世界首富比爾蓋茨曾說：未來，馬云會(huì)取代我成為世界首富。

當(dāng)大家以為世界首富即將換成中國的“電商教父”馬云時(shí)，來自美國的“電商之父”，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯即將沖擊世界首富的位置。

貝佐斯以756億美元的身家，力壓巴菲特成為世界第二大富豪。而4月5日，亞馬遜股價(jià)周二收盤上漲近2%，突破了900美元大關(guān)，貝佐斯身價(jià)也跟著上漲，有望沖擊比爾蓋茨世界首富的位置。

從1995年到2016年，只出現(xiàn)過4位世界首富。

微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨：1995~2007和2009及2014，2016年；投資大佬沃倫·巴菲特：2008年

；巴西電信巨頭卡洛斯·斯利姆·埃盧：2010~2013年；西班牙商人，Zara創(chuàng)始人阿曼西奧-奧特加：2015年。

也就是說，貝佐斯即將成為1995年以來，第5位世界首富。

創(chuàng)辦亞馬遜，成就“電商之父”

要說世界“電商之父”，非貝佐斯莫屬！

1995年，互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，每年竟以2300%的驚人數(shù)字在增長，貝佐斯敏銳的發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)才是未來，于是他辭職創(chuàng)業(yè)，從紐約搬到了微軟所在的西雅圖，用爸媽的30萬美元全部積蓄——在租來的車庫中，創(chuàng)建了Amazon.com。

這就是全球最早的電商平臺(tái)，亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯也被稱為“電商之父”。

亞馬遜從網(wǎng)上賣書開始，很快就稱為美國第一大圖書零售商。為什么擴(kuò)大規(guī)模，亞馬遜不斷燒錢，創(chuàng)下了連續(xù)20年虧損的記錄。但亞馬遜也從單一的圖書銷售，延伸至各個(gè)類目。

1997年5月15日，成立僅僅2年的亞馬遜在納斯達(dá)克上市，成為成長最快的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。

成立20年后，從線上書商到萬有商店，擊敗實(shí)體書商和沃爾瑪，貝佐斯幾乎創(chuàng)造了“電商”這個(gè)詞。

公開資料顯示，到了2015年第二季度，亞馬遜的營收增長了20%，利潤達(dá)到9200萬美元，市值一度達(dá)到2670億美元。至此，亞馬遜超過沃爾瑪，成為市值最高的零售商。

目前，亞馬遜的市值高達(dá)4000億美元，超過阿里巴巴和京東的總和，成為僅次于Google的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。

即將沖擊世界首富，馬云身價(jià)不及他的一半

從2007年開始，貝佐斯的財(cái)富排名不斷上升，到2016年，他成為全球第四大富豪。

如今，亞馬遜的股價(jià)還在一路飆升，貝佐斯很有可能超越比爾蓋茨的860億美元，成為世界首富。

而馬云2016年的身價(jià)是227億美元，貝佐斯是756億美元，不及他的一半，不過螞蟻金服還沒上市，目前估值600億美元，如果上市，馬云的身價(jià)很可能再翻一倍，雖然可能還不能超越貝佐斯，但是絕對(duì)是穩(wěn)坐中國首富的位置。

馬云和貝佐斯都是極具遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略家，一個(gè)世界“電商之父”，一個(gè)中國“電商教父”，可以說，都開創(chuàng)了各自的偉大事業(yè)。

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亞馬遜創(chuàng)始人的六條管理哲學(xué)

亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）是一位杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)新者，十分注重企業(yè)的長期發(fā)展。貝佐斯的許多管理哲學(xué)都值得我們借鑒。

例如，他提出的“逆向工作法”要求一切從顧客的需求出發(fā)，而非根據(jù)現(xiàn)有技術(shù)和能力來決定下一步動(dòng)作。在這些管理哲學(xué)的指引下，亞馬遜如今市值近4000億美元。

以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：

1、寫下新創(chuàng)意

在亞馬遜，高管會(huì)議一開始并不是電話會(huì)議或PowerPoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，貝佐斯說集體閱讀有助于保證團(tuán)隊(duì)的注意力不會(huì)被分散。

對(duì)于高管來說，更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動(dòng)詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達(dá)六頁、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄。”

貝佐斯通過要求團(tuán)隊(duì)成員將一切記下來，就能讓他們?nèi)婵紤]一個(gè)創(chuàng)意的每個(gè)細(xì)節(jié)，令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗(yàn)。

2、讓團(tuán)隊(duì)成員成為企業(yè)主人

相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵(lì)手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費(fèi)的午餐，相反，會(huì)將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用，而非價(jià)格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報(bào)酬不豐厚。

亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵(lì)員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應(yīng)該讓他們成為主人。”

3、遵循“兩個(gè)披薩原則”

貝佐斯堅(jiān)持不惜一切代價(jià)避免自滿情緒。《華爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)報(bào)道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動(dòng)上，有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強(qiáng)交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的！”

相反，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實(shí)行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要，只有在這種氛圍下，獨(dú)立思考才能在與集體意見的較量中占得上風(fēng)。

他認(rèn)為，要讓團(tuán)隊(duì)盡可能的小，同時(shí)適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對(duì)“兩個(gè)披薩原則”推崇備至：如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那說明它太大了。

4、專門拿出時(shí)間來思考未來

《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會(huì)預(yù)留出兩天時(shí)間來暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時(shí)，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。

5、對(duì)長遠(yuǎn)目標(biāo)例行“簽到”

《連線》雜志在1999年的報(bào)道中還談到，貝佐斯每個(gè)季度都會(huì)與助手會(huì)面，評(píng)估后者在12個(gè)預(yù)選計(jì)劃上的進(jìn)展。

貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗(yàn)自己在過去三個(gè)月中的成績(jī)，保證每天不會(huì)虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅(jiān)持長遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)注意力又不會(huì)被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。

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