編輯導讀：全球后疫情時代帷幕的拉下，國內SaaS服務商將迎來一次大規模的發展期。在大環境如此可觀的情況下，SaaS創業者也會涌現出來。凡是創業，必然會出現一些不可預見的問題。那么，SaaS創業過程中常面臨幾個問題該如何破局呢？我們一起來看看。

隨著全球后疫情時代帷幕的拉下，國內SaaS服務商迎來一次大規模的發展期。

據海比研究院調查顯示，2020年中國公有云市場規模達1356億元，其中SaaS市場規模37%。

預計2022年將會增長至2397億元，其中SaaS市場規模將會增長至866億元，PaaS市場規模為358.8億元，IaaS市場規模將增至1172.5億元。

整體的市場規模數據說明市場潛力巨大，同時國內SaaS服務商的增長在2020年后，開始超越laaS呈上升趨勢。

預測國內預計5年內時間，SaaS市場發展將進入一個相對成熟的階段，企業用戶及SaaS銷售鏈路匹配度更高些。

可是，就在所有分析數據和報告都在呈現著SaaS這片市場和未來前景無限美好的同時：

局外人都在磨拳擦掌、躍躍欲試，而局內人卻焦慮萬分，大家不約而同的都在吐槽著一個話題：太難了。

一、SaaS太難做了

難？難在哪里？為什么難？

基本上我所遇到同行業的SaaS服務商都在抱怨著這幾個問題：

• 客戶買了SaaS產品后，提出定制化的開發，成本兜不住，要不要做？
• 為什么客戶表示產品很好，但不愿意買單（早期階段）？
• 客單價上不去，客戶只愿意付4000元，還想買斷服務，怎么辦？
• 為什么我們的銷售團隊只能有零星的產出？
• 為什么我們的銷售團隊達到30人就增加不上去了（擴張階段）？

