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創業時馬云身邊工作過的他,講阿里巴巴之所以成為阿里巴巴的那些要素

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我是創始人李巖:很抱歉!給自己產品做個廣告,點擊進來看看。  

在 36 氪《 馬云阿里創業時做對了什么?阿里前副總裁拍紀錄片后又寫書,總結出 40 個秘密 》一文中,阿里前副總裁波特?埃里斯曼總結了 40 條心得,是他在馬云身邊、在阿里巴巴創業時期工作 8年 所感。

而本文,波特?埃里斯曼與 36 氪聊了聊馬云的風格、阿里巴巴的價值觀、18 個聯合創始人、阿里的一些重要高管等話題。

波特?埃里斯曼是阿里巴巴最早加入的美國員工之一,曾任阿里巴巴國際及阿里巴巴集團的副總裁,主要負責公司的國際網絡運營、國際 PR、市場營銷等事務。阿里巴巴從創業公司發展成為一家獨角獸大公司時,波特可謂親歷者。他和馬云以及創始團隊經歷了互聯網泡沫、SARS 危機、淘寶大戰 eBay、阿里國際在港上市等重大事件。在 2008年,波特離開了阿里。他曾拍攝紀錄片《 揚子江的大鱷 》,展現了阿里從 0 到 1 直到成為獨角獸的創業歷程。而最近,他的新書 《阿里傳》 在中國出版。

目前,波特從事的工作是電子商務咨詢,在非洲尼日利亞、亞洲的印度、南美洲等復制阿里巴巴的成功之處。

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Q:阿里 18 個創始人的模式,與硅谷一家公司二、三個創始人的經典合伙模式非常不同,你對阿里這種創始人模式看法如何?

A: 在硅谷,他們也在談論馬云的方式。馬云曾是個英語老師,他有很多瘋狂的想法,他過去經常和一個班的學生呆在一起,所以當他有 17 或 18 個聯合創始人時,他能把很多人聚在一起,他們有很強的團隊成員。這并不容易做,別人沒有 18 個聯合創始人。這是阿里取得成功很重要的一個因素。

馬云有這樣的天賦,他不是任何方面的專家,但他有能把一個團隊聚到一起做出成就的才能,即使他們是普通人。這些人沒有特別的背景,當然,CFO 蔡崇信有耶魯大學的背景。馬云他擅長組建團隊,讓普通人做出不平凡的事情。所以如此多的聯合創始人對阿里有效。這與美國或中國無關,馬云在他一生中,總會有人追隨他,他在之前做了很多項目:老師、翻譯社、中國黃頁等等。

很多老板只是讓手下的人為老板工作,馬云很擅長設定目標讓團隊為這個目標努力。好處是,大家一起吃苦,都有早期的創業精神。他們從湖畔花園起家,現在阿里也經常提起 “湖畔文化”。他們有許多艱苦的時光,也共度了很多愉快的時光。他們就像紅軍 “老革命” 一樣,當團隊擴大后,這 18 個人中的每個人都保留著 “湖畔文化”,繼續傳承。到現在,還有些創始人仍然在領導這家公司。我加入后,阿里引入了很多專家,但他們并沒有湖畔文化,也沒在這家公司呆很久。當創始人們第一次把權力交給專家們時,這家公司幾乎就完了,于是他們收回了權力。

壞處是,你不想這種情況發生——突然老革命把所有權力把住。新成員加入后不找他們的經理解決問題,而是去找這些創始人。所以,我看到馬云讓所有的創始人退休。他們在公司里被作為創始人尊敬,但他們也是公司的一個雇員,有 18 個聯合創始人的公司的風險是讓新加入的人認為 “我不會有機會成為這家公司的領導者”。

創始團隊的首要原則要一致,要一起長期作戰奮斗。18 個創始人這不是計劃出來的,而是后來自然發生的。馬云是獨特的領導者,如果你是很強有力的領導者,這個會管用。不要直接復制這種模式,而是要適應你們的情況。但是有一件事可以復制,也在書中寫到,在一開始全員持股,或把期權給他們是個好主意。

Q:關于馬云的資料很多,而公司其他高管的資料很少,請問你如何看待比如蔡崇信、關明生、彭蕾這些阿里高管對公司的貢獻,如果沒有這些人,會如何?

A: 馬云的成功在于建立了一個好團隊。馬云有很大的愿景、遠見。他不喜歡細節,這里面需要有個平衡。我們與雅虎交易時,他不會去詳細了解合同的所有細節,那是蔡崇信要做的。

有時我向蔡崇信匯報,有時我向馬云匯報。馬云會告訴我 “你要行動快一點,你可以出錯,但是不能不作為,趕快行動。” 蔡崇信總是告訴我 “波特,慢一點,這個東西千萬不能出錯,一定要寫對了再出去。” 他們放在一起就能平衡彼此。每一個好的領導者都會看自己的優點和缺點,然后找一個與他互補的搭檔。

我有時就夾在中間。比如當我準備一篇新聞稿時,馬云會說 “為什么這么慢?快點。” 如果有一點小錯誤,他會說我們一起修改它。而蔡崇信卻會說,“這是什么東西,竟然會有拼寫錯誤。”

