在 36 氪《 馬云與阿里在創業時做對了什么？阿里前副總裁拍紀錄片后又寫書，總結出 40 個秘密 》一文中，阿里前副總裁波特?埃里斯曼總結了 40 條心得，是他在馬云身邊、在阿里巴巴創業時期工作 8年 所感。

而本文，波特?埃里斯曼與 36 氪聊了聊馬云的風格、阿里巴巴的價值觀、18 個聯合創始人、阿里的一些重要高管等話題。

波特?埃里斯曼是阿里巴巴最早加入的美國員工之一，曾任阿里巴巴國際及阿里巴巴集團的副總裁，主要負責公司的國際網絡運營、國際 PR、市場營銷等事務。阿里巴巴從創業公司發展成為一家獨角獸大公司時，波特可謂親歷者。他和馬云以及創始團隊經歷了互聯網泡沫、SARS 危機、淘寶大戰 eBay、阿里國際在港上市等重大事件。在 2008年，波特離開了阿里。他曾拍攝紀錄片《 揚子江的大鱷 》，展現了阿里從 0 到 1 直到成為獨角獸的創業歷程。而最近，他的新書 《阿里傳》 在中國出版。

目前，波特從事的工作是電子商務咨詢，在非洲尼日利亞、亞洲的印度、南美洲等復制阿里巴巴的成功之處。

Q：阿里 18 個創始人的模式，與硅谷一家公司二、三個創始人的經典合伙模式非常不同，你對阿里這種創始人模式看法如何？

A： 在硅谷，他們也在談論馬云的方式。馬云曾是個英語老師，他有很多瘋狂的想法，他過去經常和一個班的學生呆在一起，所以當他有 17 或 18 個聯合創始人時，他能把很多人聚在一起，他們有很強的團隊成員。這并不容易做，別人沒有 18 個聯合創始人。這是阿里取得成功很重要的一個因素。

馬云有這樣的天賦，他不是任何方面的專家，但他有能把一個團隊聚到一起做出成就的才能，即使他們是普通人。這些人沒有特別的背景，當然，CFO 蔡崇信有耶魯大學的背景。馬云他擅長組建團隊，讓普通人做出不平凡的事情。所以如此多的聯合創始人對阿里有效。這與美國或中國無關，馬云在他一生中，總會有人追隨他，他在之前做了很多項目：老師、翻譯社、中國黃頁等等。

很多老板只是讓手下的人為老板工作，馬云很擅長設定目標讓團隊為這個目標努力。好處是，大家一起吃苦，都有早期的創業精神。他們從湖畔花園起家，現在阿里也經常提起 “湖畔文化”。他們有許多艱苦的時光，也共度了很多愉快的時光。他們就像紅軍 “老革命” 一樣，當團隊擴大后，這 18 個人中的每個人都保留著 “湖畔文化”，繼續傳承。到現在，還有些創始人仍然在領導這家公司。我加入后，阿里引入了很多專家，但他們并沒有湖畔文化，也沒在這家公司呆很久。當創始人們第一次把權力交給專家們時，這家公司幾乎就完了，于是他們收回了權力。

壞處是，你不想這種情況發生——突然老革命把所有權力把住。新成員加入后不找他們的經理解決問題，而是去找這些創始人。所以，我看到馬云讓所有的創始人退休。他們在公司里被作為創始人尊敬，但他們也是公司的一個雇員，有 18 個聯合創始人的公司的風險是讓新加入的人認為 “我不會有機會成為這家公司的領導者”。

創始團隊的首要原則要一致，要一起長期作戰奮斗。18 個創始人這不是計劃出來的，而是后來自然發生的。馬云是獨特的領導者，如果你是很強有力的領導者，這個會管用。不要直接復制這種模式，而是要適應你們的情況。但是有一件事可以復制，也在書中寫到，在一開始全員持股，或把期權給他們是個好主意。

Q：關于馬云的資料很多，而公司其他高管的資料很少，請問你如何看待比如蔡崇信、關明生、彭蕾這些阿里高管對公司的貢獻，如果沒有這些人，會如何？

A： 馬云的成功在于建立了一個好團隊。馬云有很大的愿景、遠見。他不喜歡細節，這里面需要有個平衡。我們與雅虎交易時，他不會去詳細了解合同的所有細節，那是蔡崇信要做的。

有時我向蔡崇信匯報，有時我向馬云匯報。馬云會告訴我 “你要行動快一點，你可以出錯，但是不能不作為，趕快行動。” 蔡崇信總是告訴我 “波特，慢一點，這個東西千萬不能出錯，一定要寫對了再出去。” 他們放在一起就能平衡彼此。每一個好的領導者都會看自己的優點和缺點，然后找一個與他互補的搭檔。

我有時就夾在中間。比如當我準備一篇新聞稿時，馬云會說 “為什么這么慢？快點。” 如果有一點小錯誤，他會說我們一起修改它。而蔡崇信卻會說，“這是什么東西，竟然會有拼寫錯誤。”

