diǎn)，才能得到認(rèn)可，此后的金融服務(wù)銷售，包括各類交叉銷售則是順?biāo)浦鄣倪^程。反之如果銀行在不了解客戶需求的情況下，走推薦金融服務(wù)產(chǎn)品的老路，生態(tài)圈也就只停留在了營(yíng)銷“噱頭”，而非真正的戰(zhàn)略選擇。

要格外重視生態(tài)圈參與方的客戶體驗(yàn)。

銀行需要學(xué)習(xí)以互聯(lián)網(wǎng)公司為代表的企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)客戶體驗(yàn)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。銀行只有以客戶體驗(yàn)為王，才能提升用戶粘性，最大化客戶價(jià)值。如可借鑒支付寶基于“3A3R模型”搭建多元場(chǎng)景。

三步走

在操作層面，麥肯錫建議中國(guó)銀行業(yè)生態(tài)圈建設(shè)可以堅(jiān)持“三步走”方針——從哪里切入、怎么切入及如何推動(dòng)實(shí)施。

從哪里切入？

通過對(duì)生態(tài)圈行業(yè)前景及銀行自身能力的分析，優(yōu)選業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)點(diǎn)。麥肯錫預(yù)計(jì)，2025年，全球范圍內(nèi)的新生態(tài)圈將出現(xiàn)在總收入池約60萬億美元的12大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之中，當(dāng)前許多國(guó)際領(lǐng)先銀行已挑選了其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域開始生態(tài)圈發(fā)展。在中國(guó)，銀行可在圍繞“衣”、“食”、“住”、“行”四大與生活息息相關(guān)的領(lǐng)域擇機(jī)切入。

怎么切入？

基于對(duì)國(guó)內(nèi)外銀行探索生態(tài)圈案例的廣泛掃描和深度分析，麥肯錫總結(jié)出四種模式。銀行應(yīng)當(dāng)基于對(duì)生態(tài)圈的主導(dǎo)意愿、銀行綜合實(shí)力和對(duì)合作約束力的期望3大因素來評(píng)估適合的模式。

1） 自建模式：自建覆蓋行業(yè)生態(tài)圈主要環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和服務(wù)。

2） 投資模式：利用股權(quán)投資與平臺(tái)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作。

3） 聯(lián)盟模式：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建行業(yè)專業(yè)化生態(tài)圈。

4） 合作模式：通過商業(yè)合作參與生態(tài)圈。

如何推動(dòng)實(shí)施？

在中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境下推動(dòng)實(shí)施，麥肯錫認(rèn)為銀行將面臨五大主要挑戰(zhàn)：1、銀行自身在生態(tài)圈中的價(jià)值主張不清晰；2、銀行端到端運(yùn)營(yíng)生態(tài)圈客戶的能力不足；3、內(nèi)外部合作時(shí)組織與文化沖突明顯；4、生態(tài)圈參與方利益分配復(fù)雜；5、金融監(jiān)管的不確定性。

麥肯錫全球副董事合伙人陳鴻銘表示：“傳統(tǒng)銀行應(yīng)該充分調(diào)動(dòng)自身在線下網(wǎng)點(diǎn)和區(qū)域上的優(yōu)勢(shì)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改革與創(chuàng)新，為生態(tài)圈建設(shè)提供接入出點(diǎn)，發(fā)揮專長(zhǎng)。”

荷蘭Rabobank給中國(guó)銀行業(yè)的啟示

歐洲小國(guó)荷蘭人多地少、資源平平，但依靠獨(dú)具特色的高科技現(xiàn)代胡農(nóng)業(yè)、玻璃溫室、智能化自動(dòng)化的機(jī)械設(shè)備、大數(shù)據(jù)和生物防控技術(shù)等，逐步成長(zhǎng)為全球第二大農(nóng)產(chǎn)品出口國(guó)，農(nóng)業(yè)土地生產(chǎn)率全球排名第一。

荷蘭Rabobank是一家全球農(nóng)業(yè)和食品行業(yè)的領(lǐng)袖銀行，前身可追溯到1898年成立的荷蘭農(nóng)民合作銀行。它110年來為覆蓋整合農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)提供資金、知識(shí)和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)，處在全球農(nóng)業(yè)行業(yè)核心地位。積累了大量全球農(nóng)業(yè)客戶信息，并從中提煉出大量行業(yè)洞見。目前它在全球15個(gè)辦公室聘用了80位研究專家，覆蓋整個(gè)農(nóng)業(yè)價(jià)值鏈。

Rabobank開創(chuàng)了多種針對(duì)性的農(nóng)業(yè)金融產(chǎn)品和服務(wù)，如償還金額與農(nóng)業(yè)季節(jié)性掛鉤的農(nóng)業(yè)貸款；又如創(chuàng)設(shè)了農(nóng)村經(jīng)理制度，在40多個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)聚集地安排了100多名農(nóng)村經(jīng)理，向農(nóng)戶提供金融之外的農(nóng)業(yè)知識(shí)和解決方案。

其向農(nóng)業(yè)行業(yè)的貸款占其貸款總額的2/3。其在占據(jù)荷蘭農(nóng)業(yè)金融85%的市場(chǎng)份額后，通過構(gòu)建全球聯(lián)盟迅速打破業(yè)務(wù)的地域約束，同時(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)自身在全球農(nóng)業(yè)行業(yè)中的地位。

這家銀行通社交網(wǎng)絡(luò)方式促進(jìn)客戶之間的交流。Rabobank定期舉辦會(huì)議，就近期銀行發(fā)展、流程、產(chǎn)品等進(jìn)行討論，尋求議會(huì)成員意見；為大型農(nóng)業(yè)業(yè)提供農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)權(quán)威資訊；加深與農(nóng)業(yè)非營(yíng)利組織合作，幫助中小型農(nóng)場(chǎng)提升收入。

