我們既然認為產品經理的核心工作職責為“產品管理”而非“產品設計”，那就意味著產品經理一般要有行政職級，但在國內大多數產品經理在企業內部屬于P（專業）系列人才，并沒有行政頭銜，卻要以發起者、推動者、責任人的身份推進完成工作，以至于在行政職級文化環境下工作的產品經理多數情況下處于“孤軍奮戰”的狀態。“產品汪”的稱號從側面反映了這一現狀，要通過旺“程序猿”，旺“運營貓”等成員才能推動工作。也許你會說“產品經理并不是孤軍奮戰”，我們有“產品團隊”。一般意義上的產品團隊是指產品部門，而多數公司并未建立獨立的產品部門。產品經理的直屬上級通常為技術負責人或運營負責人，加之產品經理大多數工作任務依賴于其他職能部門成員來完成，真正需要的是“跨職能團隊”。目前，在大多數公司中“跨職能團隊”是一個虛擬組織，在管理機制缺失，無產品負責制、充分授權和激勵的情況下，產品經理很難找到歸屬感和責任感（因為職能領導才是公認的負責人）。要充分的發揮產品經理的“產品管理”職能及崗位價值，必須從建設產品團隊，跨職能產品團隊、高績效產品團隊入手，才真正的實現“產品經理并不是孤軍奮戰”。

1.3.1 職能產品團隊

我國的現代化企業管理思想和知識結構起源于西方，在引入外企的過程中汲取實戰經驗，并逐步推廣。職能型團隊是比較成熟并被廣泛應用的組織架構，它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。在職能型組織中，產品經理并不是產品負責人，承擔“產品管理”工作任務及責任的一般為事業部負責人或產品部門負責人，產品經理一般僅承擔產品設計和產品研發工作，負責產品管理的工作的一環或一部分。傳統制造業職能產品團隊表現形式如圖1-16所示。

圖1-16??? 以市場為導向的傳統制造業職能產品團隊表現形式

在互聯網及科技應用領域，產品經理根據不同企業的性質及業務重點不同隸屬于技術部、運營部或產品部，這與CEO及高管對產品經理的認知和定位有密不可分的關聯。因地制宜，根據企業的實際需要設置組織架構和定義崗位職責無可非議。我想說的是，如果一個企業有自己獨立的產品（擁有自主知識產權），并致力于以產品”而非“業務”的形式向用戶交付價值獲取利潤，那么建議你成立獨立的產品部門，請專業產品管理人才來領導產品管理工作，以幫助企業做出可贏得市場競爭的產品，并通過專業化產品管理獲取最大收益。

當前我國高校并沒有培養“產品經理”的專業，產品經理主要是根據企業自身發展的需要由其他的崗位轉化而來。在互聯網產品經理“高薪”（普遍在年薪20萬以上，這是其他行業普通崗位不能及的）的誘惑下，社會上興起了一批專業的產品經理社培機構為產品新人提供入門培訓，為企業提供基礎型產品人才。但是很多人并不適合做產品經理，做產品經理不僅需要一定的特質，更需要專業知識和應對復雜事物的能力。所以，從職能產品團隊建設上，我更推崇從企業內部選拔人才，培養擔任產品經理，或從市場上招募有成熟經驗的產品經理。

1.3.2 跨職能產品團隊

理想中的跨職能產品團隊是產品負責制下各職能部門向產品經理匯報，受產品經理領導的多職能團隊，這樣有助于產品經理協調資源，統一目標和管理，為產品的最終績效結果負責。但是企業不能僅僅經營單一的產品，世界上很多企業經營的產品往往種類繁多，如美國光學公司生產的產品超過3萬種，美國通用電氣公司經營的產品多達25萬種。在多產品線企業中，普遍存在產品資源共用的情況，獨占資源會造成資源浪費，降低投入產出比，甚至是虧損，因此以職能組織架構為基礎的“跨職能產品團隊”應運而生。“跨職能產品團隊”是以產品經理為開發新產品和技術、設計和改進現有產品，提高產品作業效率而把各個職能部門聯系起來以增強產品創新、服務創新能力的跨職能團隊，如圖1-17所示。

