男士創(chuàng)業(yè)先鋒FJ918:海爾集團CEO張瑞敏
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7月28日,湖畔大學校長、正和島島鄰馬云與海爾首席執(zhí)行官張瑞敏罕見同框,并同臺就企業(yè)管理進行思想碰撞。雖然馬云與張瑞敏以前見過面,但同臺對話,這還是第一次。
結合自己30余年的管理實踐,張瑞敏給湖畔大學的學員講解了一堂不一樣的管理百年史,這應該是第一次有企業(yè)家來主講管理百年史這樣帶有學術色彩的內(nèi)容。以下是來自于湖畔大學微博對張瑞敏為湖畔大學授課《管理百年》課程的速記精編:
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▌管理沒有最終的答案,只有永恒的追問
張瑞敏:
思想應該是一脈相承的。管理就是三要素:管理主體,管理客體、管理方法(手段或者是工具)。管理的主體就是管理系統(tǒng),包括決策,執(zhí)行,監(jiān)督等等;管理的客體就是管理對象,包括人財物,主要被管理者;管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。有的人問我說為什么我干了那么多管理,對管理還管得比較可以。主要是因為我當了很多年的被管理者,我會從被管理者的角度看管理者。所以這個管理的三要素,直到今天都非常重要。
很多已經(jīng)生產(chǎn)出來入庫的冰箱,檢查之后找出來70多臺不合格的,貼上條,什么缺陷,誰干的由誰來砸毀它。為什么?砸冰箱并不意味著質(zhì)量就上去了,我們需要改變這種觀念,觀念的改變并沒有改變事實本身,但是改變了你對于事實的看法。一天24小時,不管什么觀念都不會改變這個事實。但是如果你說時間是金錢,你會對時間的認識完全不一樣。所以我們通過砸冰箱之后,一下把大家對于全面質(zhì)量管理的認識就提高起來了,每個人必須把工作做到位。
管理我覺得只要實用就好。泰勒以高效率為目標,以產(chǎn)生最大的財富,但是最后被自己束縛住了,認為工人就是磨洋工,要求你這樣做你未必能做到,因此就派出監(jiān)工監(jiān)督,監(jiān)工和工人形成博弈,但這一方法又制約了高效率的實現(xiàn)。
對于企業(yè)來講,想做到長久很難。80年代有一本風靡全世界的書《追求卓越》,在書中列了43個最優(yōu)秀企業(yè)的例子,5年之后再去調(diào)查,只剩下三分之一,三分之二都不行了。英國管理史家斯圖爾特說:“管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問。”就像海爾的理念,永遠要自以為非,而不要自以為是。
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▌百年經(jīng)典還適用嗎?
張瑞敏:
企業(yè)一定是從有邊界變?yōu)闊o邊界。科斯說企業(yè)有邊界,為什么要有邊界呢?如果你這個企業(yè)內(nèi)部費用大于外部的交易成本,就不要干了,你就要把邊界縮小。如果內(nèi)部費用小于外部的交易成本,就擴大生產(chǎn),競爭力就擴大。但是這個問題在哪里?問題是有了互聯(lián)網(wǎng)這個定律就是有問題。互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)是無邊界,我可以整合這些資源。所以海爾有一句話,世界就是我的人力資源部,世界就是我的研發(fā)部,為什么不能用這些資源呢?全球最好的資源可以被我整合,我就可以把內(nèi)部費用做到最低。
海爾原來之所以比同行業(yè)的企業(yè)做得能大一點,快一點,重要的就是海爾的執(zhí)行力文化。企業(yè)文化是把雙刃劍,這對海爾起了很大的顛覆。原來我叫你做什么你一定要做到,現(xiàn)在執(zhí)行力文化變成創(chuàng)業(yè)文化,不是我要你往東走往西走,而是你自己要找到你自己走的道路,很多人就茫然了。這是遇到的第一個從觀念上、思想上非常難的地方。
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▌企業(yè)再造是以用戶為中心,不是以企業(yè)為中心
張瑞敏:
放到國際大視角來看,從產(chǎn)品管理的角度一共有兩次引領。第一次是福特汽車,福特汽車通過流水線生產(chǎn)讓很多普通家庭都可以買得起的。不管你怎么做,必須從消費者角度來講,覺得確實是革命性。第二次就是豐田,豐田的精益管理使消費者不斷可以得到價格上的優(yōu)惠,而且可以得到體驗上的好處。這兩次都是從消費者角度。現(xiàn)在也是一樣,老百姓才不管你產(chǎn)品是怎么管理的。我認為,第三次就是硬件能不能不要錢,靠聚上來的用戶和其他的資源獲得生態(tài)思路。不管什么辦法,誰能做到,誰就領先。海爾做到海爾就領先,海爾做不到就被淘汰。
產(chǎn)品分三類件,物理件、智能件、連接件。所有的公司都聚焦在智能件,我怎么可以搞得智能更好,沒有人想這個產(chǎn)品第一變成網(wǎng)器,第二要跟用戶連接起來,這個連接就是可以和用戶交互。所以說這就是物聯(lián)網(wǎng)始終叫好不叫座的原因。現(xiàn)在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個群?需要把用戶聚到這個平臺上來。我怎么讓用戶跟我連接起來,互聯(lián)工廠也是用戶跟我們連接,我們現(xiàn)在做的就是社群,一個一個社群,一個一個社區(qū),把用戶真正連接到一起。而且這個現(xiàn)在初見成效,這個再來倒逼智能件的提高。你如果周圍沒有用戶群,我認為什么都不是。
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▌企業(yè)與用戶零距離:如何將經(jīng)典的線性管理轉為非線性管理?