在與雅虎交易的例子中，馬云與蔡崇信達成共識一起決定做這筆生意后，馬云會想這個交易最重要的三個部分，蔡會考慮其他全部，把它弄完。

蔡崇信的職業生涯始于稅務律師，我沒遇到過比他更聰明的人，他更擅長細節，他可以在飛到美國的飛機上只睡 5 個小時，而花 12 小時去看各種細節。雖然他做過稅務律師、銀行家，但他有企業家精神，他與馬云有共同語言。對于任何一個大家所敬仰的偉大的公司來說，都會看有一個高瞻遠矚的人才，也會有一個非常強大的能夠穩定地負責運營、細務的人才。無論是在蘋果喬布斯的團隊，還是微軟、Google。

關明生他更年長些，他給阿里帶來了 25年 的管理經驗。他加入時（擔任 COO）也許不太了解互聯網，但是他懂得怎樣讓一家公司從湖畔花園成長到 25000 名員工的規模，他帶來的是體系、系統（system）。很多企業家關注創業階段，在 2-3年 內把一家創業公司做起來，但是當他們擴大規模時公司就死掉了。阿里在第一次大規模擴張時幾乎死掉。第二次擴張，有了關明生和管理體系、人力資源管理體系，然后我們就迅速發展了而且延續了湖畔文化，這是關明生的貢獻。

李琦，關明生之后是李琦，他擁有豐富的 “街頭智慧”。他來自銷售團隊，管理銷售團隊要有街頭智慧，他很幽默，我也曾向他匯報。有時他會覺得我 “說得好，但做得不好。” 所以他總是給我壓力，對我說，“波特，不管怎么樣，我是看結果的。” 他是阿里故事中很重要的一個角色。

彭蕾，他在阿里做過很多不同工作，比如首席人力資源官、支付寶 CEO，我認為她有一個 “阿里心”，她有 “湖畔花園的心”。人們信任她，當馬云有重要業務需要有一個他信任的人時，馬云會選擇彭蕾。

最后，如果沒有蔡崇信，沒有關明生，阿里依然是一家優秀的公司，但可能不像現在這么偉大。但是如果沒有馬云，那么就不會有阿里。馬云是唯一能把這些人聚集起來組成團隊的那個人。馬云之所以能吸引很多人，他是個理想主義者，他有理想，人們談論的都是他掙了多少錢，但他是用理想讓阿里改變了社會。如果你有目標，并且有人格魅力，有時那就會很吸引人。

Q：怎么看待阿里的價值觀體系，阿里很重視價值觀的考核，價值觀在公司里的作用？

A： 關明生加入時，阿里還未盈利。我那時想該找位有領導力的人，能帶領公司盈利的。但他來之后，卻去關注價值觀、使命、愿景這些。對我來說，這是空話。為什么要花時間做這個？我在書里也寫了，我完全錯了，關明生是正確的。它很重要。

那時，比起其他事情，我們需要的是體系。如果你運營一家公司，找到頂級的銷售人員，他每月帶來大量銷售額，如果銷售們因彼此競爭而不分享好點子，不與其他人分享客戶信息，他們都自己留著，那么他就會成為毒藥，其他人都會恨他，但他依然是頂級銷售，這種情況下你會怎么做？如果你有價值觀體系，一半績效表現，一半價值觀，銷售額很重要，但銷售也是團隊工作。每周阿里的銷售都會一起分享經驗，頂級銷售會告訴別人他們的方法中到底什么管用，在阿里如果是頂級銷售但沒有這樣的價值觀他也會被解雇。

另一個例子，我曾經管理過一個 SEO 團隊。SEO 技巧可以為阿里系所有公司所學習。但如果一個 SEO 專家依賴自己的技術但不樂于分享經驗，最后總是他自己走進來說我來做，那么我會告訴這個人 “我很高興你懂得 SEO 技術，能幫助到公司，但你的 50%考核要求你要教給其他兄弟公司這些技巧。” 也許價值觀體系和考核會有被認為是虛偽的風險，但阿里價值體系有 9 條核心價值觀，每條價值觀都分有 5 層很具體的衡量，如果你做到了這一點，加一分，做到另一點，再加一分。你不想要的考核是那種 “你想怎么樣就怎么樣”。

有些情況會很糟，比如老板設置了糟糕的價值觀，你不認同的話，后面的結果會讓你憤怒。如果你設置錯了，那么也會做錯，如果不設置，公司也不會成長好。具體做法，首先你要向公司分享這些價值觀，不要讓大家認為這是老板定的，而應該是整個團隊定下的。你需要系統化，人們就不認為這是個人觀點，當然這需要大量溝通。價值觀的考核不是說判定你是一個好人還是壞人，而是說這個是我們公司的價值觀，它需要你做什么。

關明生帶來了體系，最重要的是馬云認為這個重要并且做了。開始時關明生牽頭，大家發展了這套體系。對于其他創業公司來說，你不是需要一個關明生，你需要優先通過你的領導力，把咨詢顧問或者其他人引入進來，來幫助你發展這套體系，你可以有咨詢顧問。但最重要的 HR 角色其實是你的經理等管理者們，HR 要保證有一套公平的價值觀貫穿全公司。