圖1-17??? 職能產品團隊 VS 跨職能產品團隊

由于“跨職能產品團隊”多為一個虛擬的組織，并非一個部門，很難與職能部門劃清責任邊界，因此在實際工作中會遇到諸多的障礙。此時，產品經理首先要根據自己的產品類型匹配適合的跨職能產品團隊類型，以免出現常見的“小馬拉大車”或資源浪費的現象。在這里我們將產品類型分為產品改進型、派生型、新領域、全新產品四類，將跨職能團隊分為職能型、輕量型、重量型、自主型四類進行匹配，如圖1-17所示。

圖1-18??? 產品類型與跨職能團隊匹配圖表

產品經理在進行“跨職能產品團隊類型”選擇同時要充分的考慮其優勢和局限性，如圖1-19所示，做好心理預期和應對措施，以免陷入被動局面。

圖1-19??? 跨職能產品團隊各類型的優勢和局限性

在不同的“跨職能產品團隊”中，產品經理的角色定位不同，負責的工作內容不同，承擔的責任也不同。但是，無論如何產品經理都要認清自己在所處不同團隊類型的環境和角色特點，如圖1-20所示，以便自我定位，順利開展工作。

圖1-20 產品經理在不同團隊類型中所處的環境和扮演的角色

在大企業中一般還會單獨的存在“項目經理”這個角色，負責協調資源，完成產品相關工作任務，為結果負責，那么產品經理與項目經理有什么不同呢？如圖1-21所示。在互聯網企業的跨職能團隊中，產品經理多兼任項目經理的角色和工作職責，負責項目管理工作（項目經理相關專業知識技能請參考PMP）。

圖1-21??? 產品經理與項目經理有什么不同

1.3.3 高績效產品團隊

高績效產品團隊不是偶然出現的，這取決于在團隊形成期所做出的努力—選擇合適的成員進行正確組合。因此，產品經理在創建“跨職能產品團隊”時應注意選擇符合高績效團隊特質的核心成員參與，包括企業家、發起倡議者、項目領導者、氛圍制造者、信息處理者及有創造力的產品開發者。但更重要的一點是，團隊需要不斷進行成員發展，這就需要通過實踐凝煉出高績效文化，如圖1-22所示。

圖1-22??? 高績效產品團隊文化特質

• l? 戰略協調一致：確保產品項目與企業戰略、商業戰略、產品戰略和創新戰略緊密相聯。每個團隊成員都知道為什么參與這個項目，以及對組織目標應做出怎樣的貢獻。
• l? 共同的目標：清晰定義共同的目標，聚集一個目的，有清晰的團隊績效目標，要求每個團隊成員對績效做出承若，并設置績效獎勵。
• l? 領導力：由對項目成功起到關鍵影響的職能代表組成，團隊領導激發成員高度參與，協調團隊，需要具有很好的溝通技能，鼓勵共享領導力職責。
• l? 參與互動：跨職能代表自始至終參與項目，獲得歸屬感，實現自我價值，知道自己是團隊的重要組成部分，知道自己的貢獻是有價值的。
• l? 尊重：相互尊重，認可彼此所做的貢獻。
• l? 開放式溝通：團隊成員能夠自由發言，給予相關反饋，建立有效的關系。
• l? 授權：團隊成員被賦予做出個人決定的權力，或者至少在團隊面臨決策時自己提出的意見會被積極考慮。
• l? 有效的流程：具有有效的團隊流程與工作計劃，清晰定義角色與職責，有清晰的報告順序，以區分職能責任和項目責任。
• l? 互信：團隊成員彼此信任，以誠相待。
• l? 多樣性：尊重團隊成員的差異性，團隊成員可以表達不同意見。
• l? 沖突管理：允許創造性的張力和表達方式健康的沖突。

