科技獵男士創(chuàng)業(yè)先鋒FJ918：海爾集團CEO張瑞敏
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7月28日，湖畔大學校長、正和島島鄰馬云與海爾首席執(zhí)行官張瑞敏罕見同框，并同臺就企業(yè)管理進行思想碰撞。雖然馬云與張瑞敏以前見過面，但同臺對話，這還是第一次。
結合自己30余年的管理實踐，張瑞敏給湖畔大學的學員講解了一堂不一樣的管理百年史，這應該是第一次有企業(yè)家來主講管理百年史這樣帶有學術色彩的內(nèi)容。以下是來自于湖畔大學微博對張瑞敏為湖畔大學授課《管理百年》課程的速記精編：
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▌管理沒有最終的答案，只有永恒的追問
張瑞敏：
思想應該是一脈相承的。管理就是三要素：管理主體，管理客體、管理方法（手段或者是工具）。管理的主體就是管理系統(tǒng)，包括決策，執(zhí)行，監(jiān)督等等；管理的客體就是管理對象，包括人財物，主要被管理者；管理的方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。有的人問我說為什么我干了那么多管理，對管理還管得比較可以。主要是因為我當了很多年的被管理者，我會從被管理者的角度看管理者。所以這個管理的三要素，直到今天都非常重要。
很多已經(jīng)生產(chǎn)出來入庫的冰箱，檢查之后找出來70多臺不合格的，貼上條，什么缺陷，誰干的由誰來砸毀它。為什么？砸冰箱并不意味著質(zhì)量就上去了，我們需要改變這種觀念，觀念的改變并沒有改變事實本身，但是改變了你對于事實的看法。一天24小時，不管什么觀念都不會改變這個事實。但是如果你說時間是金錢，你會對時間的認識完全不一樣。所以我們通過砸冰箱之后，一下把大家對于全面質(zhì)量管理的認識就提高起來了，每個人必須把工作做到位。
管理我覺得只要實用就好。泰勒以高效率為目標，以產(chǎn)生最大的財富，但是最后被自己束縛住了，認為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監(jiān)工監(jiān)督，監(jiān)工和工人形成博弈，但這一方法又制約了高效率的實現(xiàn)。
對于企業(yè)來講，想做到長久很難。80年代有一本風靡全世界的書《追求卓越》，在書中列了43個最優(yōu)秀企業(yè)的例子，5年之后再去調(diào)查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英國管理史家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”就像海爾的理念，永遠要自以為非，而不要自以為是。
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▌百年經(jīng)典還適用嗎？
張瑞敏：
企業(yè)一定是從有邊界變?yōu)闊o邊界。科斯說企業(yè)有邊界，為什么要有邊界呢？如果你這個企業(yè)內(nèi)部費用大于外部的交易成本，就不要干了，你就要把邊界縮小。如果內(nèi)部費用小于外部的交易成本，就擴大生產(chǎn)，競爭力就擴大。但是這個問題在哪里？問題是有了互聯(lián)網(wǎng)這個定律就是有問題。互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)是無邊界，我可以整合這些資源。所以海爾有一句話，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部，為什么不能用這些資源呢？全球最好的資源可以被我整合，我就可以把內(nèi)部費用做到最低。
海爾原來之所以比同行業(yè)的企業(yè)做得能大一點，快一點，重要的就是海爾的執(zhí)行力文化。企業(yè)文化是把雙刃劍，這對海爾起了很大的顛覆。原來我叫你做什么你一定要做到，現(xiàn)在執(zhí)行力文化變成創(chuàng)業(yè)文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。這是遇到的第一個從觀念上、思想上非常難的地方。
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▌企業(yè)再造是以用戶為中心，不是以企業(yè)為中心
張瑞敏：
放到國際大視角來看，從產(chǎn)品管理的角度一共有兩次引領。第一次是福特汽車，福特汽車通過流水線生產(chǎn)讓很多普通家庭都可以買得起的。不管你怎么做，必須從消費者角度來講，覺得確實是革命性。第二次就是豐田，豐田的精益管理使消費者不斷可以得到價格上的優(yōu)惠，而且可以得到體驗上的好處。這兩次都是從消費者角度。現(xiàn)在也是一樣，老百姓才不管你產(chǎn)品是怎么管理的。我認為，第三次就是硬件能不能不要錢，靠聚上來的用戶和其他的資源獲得生態(tài)思路。不管什么辦法，誰能做到，誰就領先。海爾做到海爾就領先，海爾做不到就被淘汰。
