創見干貨：
Pandora 是目前全世界最為流行的在線聽歌網站，它成立的時間已經有些年頭，它久遠到在互聯網泡沫破裂之前就已經存在了。那么，它的創始人是如何堅持到今天的呢？

在 1999 年，從業已久的音樂人 Tim Westergren 創辦了 Savage Beast Technologies 公司，公司的愿景是將藝術家與粉絲緊密連接在一起，并且幫助人們找出最新的音樂。在它創辦的同一時間，很多音樂領域的初創公司都紛紛上線。（別忘了，這個時候寬帶幾乎還不怎么存在）。它們要解決的其實是同一個問題：大量的音樂，但是聽眾們總是找不到合適的方式來聽好歌。所以，Westergren 沒有選擇再開辦一家音樂網站，而是決定打造一家純粹的 B2B 科技公司，突破「音樂探索」領域的最大瓶頸。

而在 First Round Capital CEO 峰會上，Westergren 娓娓道來自己的創業經驗，他是如何將 Savage beast Technologies 發展成為 Pandora Radio，并且進行了十億美金估值的 IPO 的。

專注

Pandora 絕不屬于大家津津樂道的「一夜走紅」的商業傳奇故事，這一類型的故事往往多見于互聯網泡沫時期。

從一開始，該公司就植根于 B2B 領域，Westergren 必須自己去爭取每一份訂單，每一筆交易，這樣才能堪堪維系公司的運營。他回憶起來那段最早期的日子，Westergren 和他的 6 名同事曾經飛到 Best Buy 位于 Richfield 總部，來兜售他們關于將音樂店鋪搬到網絡上的商業想法。在那個時候，在 Best Buy 總部之下，有一個內部的 Best Buy Store 商店，他們在這個內部商店進行一些消費者測試項目，反響好了，才真正推向市場。Westergren 和他的團隊聯同當時 IBM 的一些惹，成功的打造了 Web Kiosk，在測試網站上，數百名消費者都不約而同地為這個站點點贊，很快，它就從一些比較大的公司手中拿到了訂單。

毫不奇怪，鑒于 Pandora 是一家非常純粹的軟件公司，所以 IBM 很想利用自己硬件設備上的優勢來來支持這些線上網店。Westergren 和他的只有 6 名員工的公司，跟 IBM 一起請求 Best Buy，將這個價值上億美金的音樂產業搬到 Best Buy 內部。

在經過了你來我往的討價還價和磋商之后，Westergren 突然意識到了一件非常重要，足以決定公司生死的事：他只不過是一個非常小的小公司，手頭資金非常有限，而他所身處的領域是大象這種龐然大物生存的空間，他分分鐘都會被其他公司碾壓粉碎。這個時候他第一次認識到了自己的渺小，也就是從那個時候開始，他決定始終瞄準在他自己所擅長的細分領域工作，所選取的合作伙伴也各自有它們所擅長的地方，請記住自己在這個生態系統中的角色與定位。在這個思路的指導下，他沒有選擇將大把的時間和金錢投入在硬件設施建設，又或者是跟 IBM 努力達成一項硬件上的交易，相反，他選擇讓公司的發展重點擺放在純軟件領域。

在 Pandora 的發展初期，借助 Best Buy 來實現市場擴張并不是唯一一件充滿挑戰的任務，到了 2000 年年末，Pandora 開始出現資金短缺的情況。Westergren 從一個項目推介會跑到另一個推介會現場，因為市場前景慘淡，Pandora 核心團隊的 50 名成員最終在沒有工資的情況下干了兩年半的時間。Westergren 將這種堅韌不拔的精神歸結為下面的幾個因素：

熱愛產品

Pandora 的早期創業團隊深信創業想法是好的，產品也是優秀的。在那個時候，盡管市場沒有起色，但是他們都為自己所開發的產品感到驕傲，并且深信憑此產品能夠獲得一個理想的回報。

第一個進去，最后一個出來

作為領導者，Westergren 知道他必須是每一天第一個進入辦公室，同時也是最后一個離開辦公室的人。他必須以身作則，充當榜樣。在還給其他人勉強發著薪水的時候，他主動和創業合伙人一起把自己的薪水給停掉了。當狀況最糟糕的時候，他甚至是拿自己的信用卡來支付薪水的。曾經，Westergren 刷爆了 11 張信用卡。

透明度

在最艱難的時期，創始人往往傾向于「報喜不報憂」，讓成員知道一些好事，把壞事瞞下來。但是這往往會給團隊日后的決裂埋下來了伏筆。越是在艱難的時候，團隊成員越是要在信息上享有一致和同步，你必須做到百分之一百的誠實，這樣他們才好將信任繼續投放在你身上，他們要聽到完整的故事，這是他們應得的權利。

團隊間的關愛

當公司深陷暴風驟雨之中，團隊有兩種方式來回應。要么團隊相互扶持，團結在一起，眾志成城挺過去；要么就是終成一團散沙。如果你想讓團隊達到前者的效果，你在招聘的時候一定要做到慎之又慎，知道為什么這個人會選擇加入你的公司。

創始人以及他們不斷演進的角色

創始人是從無到有的締造者，是賦予公司生命的那個人。除了將這個公司創立，以及建立起來最初的愿景之外，他們還必須負責打理公司的方方面面：銷售、規模化擴張、商業戰略擬定、產品研發、工程技術等等各個內容版塊。在 Pandora 最初的日子里，Westergren 的身份從一開始公司里的「音樂小子」，通過專注于研發 Music Genome Project 項目，成長成為了 CEO、CMO、以及其他 5 個不同的頭銜。這些角色是同時出現在他身上的。

隨著時間的推移，這些角色的內涵是不斷變化著的。有一些也許會和以前一樣，有一些會逐漸退出舞臺，有一些會轉交給其他人來負責。

創業團隊必須不斷地去適應新形勢下的變化，要做到這一點真的很困難。

當創業團隊開始決定去轉型是適應新形勢的需要，往往很多人都會提出反對意見，但其實往往是主動得做出改變之后，你就很容易就能看到進展。在 Pandora 這個例子中，Westergren 從 CEO 的角色變成了「首席戰略官」，而 Joe Kennedy 以 CEO 的身份加入 Pandora 公司。

Westergren 曾這么形容他和 Kennedy 的關系：

「我們一直都是一榮俱榮，一損俱損的合作關系。Pandora 公司 7，8 次的融資過程中都有我們合作的背景。我們也認識了有 11 年的時間。我和他都深信在我們兩個人的合作下，可以為這個公司帶來前所未有的，領導力上面的提升。他做了 CEO 之后，對于我來說也是大大的解脫。我將與他并肩奮斗，這對于我來說也是完全新鮮的體驗。」

對于創業者來說，最重要的是什么？

如今，Pandora 已經走過 10 年的發展歷程，并且還成功進行了 IPO，對于 Westergren 來說，目前他最欣慰的不是財富上的遞增，而是當時的團隊如今仍然牢牢凝聚在一起。在 Pandora 的全體員工大會上，團隊人數已經超過 700 人，而公司仍然是一派生機勃勃的氣象，每一個人都熱愛自己的工作崗位，驕傲于自己所開發的產品。作為創業者，沒有什么比看到這樣的景象更能帶來滿足感的了。

也許，對于創業者來說，最重要的是看到公司在經歷了無論多長時間的發展之后，仍然能夠保持著創業當初的那份銳氣和新鮮，這應該是創業者最值得驕傲的地方。

本文來源： FirstRound 譯文創見首發 由 TECH2IPO/創見 花滿樓 編譯 轉載請注明出處