在這次的創(chuàng)業(yè)知識匯活動中，我們設(shè)置了一個有趣的反轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，就是讓所有嘉賓都返臺接受觀眾的“拷問”，這當中產(chǎn)生了不少有意思的回答，在這里分享給大家：

問：請明浩兄結(jié)合一下自己的經(jīng)歷，說一下一個錯過了但后來發(fā)現(xiàn)還不錯的案子，重點在心理活動的描述和決定過程。

經(jīng)緯創(chuàng)投莊明浩：可能故事不特別，只是根據(jù)個人經(jīng)歷。我非常反感刷榜，大家如果有興趣可以搜一下百度刷榜兩個字，會有一個PPT，常年排在首位，那是我做的。但是在今天這個時間點，大家尤其是新創(chuàng)企業(yè)會用這樣的方式來作為常規(guī)推廣，我這里不說是哪個項目。當時有家公司是一個之前做過別的項目的團隊，創(chuàng)業(yè)者的背景非常之豪華，第一輪天使投資是什么作品都沒有的時候拿到的，一家基金兩三百萬美金的投資。他們做的一款產(chǎn)品，上線7天天天排在第一，7天大概有100萬用戶。而在那個時間點，我們聊投資這件事情，可能由于我道德潔癖的原因，我力否了這個項目。事后回頭看這家公司，它本身是偏社區(qū)類的項目，已經(jīng)有幾千萬用戶了，它可能也不刷榜了，成為了在某個細分領(lǐng)域的第一，而且后續(xù)融了好幾千萬美金。我覺得我錯過了，但我錯過了就是錯過了。

問：可否請方毅分享一下剛畢業(yè)時的狀態(tài)，當時夢想和現(xiàn)在的差距，我剛畢業(yè)。

個推CEO方毅：其實我是沒有畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)了，當然后面還是順利畢業(yè)了。但我覺得這八年來更多的是應(yīng)該算成熟了吧，但是還沒老化。因為什么？當時的一些夢想，想的膽子會更大一點，執(zhí)行起來可能會稍低一點，我覺得創(chuàng)業(yè)就需要這樣一種狀態(tài)，更多的是不要看得太明白。

現(xiàn)在我要看得太明白，我可能就不會做備備這個產(chǎn)品。但是如果我的執(zhí)行力不夠，我判斷來判斷去可能就不創(chuàng)業(yè)。所以創(chuàng)業(yè)更多是非常兇險地一路走來，回頭一看wow已經(jīng)過來了，這種感覺是很好的。應(yīng)該想干啥就干啥。

問：想問個推的方總，您失敗了這么多次，投資人為什么還是愿意支持你？

方毅：剛才講到了，我今天來因為36氪要求我全部講挫的事，如果我把它全部換成輝煌那一面會非常輝煌。我的創(chuàng)業(yè)是迭代創(chuàng)業(yè)，除了中間做下蛋網(wǎng)開了小差外，更多的是八年只專注在手機周邊，甚至只專注在手機通訊錄，再聯(lián)系到個推，在這個點上我的理解會非常深。在國內(nèi)可能跟我一樣深刻理解的不多了，這是我們當時和投資人聊的時候的一些感覺。我覺得非常重要的是，很多朋友也在做迭代創(chuàng)業(yè)，但是兩個中間沒有什么邏輯可講，這是比較糟糕的過程。

第二，我做的每一個公司基本上都在不停的往上走，所以我目前為止還沒有把哪個公司掛掉，第一個項目我賣給百度了，第二個項目我自己收購了，基本還好。

第三，是我跟很多人分享時說過的，創(chuàng)業(yè)的時候有三個不透支，第一個不透支身體，大家知道最近的事情，掛了就掛了；然后是不要過多的透支財務(wù)，大家融資可以但是不要找親朋好友去甚至帶有一點忽悠性質(zhì)的去借或者過多的承諾，那會非常慘，中國從大虧之后重新起來的知道的只有史玉柱。另外就是不要透支你的信用，千萬不要拿信用做賭注，否則下去就沒了，所以在這三點上我都做得還不錯，所以能夠持續(xù)的戰(zhàn)斗。

問：我現(xiàn)在和幾個政府的孵化器在接觸，想問一下，選擇孵化園區(qū)的時候應(yīng)該考慮哪些方面的問題？

前上海云計算創(chuàng)新基地副總經(jīng)理唐才友：上海目前經(jīng)過認證的孵化器有80多個，還有一些是資本投的，還有一些是一些產(chǎn)業(yè)公司投的，比如說上海電信也在投，上海的孵化器初步估計100家肯定是有的，基本上我給大家提的時候基于幾點：

首先，接近原則，你入的孵化器和你做的事要基本接近，這樣他才能服務(wù)你。而這個園區(qū)的孵化團隊應(yīng)該有專業(yè)性。比如說你做移動互聯(lián)網(wǎng)的你如果進一個新材料的園區(qū)，他可能就很難專業(yè)性的對你服務(wù)。他里面應(yīng)該有專業(yè)的、從產(chǎn)業(yè)出來的人，而不是做園區(qū)或者物業(yè)管理的人給你服務(wù)。