我沒有研究太多其他優秀公司是怎么做到的，但是它們都做了，我們的想法是來自 GE。有兩種公司，一種公司是把這些印在馬克杯上，掛在墻上，他們的人坐在那，但沒有任何人在意。第二種，比如 Google，也有很不同于阿里的文化，他們會談論這些活生生的信條，你走進去就能感受到。當我第一次進雅虎，我感到也就還可以，雅虎在美國迷失了，一個原因是他們沒有堅持他們的創新文化，一些價值觀丟失了。

Q：阿里集團在市場推廣與 PR 上的投入與回報，遠超同時代大多數公司，那么阿里是在什么時候有比較清晰的策略與打法的？

A： 首先，它取決于商業模式。阿里是把買家和賣家匯集到一個市場。在這種商業模式中，技術倒不是最重要的，最重要的是要讓買家認為所有的賣家都在這，讓賣家也認為所有的買家也都在這，勢能最重要。

對百度，搜索技術就很重要。對阿里的戰略和商業模式來說，營銷很重要。我加入阿里時，被任命為副總裁，負責國際市場的營銷。我的前任花了數百萬美元在電視、雜志上打廣告，我任職時看了一下，發現當我們增加廣告投入時增長率就會上升，不加廣告時仍會增長，這是因為有口碑傳播。在互聯網泡沫時期，我制定了一個 “0 預算” 的計劃，主要依靠口碑來增長。也有一段時間阿里并不花錢做營銷。有趣的是我在研究中國的社區時發現，阿里是一個大社區，騰訊是一個大社區，騰訊就沒有花太多的錢在外面打廣告。馬化騰不同于馬云，馬化騰內向，但兩種方式都有效。

這里面也有教訓。有時我會擔心在中國有的讀者讀了我的書，會想阿里與 eBay 打公關戰是唯一的成長方式，這其中的教訓是你不應該把目光總放在對手身上，“大衛挑戰歌利亞時” ，有時要想怎樣改變游戲的打法。

馬云成功，我認為是 eBay 采用了 MBA 的思維模式，馬云用的是金庸、功夫那一類戰略，對手比我們更強大，也許他們有一些優勢我們可以去削弱。我們可以看看蘋果在美國挑戰微軟，他們做法類似。但最重要的是，那還不是我們成功的根本，淘寶是有好的產品能滿足中國市場需求，我擔心有些企業家會過度關注爭斗，而不是建一個好網站。我們買下雅虎中國后，也與百度打過，但我們的搜索產品并不好，我們試了 eBay 相同的事情做營銷，但產品不好就不行。

（波特補充：馬云似乎從金庸的江湖里學到的比 MBA 多。MBA 有很多相同的理論框架、工具，把同樣的信息放到框架里可能都容易得到同樣的戰略決策，這就是有 MBA 的風險。功夫不一樣，功夫有靈活性。比方說我們大家都知道 eBay 怎樣運營，我們按照我們所了解的框架來分析，很容易預測 eBay 的行為會是什么。如果中國人把功夫的靈活性、復雜性和 MBA 的框架性融合，就能發揮 MBA 的優勢，也能在復雜的情形下發揮功夫的優勢。所以我在有一次和 eBay 談判，那時我們打得非常激烈，我就警告他們，你可要小心，馬云在跟你們過招時，他們會跟你們按中國下棋的方法來走，他一定會比你先出三招。

36 氪補充：在阿里挑戰 eBay 時，eBay 投入大量資金在中國市場做營銷，而阿里則通過公關 “口水戰” 來貼身 eBay，不知名的淘寶也獲得了大量關注。）

我的書對馬云評價很積極，但他也有一個錯誤。當他做搜索時說過一句話，他說時我覺得我們要輸了：“用戶分不清楚什么是好的搜索，什么是不好的，都一樣，最關鍵的是我們的市場營銷。” 我那時研究過 Google，我說不，搜索最重要的是技術，用戶是分不清楚，但可能會慢慢分清楚。那時他們犯了一個錯誤，他們沒有聽工程師的。現在他們做阿里云、做更技術性的開發，我相信他們會更尊敬工程師的想法。

Q：阿里的工作經歷，與馬云共處的經歷對你有什么改變？

A： 我從馬云身上學到了很多關于商業或者生活的智慧，人們總是說你要有個夢想，在我加入前，這只是我想相信，我認為他們說的是對。但當我加入阿里后，我相信他們說的對。2000年 的時候我第一次見到這個團隊的人的時候，我發現他們身上是有精氣神在，但是他們的眼睛里同樣有一種真的氣質。他們沒有商業經驗，他們有夢想，卻不知道怎么去做。在阿里的經歷完全改變了我個人對于人的潛力的看法：人們是可以通過自我教育，自我轉型，從天真的沒有商業經驗的、有夢想的人變成一個杰出的商業領袖，這是對我最大的教育。

原創文章，作者：周昶帆

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