在與雅虎交易的例子中,馬云與蔡崇信達成共識一起決定做這筆生意后,馬云會想這個交易最重要的三個部分,蔡會考慮其他全部,把它弄完。

蔡崇信的職業生涯始于稅務律師,我沒遇到過比他更聰明的人,他更擅長細節,他可以在飛到美國的飛機上只睡 5 個小時,而花 12 小時去看各種細節。雖然他做過稅務律師、銀行家,但他有企業家精神,他與馬云有共同語言。對于任何一個大家所敬仰的偉大的公司來說,都會看有一個高瞻遠矚的人才,也會有一個非常強大的能夠穩定地負責運營、細務的人才。無論是在蘋果喬布斯的團隊,還是微軟Google

關明生他更年長些,他給阿里帶來了 25年 的管理經驗。他加入時(擔任 COO)也許不太了解互聯網,但是他懂得怎樣讓一家公司從湖畔花園成長到 25000 名員工的規模,他帶來的是體系、系統(system)。很多企業家關注創業階段,在 2-3年 內把一家創業公司做起來,但是當他們擴大規模時公司就死掉了。阿里在第一次大規模擴張時幾乎死掉。第二次擴張,有了關明生和管理體系、人力資源管理體系,然后我們就迅速發展了而且延續了湖畔文化,這是關明生的貢獻。

李琦,關明生之后是李琦,他擁有豐富的 “街頭智慧”。他來自銷售團隊,管理銷售團隊要有街頭智慧,他很幽默,我也曾向他匯報。有時他會覺得我 “說得好,但做得不好。” 所以他總是給我壓力,對我說,“波特,不管怎么樣,我是看結果的。” 他是阿里故事中很重要的一個角色。

彭蕾,他在阿里做過很多不同工作,比如首席人力資源官、支付寶 CEO,我認為她有一個 “阿里心”,她有 “湖畔花園的心”。人們信任她,當馬云有重要業務需要有一個他信任的人時,馬云會選擇彭蕾。

最后,如果沒有蔡崇信,沒有關明生,阿里依然是一家優秀的公司,但可能不像現在這么偉大。但是如果沒有馬云,那么就不會有阿里。馬云是唯一能把這些人聚集起來組成團隊的那個人。馬云之所以能吸引很多人,他是個理想主義者,他有理想,人們談論的都是他掙了多少錢,但他是用理想讓阿里改變了社會。如果你有目標,并且有人格魅力,有時那就會很吸引人。

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Q:怎么看待阿里的價值觀體系,阿里很重視價值觀的考核,價值觀在公司里的作用?

A: 關明生加入時,阿里還未盈利。我那時想該找位有領導力的人,能帶領公司盈利的。但他來之后,卻去關注價值觀、使命、愿景這些。對我來說,這是空話。為什么要花時間做這個?我在書里也寫了,我完全錯了,關明生是正確的。它很重要。

那時,比起其他事情,我們需要的是體系。如果你運營一家公司,找到頂級的銷售人員,他每月帶來大量銷售額,如果銷售們因彼此競爭而不分享好點子,不與其他人分享客戶信息,他們都自己留著,那么他就會成為毒藥,其他人都會恨他,但他依然是頂級銷售,這種情況下你會怎么做?如果你有價值觀體系,一半績效表現,一半價值觀,銷售額很重要,但銷售也是團隊工作。每周阿里的銷售都會一起分享經驗,頂級銷售會告訴別人他們的方法中到底什么管用,在阿里如果是頂級銷售但沒有這樣的價值觀他也會被解雇。

另一個例子,我曾經管理過一個 SEO 團隊。SEO 技巧可以為阿里系所有公司所學習。但如果一個 SEO 專家依賴自己的技術但不樂于分享經驗,最后總是他自己走進來說我來做,那么我會告訴這個人 “我很高興你懂得 SEO 技術,能幫助到公司,但你的 50%考核要求你要教給其他兄弟公司這些技巧。” 也許價值觀體系和考核會有被認為是虛偽的風險,但阿里價值體系有 9 條核心價值觀,每條價值觀都分有 5 層很具體的衡量,如果你做到了這一點,加一分,做到另一點,再加一分。你不想要的考核是那種 “你想怎么樣就怎么樣”。

有些情況會很糟,比如老板設置了糟糕的價值觀,你不認同的話,后面的結果會讓你憤怒。如果你設置錯了,那么也會做錯,如果不設置,公司也不會成長好。具體做法,首先你要向公司分享這些價值觀,不要讓大家認為這是老板定的,而應該是整個團隊定下的。你需要系統化,人們就不認為這是個人觀點,當然這需要大量溝通。價值觀的考核不是說判定你是一個好人還是壞人,而是說這個是我們公司的價值觀,它需要你做什么。

關明生帶來了體系,最重要的是馬云認為這個重要并且做了。開始時關明生牽頭,大家發展了這套體系。對于其他創業公司來說,你不是需要一個關明生,你需要優先通過你的領導力,把咨詢顧問或者其他人引入進來,來幫助你發展這套體系,你可以有咨詢顧問。但最重要的 HR 角色其實是你的經理等管理者們,HR 要保證有一套公平的價值觀貫穿全公司。