第三，要看孵化器是否有專注度，做園區(qū)也好，或者做企業(yè)服務(wù)也好，往往面臨大量的誘惑，一不小心就陷入到所謂的收益里面去。

第四，看孵化器的規(guī)范性和KPI指標。很多園區(qū)對團隊有一些KPI的考核，這個考核有的是速度化的，比如要引進多少家企業(yè)，很少是針對孵化質(zhì)量的考核，針對這樣一個考核往往會使執(zhí)行變形，為了完成指標而忽略了質(zhì)量或弱化質(zhì)量，這個時候?qū)F隊往往不利，所以我覺得這個規(guī)范性大家要看，這個可能我們也很難評判指標。我建議你們在跟孵化器談的時候，你就問他今年有什么指標，不要客氣。

第五個，就近原則。上海幾百家孵化器了，不要滿世界的找孵化器，離自己近一點，你有時間多關(guān)注一點你的業(yè)，你才是這個項目最應(yīng)該能成功的要素，而不是孵化器也不是資金，應(yīng)該是你自己。而且，別太拿政策當回事。最后，在前面這幾點都做到的情況下，如果你選擇孵化器還是不太成功可以考慮換一個地方，比如說你在徐匯，你可以遷出這個區(qū)，你會有再次選擇的機會。

問：計算成本時如何設(shè)定團隊工資，對于希望獲取一部分套現(xiàn)意愿的團隊是什么態(tài)度？

戈壁投資副總裁許毅：從我們角度上來說，因為我們都投早期，我們會對第一輪投資就想套現(xiàn)的創(chuàng)始團隊一個比較負面的感覺。當然也要看具體情況，有沒合理解釋，或?qū)τ趫F隊本身業(yè)務(wù)上面的一些看法，應(yīng)該是說如果打個比方，本來我們給這個公司100分，你要套現(xiàn)我們可能打80分。

從團隊工資上來看幾個方面，第一個，因為你是創(chuàng)始人，相應(yīng)的賺的股份也比較大，我覺得應(yīng)該是參考市面上的一個工資的水平，然后也同時根據(jù)公司的現(xiàn)金流考慮。從我們角度上來說我們并不希望我們的創(chuàng)始人窮得叮當響去創(chuàng)業(yè)，這樣太大壓力也不會有太好的心情或者動力去做創(chuàng)業(yè)，我們希望你們在一個相對比較寬松的情況下，但是也不能太離譜，不能說是我融的錢我就拿高工資了，這是不可能的，我們希望是我們投進的錢更多的是放在公司的業(yè)務(wù)上或者是公司的發(fā)展上。

問：想問許毅，資金融入對創(chuàng)業(yè)團隊股份的稀釋肯定會對團隊的決策產(chǎn)生影響，我想問，一般投資機構(gòu)怎么平衡決策權(quán)對初創(chuàng)團隊的發(fā)展方向與企業(yè)文化的影響？

許毅：首先，創(chuàng)業(yè)者找融資其實就是在找一個伙伴，而我們也是在找一個伙伴，融錢的時候最好大家能夠有一個氣味相投，大家的看法或者觀點是一致的，那對于后面如果產(chǎn)生一些矛盾的可能性就會降低。

第二個方面，從另外一個角度上來說引入投資必然會稀釋你的股權(quán)，而且稀釋股權(quán)還不夠，大家是按未來收益去走，所以從投資人角度來說，我們可能會對一些方面有優(yōu)先權(quán)。打個比方，我們是20%的股權(quán)，我們會對重大事項有一票否決權(quán)。但從管理團隊的角度來說，其實不需要太擔心，因為一票否決權(quán)是一個被動的權(quán)利不是一個推動的權(quán)利。可能你做的一些東西，從我們投資者角度來說覺得好像離譜了，比如買輛車要買200萬我們肯定不同意，如果你實實在在做業(yè)務(wù)跟我們有一個良好的溝通，我覺得這并不是一個很大的問題。

有的時候我們也會有一些判斷失誤，我覺得最重要是在于溝通，我們也還算是有一些邏輯、還能夠?qū)σ恍┦袌鋈W習去理解的人，所以我覺得只要溝通得好，投資會對管理團隊有幫忙，溝通不好可能確實會有一些阻礙。

問所有嘉賓：我們現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，感覺到做出來還是比較容易的，那應(yīng)該怎么去建立一些門檻或者是行業(yè)、產(chǎn)品的壁壘，讓后來者不是那么容易的進去？有沒有什么建議或者好的點子、典型案例可以參考一下。