1.3.4 創建并領導產品團隊

心理學家布魯斯?塔克曼提出了 “創建、激蕩、規范、執行”這一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 )。后來，他在此基礎上添加了第五階段“解散” （有時被稱為“休止” ）。每個產品團隊建設都會經歷五個發展階段：創建階段、激蕩階段、規范階段、執行階段和休止階段。了解各個階段的團隊狀態將對建立高績效產品團隊有極大幫助。如圖1-23所示。

圖1-23 創建、激蕩、規范、執行團隊建設模型

1.創建階段

在此階段，產品經理的主要工作任務是搭建團隊的內部結構框架，包括團隊的任務、目標、角色、規模、領導、規范等。在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。此時，團隊成員的角色和職責還不清晰，在完全了解情勢之前，團隊成員不會輕易投入工作，有些人甚至會表現出焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什么。因此產品經理的影響十分重要。產品經理需要讓團隊成員明白：團隊的任務是什么？團隊中包括什么樣的成員?角色如何分配?該做什么?有什么規矩?以及如何快速融入團隊？

2.激蕩階段

團隊經過組建階段后，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的存在，但對團隊加給他們的約束，仍然難以抵制。團隊進入激蕩期后，成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產生各種沖突，什么工作行為、任務目標、工作指導等統統忘卻于腦后。新舊觀念與行為之間的激蕩在激蕩期會產生新舊觀念、行為之間的激蕩，抗拒、較勁、嫉忍是常有的現象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。這是很多團隊失敗的階段。激蕩往往源于團隊成員之間工作模式的沖突。大家以不同的方式工作，有不同的個性。有時，團隊成員會由于方向不明確和工作任務分配不公平變得沮喪。產品經理必須及時解決這些問題，并向整個團隊清晰地傳達解決方案，促進團隊的成長。

3.規范階段

經過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規范。在這個階段中，大家開始解決彼此之間的分歧，欣賞同事的優點，尊重領導者的權威。團隊內部成員之間了解更加深入，開始形成親密的關系，他們能夠彼此交往、尋求幫助并提供建設性的反饋意見，團隊表現出一定的凝聚力。這時會產生強烈的團隊身份感和友誼關系，彼此之間保持積極的態度，表現出相互之間的理解、關心和友愛，并再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，并在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環境的關系也逐漸地理順，會逐步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，成員們更加堅定于完成團隊目標和獲得自我成就。

4.執行階段

在這個階段，團隊結構已經開始充分地發揮作用，并已被團隊成員完全接受。產品經理能夠將更多的工作授權給團隊成員完成，并將多數精力放在開發各個團隊成員的潛力上。團隊成員的注意力已經從試圖相互認識和理解轉移到充滿自信地完成手頭的任務。至此，團隊成員已經學會了如何建設性地提出不同意見，能經受住一定程度的風險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰。大家高度互信、彼此尊重，也呈現出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創新的學習性狀態。整個團隊成員已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，并能通過團隊追求團隊的成功。在執行任務過程中，團隊成員加深了解，增進了友誼，感到相處愉快，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團隊顯示自己巨大的能量，享受作為團隊中的一員。

5.休止階段

為完成某項特定任務而組建的團隊，伴隨著任務的完成，團隊也會因任務的完成而解散。大多數團隊最終都會走到這個階段。很多項目團隊只存在一段時間，即便永久性團隊也可能會由于組織結構的重組而解散。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關系，不能再像以前那樣繼續下去，特別是如果他們同時還需面對不確定性的前景時更是如此。對于另外一些團隊，如重量型或自主型團隊在任務(如一年為周期)之后，會開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。

內容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產品（MVP）方法與實踐》專著，作者：長乘，歷任兩家世界500強企業產品專家/三節課特聘講師/，圖書已經在各大電商網站上市，對MVP及產品全生命周期管理有興趣的朋友千萬不要錯過哦！