那么今天我們就來針對這幾個問題聊聊這些問題是如果發現，或者產生的底層邏輯是什么，以及我們在SaaS創業的過程中如何選擇性的避坑？

我曾經拿著這幾個問題去咨詢過不少的同行，不同的人看法和應對措施方式都不一樣。

總之一句話：不好說，也說不好 。

為什么不好說呢？

因為產生這些問題的背后構成因素非常之多，而且并不是一個原因造就一種結果，往往是一個原因產生多種結果。

為什么說不好？

每一個企業面臨的問題可能是一樣，但是觸發的原因卻可能天差地別，所以我們也無法一概而論。

二、多往簡單的方向去思考

我常常跟咨詢者說過最多的一句話就是：多往簡單的方向去思考。

是的，多往簡單的方向去思考。大家都知道“物極必反”的道理，但很多人都很少去運用這個思考邏輯。

越是復雜的事情，往往解決思路就應該越簡單，這樣才能達到“陰陽的調和”。

那么接下來，我們從“簡單”的維度去思考以上幾個SaaS創業過程中常面臨的問題，以及如何去破局。

知道是個虧本生意，我要不要繼續做？這是一個在獲客階段遇到問題的朋友所做的咨詢。

他問的這個問題對于很多SaaS創業者來講，是一個非常糾結的問題，明明知道跟這個客戶成單，自己沒有賺到錢反而可能會虧一筆。

對于我們大多數人來講，有生意為啥不做呢？這其中涉及到一個變量，隱性的服務成本。

大多數企業在考慮使用SaaS的過程中，都會根據自身企業的經營特性向SaaS銷售人員提出一些定制性的功能或場景。

對于企業來講，這些大部分就是基于SaaS服務商提供的產品基礎上衍生出來的核心需求。

這個時候，SaaS服務商會陷入要不要做這筆生意的問題，做，可能成本扛不住，不做，可能會存在丟單的風險。

很多SaaS銷售員會為了贏得簽單，優先選擇先應允企業用戶的需求，至于后續的產品功能能不能能做到，那以后再說了。

個人建議：

先不要著急的去應允企業的需求。

首先要弄清楚企業提需求的背后的業務場景和面臨的核心問題是什么。

對于大部分的企業用戶來講，當遇到問題的時候，他第一反應不是將他的訴求原封不動的告訴你，而是結合自己所認為可行性的方案跟你分享。

但，這真的是最可靠的方案嗎？

不一定。

所以，我們需要跳出這個定性的需求方案，找到核心的問題點，以及業務場景解決方案共性。

同規模、同細分領域下的企業所面臨的經營問題和業務流程場景基本上80%是相近的。

SaaS服務商在面臨這些特殊性的定制需求時，需要考慮兩點問題：

1. 這個需求對SaaS產品未來標準化是否有促進的作用？
2. 這個需求如果做了，會不會影響到其他正常使用產品的用戶，這個影響層面大不大？

歸根結底，最終做與不做都是基于性價比的效應來判斷。

同樣的問題，處于不同階段SaaS服務商所做的選擇都不一樣，無論做什么樣的選擇，終究是要基于長遠的發展進行思考，同時需要兼顧好產品的規劃架構。

我見過有的SaaS服務商在為某企業做服務，做著做著變成定制化，再最后直接變成該企業的信息化部門團隊。

這個并不是我們作為SaaS服務商所期待的結局，當然如果對方是大企業，也未嘗不可（笑了）。

三、客戶價值認知不足

為什么客戶表示產品很好，但不愿意買單（早期階段）。

之前的文章《SaaS創業者的實踐：丟掉訂單后，我才明白什么是產品的價值點》里面有寫到過，大家可以查看這篇文章。

客單價上不去 客單價上不去，客戶只愿意付4000元，還想買斷服務，怎么辦？

十個SaaS服務商中有九個一定會面臨這種情況。

我為什么說是一定呢？因為當下的市場情況及企業用戶對SaaS產品的認知程度導致的現象。

客戶認為：你的SaaS產品就值4000元，多一分都不行。而且，我得買斷，才能等價于我付出的成本。

遇到這種情況，歸納為幾點原因：

• 客戶的成本預算不足；
• 客戶并不著急于購買SaaS產品（阻礙業績績效目標達成的障礙不大）；
• SaaS產品價值未能與客戶期待值匹配；
• 企業自身對云服務并不信任。