我沒有研究太多其他優秀公司是怎么做到的,但是它們都做了,我們的想法是來自 GE。有兩種公司,一種公司是把這些印在馬克杯上,掛在墻上,他們的人坐在那,但沒有任何人在意。第二種,比如 Google,也有很不同于阿里的文化,他們會談論這些活生生的信條,你走進去就能感受到。當我第一次進雅虎,我感到也就還可以,雅虎在美國迷失了,一個原因是他們沒有堅持他們的創新文化,一些價值觀丟失了。

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Q:阿里集團在市場推廣與 PR 上的投入與回報,遠超同時代大多數公司,那么阿里是在什么時候有比較清晰的策略與打法的?

A: 首先,它取決于商業模式。阿里是把買家和賣家匯集到一個市場。在這種商業模式中,技術倒不是最重要的,最重要的是要讓買家認為所有的賣家都在這,讓賣家也認為所有的買家也都在這,勢能最重要。

百度,搜索技術就很重要。對阿里的戰略和商業模式來說,營銷很重要。我加入阿里時,被任命為副總裁,負責國際市場的營銷。我的前任花了數百萬美元在電視、雜志上打廣告,我任職時看了一下,發現當我們增加廣告投入時增長率就會上升,不加廣告時仍會增長,這是因為有口碑傳播。在互聯網泡沫時期,我制定了一個 “0 預算” 的計劃,主要依靠口碑來增長。也有一段時間阿里并不花錢做營銷。有趣的是我在研究中國的社區時發現,阿里是一個大社區,騰訊是一個大社區,騰訊就沒有花太多的錢在外面打廣告。馬化騰不同于馬云,馬化騰內向,但兩種方式都有效。

這里面也有教訓。有時我會擔心在中國有的讀者讀了我的書,會想阿里與 eBay 打公關戰是唯一的成長方式,這其中的教訓是你不應該把目光總放在對手身上,“大衛挑戰歌利亞時” ,有時要想怎樣改變游戲的打法。

馬云成功,我認為是 eBay 采用了 MBA 的思維模式,馬云用的是金庸、功夫那一類戰略,對手比我們更強大,也許他們有一些優勢我們可以去削弱。我們可以看看蘋果在美國挑戰微軟,他們做法類似。但最重要的是,那還不是我們成功的根本,淘寶是有好的產品能滿足中國市場需求,我擔心有些企業家會過度關注爭斗,而不是建一個好網站。我們買下雅虎中國后,也與百度打過,但我們的搜索產品并不好,我們試了 eBay 相同的事情做營銷,但產品不好就不行。

(波特補充:馬云似乎從金庸的江湖里學到的比 MBA 多。MBA 有很多相同的理論框架、工具,把同樣的信息放到框架里可能都容易得到同樣的戰略決策,這就是有 MBA 的風險。功夫不一樣,功夫有靈活性。比方說我們大家都知道 eBay 怎樣運營,我們按照我們所了解的框架來分析,很容易預測 eBay 的行為會是什么。如果中國人把功夫的靈活性、復雜性和 MBA 的框架性融合,就能發揮 MBA 的優勢,也能在復雜的情形下發揮功夫的優勢。所以我在有一次和 eBay 談判,那時我們打得非常激烈,我就警告他們,你可要小心,馬云在跟你們過招時,他們會跟你們按中國下棋的方法來走,他一定會比你先出三招。

36 氪補充:在阿里挑戰 eBay 時,eBay 投入大量資金在中國市場做營銷,而阿里則通過公關 “口水戰” 來貼身 eBay,不知名的淘寶也獲得了大量關注。)

我的書對馬云評價很積極,但他也有一個錯誤。當他做搜索時說過一句話,他說時我覺得我們要輸了:“用戶分不清楚什么是好的搜索,什么是不好的,都一樣,最關鍵的是我們的市場營銷。” 我那時研究過 Google,我說不,搜索最重要的是技術,用戶是分不清楚,但可能會慢慢分清楚。那時他們犯了一個錯誤,他們沒有聽工程師的。現在他們做阿里云、做更技術性的開發,我相信他們會更尊敬工程師的想法。

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Q:阿里的工作經歷,與馬云共處的經歷對你有什么改變?

A: 我從馬云身上學到了很多關于商業或者生活的智慧,人們總是說你要有個夢想,在我加入前,這只是我想相信,我認為他們說的是對。但當我加入阿里后,我相信他們說的對。2000年 的時候我第一次見到這個團隊的人的時候,我發現他們身上是有精氣神在,但是他們的眼睛里同樣有一種真的氣質。他們沒有商業經驗,他們有夢想,卻不知道怎么去做。在阿里的經歷完全改變了我個人對于人的潛力的看法:人們是可以通過自我教育,自我轉型,從天真的沒有商業經驗的、有夢想的人變成一個杰出的商業領袖,這是對我最大的教育。

原創文章,作者:周昶帆

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