從經(jīng)典管理理論角度看,錢德勒在《規(guī)模與范圍》中提出,企業(yè)的目標是把企業(yè)做大做強,規(guī)模大范圍廣;企業(yè)的成長路徑取決于二個變量——戰(zhàn)略和組織。戰(zhàn)略決定組織,是從屬關系。各種管理方法都沿著這個線性邏輯推進的,是線性管理。
互聯(lián)網(wǎng)時代,線性管理要改變?yōu)榉蔷€性管理。哈耶克從早期的“自發(fā)秩序”脫胎為“擴展秩序”的思想,對今天的探索更有指導意義。在《致命的自負》中哈耶克講到,“使人類合作的擴展變的無限廣闊”。
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▌海爾的探索:將大企業(yè)變革為創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)
傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下,名牌體現(xiàn)的是零和博弈,企業(yè)要做成帝國,便可以得到名牌一家的收入,贏家通吃,超值收入。互聯(lián)網(wǎng)時代,傳統(tǒng)模式要顛覆為平臺模式。做成平臺,需要具備兩個條件:零摩擦參與和換邊效應。海爾的顛覆目標是從傳統(tǒng)名牌經(jīng)濟轉型為平臺商業(yè),從零和博弈轉型為共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈,從名牌超值轉型為社群用戶的終生價值。
目前,海爾的探索體現(xiàn)為“創(chuàng)新社會化開放創(chuàng)業(yè)平臺”。以車小微為例,社會車輛可以零摩擦參與,進入海爾的物流平臺,從海爾獲得訂單,根據(jù)用戶的需求、體驗和用戶的評價來給他們決定工資的多少;另外,車主可以實現(xiàn)“換邊”,在社區(qū)發(fā)展用戶資源,通過提供服務,轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。
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▌企業(yè)的自我顛覆
每一次自我顛覆,都是比較困難的,特別是大企業(yè),你既要考慮不要出現(xiàn)太大的問題,又要加快進度。實際上我們每個周六開會就起到統(tǒng)一思想的問題。不是大家喊口號表示統(tǒng)一,更多是要大家明白,如果不這么走,我們就沒路可走,所謂的調(diào)頻就是到一個頻道上來。第二,先有一些樣板,這個樣板起到一種引領作用。這么做可以,其他人可以跟進。這些是樣板,其他人離樣板多遠?每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點到線,由線到面把它做起來。
我們兼并GE家電,GE是百年老公司,但是現(xiàn)在到海爾來之后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標,無限的游戲是以延續(xù)為目標。有限游戲參與者是在界限內(nèi)游戲,無限的游戲參與者是和界限游戲。所以GEA現(xiàn)在我們合到一起就是一條,你能不能和界限游戲。而你原來百年基本上在界限內(nèi)游戲。那你現(xiàn)在就是要創(chuàng)新,就是要改變。
我們的探索就是,把企業(yè)真正變成一個自組織:我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉,要么你就創(chuàng)業(yè),要么你就離開。所以這個把企業(yè)原來的金字塔式一下子變成平臺,這個平臺上面只歡迎創(chuàng)業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)帶來的就是零距離,零距離就是信息不對稱,原來信息不對稱的主動權在企業(yè)手里,現(xiàn)在到了用戶手里。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng),打廣告有什么用呢?因為你的命運掌握在用戶手上,用戶說你行你就行,用戶的手指決定你的生存,這個時候再想原來傳統(tǒng)管理的主體、客體、手段怎么來應用呢?已經(jīng)找不到這個界限了。所以說,原來的市場一定是單邊市場,一邊是交錢,一邊是交貨,就是錢和物的交換,就是一個交易,只是單邊的。但是現(xiàn)在一定是雙邊或者是多邊市場。
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