無論是以上何種原因，我們都希望SaaS服務商能夠從自身方面進行思考：產品與市場匹配度的問題。

當遇到該類情況的時候，SaaS服務商需要了解自身的處境。

個人建議：

處于引入與成長階段，如果能夠找到核心的用戶群體，哪怕是免費提供SaaS產品服務也行。

只要對方愿意加入“共同成長計劃”，持續的為SaaS產品提供需求反饋。

其他階段可以參看以下圖示：

SaaS銷售流程沒有系統化 為什么我們的銷售團隊只能有零星的產出？

問題主要出在SaaS服務商內部的銷售鏈路流程上，具體情況，我計劃在后續的文章里面專門展開來講。

但作為saas市場負責人，應該思考幾個要：

① 你的銷售模型是否正確。

② 零星的產出是因為銷售水平相差懸殊太大，還是運氣問題。

③你的銷售方法論是什么？

據我了解，很多SaaS廠商目前的銷售方法論還在源用傳統的銷售方法論“解決銷售效能”問題，也就如何提高銷售的投入產出比。

而SaaS的銷售方法論是“效能+效率”。

因為SaaS的產出收益是遞進式的，它所發生的的投入和產出在時間的維度上并不能一 一對應，這種遞進式的收益會影響企業的現金流，也影響到了銷售人員的收益。

④ 你的銷售模型是否可復制？

大多數SaaS創業公司的銷售短板也是因為缺少銷售方法論的支持，使得銷售經驗得不到積累和復制，銷售效率自然低下，最后造成零星的產出，銷售人員流水嚴重。

銷售團隊擴展無法突破閾值 銷售人員到了一定數量，無法擴張。

其實這個問題與第四點問題類似，可能是同樣的多種的原因，導致多種結果。

如果我們希望能夠很好解決這個問題，除了自身SaaS產品的打磨和沉淀優化以外，最重要的還是要建立起自身SaaS銷售的方法論和銷售路徑。

構建SaaS的銷售模型動力，特別是銷售矩陣概念的提出和應用，能夠使價值傳遞最大化。

以此來解決SaaS銷售的三大難題：成單率低、銷售效率低和獲客質量不高。

看到這里，可能會有很多人會問這樣一個問題：為什么國外的SaaS發展這么好，這些問題難道他們不會遇到嗎？

任何的事物發展都會歷經一個過程，國外的SaaS廠商同樣也面臨過這些類似的問題。

只是他們有一點情況與我們國內SaaS廠商面臨的問題不一樣：國外SaaS客單價高、銷售效率高，使得他們能夠快速的度過這個階段。

綜合來看，國內SaaS廠商所面臨的這些問題的原因，無外乎兩點：客戶價值認知低、銷售效率低。

因為國內企業用戶對SaaS價值認知低，導致其不愿意支付較高的SaaS訂閱費用。

如果我們提高客單價便會使SaaS銷售變得更加困難，所以我們就只能想辦法提高銷售效率。

提升銷售效率除了我們在文章前面提到過的幾個方面措施以外，我們要需要如何進行方案的落地呢？

四、個人給出幾點方向和建議

1. 將銷售路徑拆成兩個流程

將銷售路徑拆成線索獲取路徑與銷售路徑成兩個流程。

這樣能夠讓做線索獲取的人員更加專注于高質量的客戶篩選和獲客，將這些線索分等級后同步到銷售環節，交由銷售人員全程進行銷售跟蹤和達成。

2. 建立企業的客戶成功管理CSM部門或者小組

這一點具體得看SaaS企業自身的規模情況而定。

客戶成功的存在目的是為了延續之前的老客戶續費訂閱以及老客戶帶新客戶的產出,也就是為了實現持續收入并促進增長。

現實中有些SaaS公司把原來的客服和技術支持改個名字，當作客戶成功部門。

但是因為工作性質沒變，所以達不到客戶成功的業務要求。

看一下SaaS公司對CSM的招聘介紹就會發現，崗位名稱寫著CSM，可是工作內容怎么看都像是客服。

所以，我們需要重新定義CSM的考核目標：降低客戶流失率、增加收入、客戶挽留。

3. 制定共同的成長計劃（Joint growth plan）JGP

這個聽起來有點玄乎，什么是共同成長計劃呢？

就是幫助采購你SaaS產品或服務的企業一起升級和創新。

內容很容易理解，只是很多SaaS廠商不愿意、不想去投入資源和精力去做而已。

共同成長計劃，我每每與SaaS產品負責人交流的時候，我都會提出這點JGP的構建模型。

只是，對于大部分國內SaaS廠商來講，JGP的模式只存在理想化的生態環境里，當下階段要去實現其實很難。

企業在使用SaaS的過程中，會在你的SaaS產品的基礎提出一些自己想法和思考建議。

只有深處其中最痛的人，才有深刻的思考。

我們需要建立一條與企業用戶共同成長的系統體系，這點在客戶成功方面尤其重要。

而不是等到企業用戶遇到問題，并且已經忍無可忍的時候才被動的去解決。我們需要的是主動出擊。

4. SaaS廠商的銷售觀念需要改變

別想著如何去把產品“賣”給用戶，而需要學會幫助企業用戶去“買”（這種模式有點像顧問）。

5. 在第四點的基礎上進行價值的創造和傳遞

在之前的文章里面我多次強調到：客戶購買SaaS產品是為了解決達成目標績效過程中的障礙。

對于客戶來說，能實現績效目標就是最大的價值。

所以，從客戶的績效入手就能解決SaaS價值的產生、落地和被客戶認知問題。

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