產(chǎn)品分三類件，物理件、智能件、連接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，沒有人想這個產(chǎn)品第一變成網(wǎng)器，第二要跟用戶連接起來，這個連接就是可以和用戶交互。所以說這就是物聯(lián)網(wǎng)始終叫好不叫座的原因。現(xiàn)在海爾思考的是我能不能變成用戶的一個群？需要把用戶聚到這個平臺上來。我怎么讓用戶跟我連接起來，互聯(lián)工廠也是用戶跟我們連接，我們現(xiàn)在做的就是社群，一個一個社群，一個一個社區(qū)，把用戶真正連接到一起。而且這個現(xiàn)在初見成效，這個再來倒逼智能件的提高。你如果周圍沒有用戶群，我認為什么都不是。
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▌企業(yè)與用戶零距離：如何將經(jīng)典的線性管理轉為非線性管理？
從經(jīng)典管理理論角度看，錢德勒在《規(guī)模與范圍》中提出，企業(yè)的目標是把企業(yè)做大做強，規(guī)模大范圍廣；企業(yè)的成長路徑取決于二個變量——戰(zhàn)略和組織。戰(zhàn)略決定組織，是從屬關系。各種管理方法都沿著這個線性邏輯推進的，是線性管理。
互聯(lián)網(wǎng)時代，線性管理要改變?yōu)榉蔷€性管理。哈耶克從早期的“自發(fā)秩序”脫胎為“擴展秩序”的思想，對今天的探索更有指導意義。在《致命的自負》中哈耶克講到，“使人類合作的擴展變的無限廣闊”。
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▌海爾的探索：將大企業(yè)變革為創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)
傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下，名牌體現(xiàn)的是零和博弈，企業(yè)要做成帝國，便可以得到名牌一家的收入，贏家通吃，超值收入。互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)模式要顛覆為平臺模式。做成平臺，需要具備兩個條件：零摩擦參與和換邊效應。海爾的顛覆目標是從傳統(tǒng)名牌經(jīng)濟轉型為平臺商業(yè)，從零和博弈轉型為共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，從名牌超值轉型為社群用戶的終生價值。
目前，海爾的探索體現(xiàn)為“創(chuàng)新社會化開放創(chuàng)業(yè)平臺”。以車小微為例，社會車輛可以零摩擦參與，進入海爾的物流平臺，從海爾獲得訂單，根據(jù)用戶的需求、體驗和用戶的評價來給他們決定工資的多少；另外，車主可以實現(xiàn)“換邊”，在社區(qū)發(fā)展用戶資源，通過提供服務，轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。
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▌企業(yè)的自我顛覆
每一次自我顛覆，都是比較困難的，特別是大企業(yè)，你既要考慮不要出現(xiàn)太大的問題，又要加快進度。實際上我們每個周六開會就起到統(tǒng)一思想的問題。不是大家喊口號表示統(tǒng)一，更多是要大家明白，如果不這么走，我們就沒路可走，所謂的調(diào)頻就是到一個頻道上來。第二，先有一些樣板，這個樣板起到一種引領作用。這么做可以，其他人可以跟進。這些是樣板，其他人離樣板多遠？每次通過這種辦法逐漸、逐漸從由點到線，由線到面把它做起來。
我們兼并GE家電，GE是百年老公司，但是現(xiàn)在到海爾來之后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標，無限的游戲是以延續(xù)為目標。有限游戲參與者是在界限內(nèi)游戲，無限的游戲參與者是和界限游戲。所以GEA現(xiàn)在我們合到一起就是一條，你能不能和界限游戲。而你原來百年基本上在界限內(nèi)游戲。那你現(xiàn)在就是要創(chuàng)新，就是要改變。
我們的探索就是，把企業(yè)真正變成一個自組織：我們前一些年把一萬多名中間管理層去掉，要么你就創(chuàng)業(yè)，要么你就離開。所以這個把企業(yè)原來的金字塔式一下子變成平臺，這個平臺上面只歡迎創(chuàng)業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)帶來的就是零距離，零距離就是信息不對稱，原來信息不對稱的主動權在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)，打廣告有什么用呢？因為你的命運掌握在用戶手上，用戶說你行你就行，用戶的手指決定你的生存，這個時候再想原來傳統(tǒng)管理的主體、客體、手段怎么來應用呢？已經(jīng)找不到這個界限了。所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊是交錢，一邊是交貨，就是錢和物的交換，就是一個交易，只是單邊的。但是現(xiàn)在一定是雙邊或者是多邊市場。
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