Rabobank構(gòu)建了技術(shù)領(lǐng)先的業(yè)務(wù)平臺(tái)，聚集廣泛的金融資源和行業(yè)資訊，借助大數(shù)據(jù)、 人工智能 等新技術(shù)，打造“全球農(nóng)場(chǎng)”Global Farmers在線平臺(tái)。從社群、在線工具和信息三方面服務(wù)和賦能會(huì)員農(nóng)場(chǎng)主。其中工具部分聚焦土壤地圖、市場(chǎng)分析等最貼近生產(chǎn)決策的洞察，目前已經(jīng)吸引了全球超過7400家農(nóng)場(chǎng)入會(huì)。

荷蘭40%的食品與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈從Rabobank獲取融資。它和全球的聯(lián)盟銀行在全球44個(gè)重要的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)體和25個(gè)發(fā)展中國(guó)家設(shè)立了分行或者鎖定合作銀行，形成遍布全球的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。共同為亞非拉超過200萬農(nóng)戶提供資金，近年來還與聯(lián)合國(guó)推出Kickstartfood等項(xiàng)目。

啟示

戰(zhàn)略聯(lián)盟模式允許中小型銀行撬動(dòng)聯(lián)盟伙伴的信息、資金、技術(shù)和人才，承接單一銀行無法承接的業(yè)務(wù)，同時(shí)更好地服務(wù)現(xiàn)有客戶。同時(shí)聯(lián)盟形式的合作不會(huì)對(duì)銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式造成重大改變、允許中小銀行以低成本的方式快速拓展銀行業(yè)務(wù)地域等。

銀行生態(tài)圈戰(zhàn)略的未來展望

報(bào)告分析認(rèn)為，未來銀行生態(tài)圈戰(zhàn)略有多個(gè)大趨勢(shì)值得關(guān)注：

銀行系 資本投資 互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)活躍

國(guó)有四大行和大型股份制銀行的相關(guān)投資活動(dòng)加速，預(yù)計(jì)隨著各家銀行與互聯(lián)網(wǎng)的合作進(jìn)一步深入，銀行系資本參與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的投資活動(dòng)將更活躍；其次，互聯(lián)網(wǎng)投資的創(chuàng)投邏輯和估值方法，和銀行原有的穩(wěn)健風(fēng)控文化完全不同，因此銀行需要轉(zhuǎn)變思維模式并做出相應(yīng)制度調(diào)整，確保能把握轉(zhuǎn)瞬即逝的投資良機(jī)。

勇于開拓B端和G端生態(tài)圈藍(lán)海

C端的生態(tài)圈布局競(jìng)爭(zhēng)已非常激烈，銀行若希望牢牢把握前端的客戶關(guān)系、做強(qiáng)銀行的品牌形象，則需要勇于開拓B端和G端的生態(tài)圈機(jī)會(huì)。以阿里、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司更為關(guān)注C端的布局，兩家在C端支付場(chǎng)景進(jìn)行白熱化的競(jìng)爭(zhēng)之后，基本已經(jīng)建立雙雄爭(zhēng)霸的格局。而B端與G端不是互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局的關(guān)鍵發(fā)力點(diǎn)，對(duì)于銀行而言仍有機(jī)會(huì)可循。

不要忽視區(qū)域特色線下生態(tài)圈機(jī)會(huì)

首先，雖然互聯(lián)網(wǎng)突飛猛進(jìn)，但截至2017年，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為15.0%。換言之，諸多真實(shí)交易場(chǎng)景仍發(fā)生在線下。其次，線下場(chǎng)景通常帶有區(qū)域特色，如當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、集中運(yùn)營(yíng)的高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)等，行業(yè)和地理集中度兩方面形成了構(gòu)建生態(tài)圈的基礎(chǔ)；中小銀行在自己的主場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，麥肯錫建議銀行充分結(jié)合所屬區(qū)域特色，尋求構(gòu)建線下生態(tài)圈的機(jī)會(huì)。

麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：“生態(tài)圈是行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)參與者聚合成的廣泛、動(dòng)態(tài)的聯(lián)盟。生態(tài)圈戰(zhàn)略能夠幫助銀行提升經(jīng)營(yíng)客戶和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)這兩大核心能力，改善銀行經(jīng)營(yíng)的基本面；此外，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資本市場(chǎng)估值普遍較高、銀行業(yè)估值普遍較低，銀行向生態(tài)圈戰(zhàn)略進(jìn)軍也能提振資本市場(chǎng)對(duì)其的估值。”

8月13日數(shù)據(jù)，A股市上26家上市銀行平均市凈率為0.95，平均市盈率7.42。另一邊。騰訊控股市凈率9.58，市盈率33.1；阿里巴巴市凈率7.79，市盈率44.9。

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近年來，粵港澳大灣區(qū)在打造創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)新引擎，科技創(chuàng)新帶動(dòng)資源集聚等方面著力頗多，創(chuàng)新機(jī)制、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、人才引流、協(xié)同發(fā)展等帶來了多方面的機(jī)遇。相應(yīng)的，人工智能、人才賦能正深刻地影響著商業(yè)步伐。

2018年10月18-19日，億歐將在深圳舉辦 “引擎·引領(lǐng)” 2018大灣區(qū)國(guó)際科創(chuàng)峰會(huì)（BATi） ，集合智能制造、智能產(chǎn)品、智慧城市、智慧安防、智慧交通等一眾熱點(diǎn)問題展開探討，分析科技創(chuàng)新未來趨勢(shì)，盤點(diǎn)技術(shù)革命下的發(fā)展契機(jī)。

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