莊明浩：我拿一個例子打一個比方，今天組織者36氪，36氪最早是個博客，您覺得博客的產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)有任何門檻嗎？沒有。你覺得這么長時間它的門檻建立在哪里？用戶的覆蓋，專注，持續(xù)改進，明確自己的定位，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)上下游的相關(guān)企業(yè)，不斷升華自己的位置，直到自己有品牌做出一些東西。門檻不是建立的，門檻只是結(jié)果，這是我的一點分享。

許毅：其實明浩已經(jīng)很好的回答了。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品說老實話確實沒有什么門檻，我們中國人太聰明了，copycat很快，有一個好的產(chǎn)品，走得不夠快不夠扎實，沒有多長時間別人就會超過你，就這么簡單。對管理團隊來說，應(yīng)該去想怎么做好一件事情，而不是擔心你的對手。如果你真正喜歡自己的事情，能夠把這件事情做到極致，在這種情況下，這種韌勁就是你最后面的一個競爭壁壘。

500Startups 中國區(qū)合伙人馬睿：我覺得我會看這個團隊或者他自己產(chǎn)品是不是比競爭者的想得更敏捷，走得更快。因為我們看很多早期的團隊，實際上三個月前看這個團隊的一些思想他的BP里寫的一些東西，三個月以后可能又不一樣，他的思考深度又升了很多，我覺得這個是最重要的。

方毅：首先，創(chuàng)業(yè)者要選擇自己當量、合適的項目，我方毅哪天把公司做上市，我成功退市了，再去做下蛋網(wǎng)可能還可以。但在我是學生的時候去做就不合適；我當時做個信的時候，我能夠從投資人那里或者我自己能夠拿3億人民幣做手機內(nèi)置，那可能也是合適的；所以我覺得，大家首先要把自己的第一個circle做完，把產(chǎn)品做出來，能夠賣，讓自己沒有依賴投資情況外部能活下來——這不像硅谷豪華創(chuàng)業(yè)，窮矮挫大家就這么干，比較合適一點。

第二，如果你希望事情是有前途的，那你需要專注的去做。就像在跑道上比跑步一樣，別想著給人家設(shè)置各種障礙，自己跑得快就是最大的障礙。另外，大家要看能不能把自己的山頭守住，再去做下一步的決策。互聯(lián)網(wǎng)就是這樣，非常的透明和扁平。一旦自己沒有守住，就容易掉下去。

明道許維：其實我也算是第二次創(chuàng)業(yè)，之前在天下網(wǎng)商創(chuàng)業(yè)，我覺得門檻不是做出來的，是找出來的。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，你想筑一個門檻出來讓別人進不來這個是極難的，我認為只有絕頂?shù)母呤植拍苡凶约簞?chuàng)造機會的可能性。看到一個機會，知道要去抓住就已經(jīng)是高手了。想去自己創(chuàng)造一個機會很難，要筑一個門檻也是非常難的。作為一個資源比較少、實力較弱小的創(chuàng)業(yè)公司，我覺得你最應(yīng)該做的就是找一個門檻比較低的地方。

如果騰訊做企業(yè)協(xié)作怎么辦？很簡單，因為這個活實在太苦逼了，像騰訊未必能夠看得上這個業(yè)務(wù)，所以我們敢放心大膽的來做，因為這個我自己做我很了解，為了賣一個3600的產(chǎn)品我們要付出多長的時間，我們要投多少人力進去，而騰訊那邊如果要賺3600的話可能是幾秒鐘的事。所以這樣的業(yè)務(wù)，如果騰訊里面要做，你覺得這樣的業(yè)務(wù)在集團層面能爭取到多大的資源有多大的話語權(quán)，我覺得夠嗆。如果要找門檻的話，家底比較薄的就找這樣的項目，你應(yīng)該找巨頭瞧不上的項目，你可以安全的去做。

友盟許曌：我覺得專注用戶和產(chǎn)品，是核心的門檻，如果你的用戶滿意度提升了，體驗到位了，整個的后續(xù)的產(chǎn)品迭代速度跟上的話，你的門檻慢慢就自然會形成，而不是你在找門檻在哪里，朝這個門檻去努力。我們做開發(fā)者服務(wù)的平臺，一開始是統(tǒng)計，后來會迭代出一些新的產(chǎn)品形態(tài)，是開發(fā)者的需求，也是我們?yōu)榱擞脩趔w驗做的嘗試，門檻就是在這當中形成的。

唐才友：如果你這個問題沒有想清楚又還沒有創(chuàng)業(yè)，我建議你再想想；如果已經(jīng)創(chuàng)業(yè)了，我建議你停一停。所謂的門檻或者核心競爭力也好，可以換另外一個方式來理解。在這里說一個非常小的茶館，它直接改變了我對喝茶的印象。它沒做過O2O，沒做過廣告推廣，但它專心把茶做好，而且每個擺設(shè)都精心設(shè)置，音樂和一般茶館不一樣，客戶還可以把自己的茶和茶具放在那里讓它幫你養(yǎng)，水是每七天到杭州拉一次。（這些都是看似沒門檻的門檻，但關(guān)鍵還是在團隊的用心程度）

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