4月25日，京東集團宣布，正式組建京東物流子集團。這也是繼去年7月份京東發布物流自有品牌后，在電商物流領域的又一個大的動作。

京東的物流一直是人們關注的焦點。京東集團在2016年財報中首次實現盈利之前，長期處于虧損狀態。而體量龐大的物流體系則被認為是虧損的主要原因。

在京東目前的員工結構中，配送人員就達到了接近12萬，占到京東總員工數的80%。長期以來面對外界對于京東自建物流的質疑，京東始終不愿意放棄這一領域的耕作，劉強東在接受采訪時表示，“自建物流中心一年可能要投入上百億元，但這本身就是公司的資產，并不是燒掉了?！币苍S，此時，正是這一資產要開始盈利的時機了。

因此，京東此次成立京東物流子集團，想要解決的首要問題就是如何降低物流成本。通過京東的戰略布局分析，也許開放社會化物流對于京東來說是一個不錯的解決方案。

這一做法有些類似京東在2013年成立的京東金融子公司，運營3年后，在2016年底被拆分為獨立的公司。而新成立的京東物流是否也會走類似于京東金融的路，在發布會上，京東物流子集團CEO王振輝告訴36kr，京東物流子集團未來不排除獨立融資和上市，但目前無任何具體的計劃。同時，京東物流仍然是京東集團全資控股的一個子集團公司，不會對集團上市公司的合并報表產生影響。

但至少有一點可以確定，京東物流成立子集團后，將會擁有更為獨立的運營權和決策權。在虧損收窄的情況下，京東要將自己的傳統優勢擴展到電商以外的場景下了，即社會化的物流。

在發布會上，京東物流子集團CEO王振輝描述了京東將要做的“社會化物流”的整體構想：利用京東近10年來的物流發展經驗，為合作伙伴提供包括倉儲、運輸、配送、客服、售后的一體化供應鏈解決方案。以及發揮科技的優勢，在供應鏈體系中融入無人機配送、物流云服務等，甚至提供供應鏈金融等創新服務。

這幾乎已經不是一家單純的物流公司了，傳統的物流公司所做的是貨物從A點到B點的運輸，而從京東的業務來看，京東物流子集團的野心很大，它要做的是閉環式一體化的物流體驗。

事實上，京東用戶對于京東的認可很大一部分是來自對于京東物流服務的認可。京東物流將業務開放社會化之前，主要的服務對象是京東商城。而此次開放平臺后，涉及的合作對象將會變得更加廣泛，用戶們可以在更多的場景下體驗到京東的物流服務了：

首先京東物流想要收割的是眾多野生的中小型電商平臺。實際上，早在2016年11月，京東物流就已宣布，向社會伙伴開放。京東內部渠道拓展部門的員工告訴36kr，去年他們就已經開始積極聯系淘寶上的賣家，推薦他們使用京東的供應鏈系統，包括倉庫、發貨、配送等。同時，在toB端的層面，京東物流與企業客戶合作時，合作平臺也可以不局限于京東商城了。在未來，也許你在淘寶上買到的東西是京東送到你家的。

其次，合作的對象也包括其他的非電商類的企業客戶，例如為傳統制造業解決大件運送的問題；融合線上與線下渠道，為企業客戶提供更好的供應鏈方案。

最后發揮想象力，說不定還會和京東的“百萬便利店”相結合，解決線下最后一公里問題或者生鮮冷鏈配送難題。

從京東物流開放社會化后的場景來看，京東要做的就是將物流作為第三方，相對獨立的覆蓋更多的渠道，讓用戶像使用電和水一樣使用京東的物流。

然而，做到將物流服務即得即用，則需要更為完善的基礎配套設施，例如物流中心的面積，物流網絡的拓展，再比如最燒錢到冷鏈配送，冷庫面積等等。這些建設都需要投入大量的資金和人力。有媒體問及在這方面未來的投入金額和人力將會有多少時，京東方面雖然未給出具體的數字，但是表示，會順應物流集團的發展需求，盡最大可能的投入其中。

未來發展的預算將會把集團需求、用戶需求放在第一位，這個聽著就很燒錢。舉一個最簡單的例子，未來五年，京東將會把物流存儲面積擴大到超過5000萬平方米，而實際現實的數字是，京東目前的物流中心面積是520萬平方米。如果真的可以實現，單憑自建，京東也許無法做到5年10倍的增長量，另一個有效途徑就是與其他社會化物流的資源整合，比如共建物流中心，或用共享經濟的思路建設物流網絡等等。

有人說，物流是電商的CPU。說明這對于電商來說是最核心的一項業務，同時也是最消耗成本的。這也是為何眾多電商多年來都不約而同的選擇苦心經營自己的物流體系。

亞馬遜在股價沖破900美金之前，也經歷了長期的虧損階段，而物流成本過高也是制約盈利的首要因素。京東也面臨同樣的問題。阿里早期則采用外包的形式，不直接接觸物流這一塊。

亞馬遜降低物流成本，實現盈利的做法給中國現在的電商很大的啟迪。

亞馬遜的做法是重新整合物流體系，包括將配送業務外包給第三方，如美國郵政和UPS，自己則專心發展核心業務，從而控制風險，提升競爭力。并且控制庫存，實現零庫存運轉，同時根據商品類別和銷售情況合理安排庫存地點等。

亞馬遜降低物流成本的案例還是發生在上世紀90年代。而大數據時代的電子商務模式也許可以將物流系統的整合做到更極致。

事實上，京東物流所做的和亞馬遜模式相類似，同時利用科技還將之發揮到極致。以京東較為成熟的3C產品為例，因為3C產品大多都是中小件配送，且sku品類十分豐富，因此在庫存周轉上更為靈活。京東3C部總裁胡勝利在接受采訪時曾提到過京東正在做的移動庫房，它會通過大數據分析某個地區，甚至某個小區什么樣產品具有較高的銷路，于是在小區附近備有庫存車輛，顧客下單后最快3分鐘內就可以拿到貨物。

阿里雖然不搞物流，但是也并沒有完全放棄這一塊，2013年聯合眾多物流公司，成立了開放型的物流服務平臺——菜鳥物流。菜鳥物流解決的是物流效率的問題，通過與社會化物流公司的協調合作，利用大數據、云服務，提升配送的效率。然而在提升物流服務品質的層面卻差強人意。對于加入菜鳥聯盟的快遞公司來說，提升服務品質意味著更高的人力成本，這也會削弱他們的利潤空間。

有一群不太好管理的隊友，這是菜鳥聯盟所面臨的問題。京東開放物流平臺，引入第三方供應鏈服務商后，如何保持原先配送服務的質量，這也是需要思考的問題。

社會化的協作與共享，意味著更大范圍的資源整合和兼并，菜鳥物流成立至今已經獨立運營了近4年，至今仍處在融資和補貼的過程中。未來5年，盈利千億，留給京東的時間其實不多。

也許在未來五年，我們又可以看到一場物流領域的價格大戰。

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