2014年5月的一天，俞永福接到一通馬云打來的電話。

這樣的電話，俞永福并不陌生。在過去的幾年中，由于阿里巴巴收購UC，兩人頻繁電話溝通。但這次，馬云的電話不是因為UC，而是另一家公司——高德。

2014年2月10日，阿里巴巴準備以10.45億美元的現金收購高德72%的股份，加上之前阿里曾經收購了高德28%的股份，此次收購完成，高德成為阿里的全資子公司并從納斯達克退市。

馬云想讓俞永福接手高德。在之前，阿里先后有兩名高管嘗試過，但在考察過高德內部情況后，感到壓力頗大，不了了之。

“今天我可以很平和地談這事，在當時對我來說，這是一個挑戰。”回顧3年前的情景俞永福對AI財經社說。俞永福是一位整合高手。此前，他先將自己整合進何小鵬和梁捷創辦的UC擔任CEO，一手推動了UC的“大五”文化（“大學五年級”，同事以同學相稱，希望延續大學時代簡單的氛圍），然后又將UC像“水滲入沙中”一樣整合進阿里。

但高德還是不一樣。高德整合進阿里的難點至少在于：第一，高德正處于從傳統地圖服務商向互聯網轉型的關鍵階段。阿里要做的不僅是將高德整合進來，更重要的是同時實現高德的轉型。這完全不同于以往的業務并購。第二，高德是一家老牌地圖軟件公司，成立12年之久（2002年成立到2014年被收購），已經形成頗為牢固的企業文化和管理模式，兩者深度融合，產生文化及管理方面的矛盾、沖突在所難免。

在俞永福接手后，回顧過去3年，表面上是高德一次次業務的調整和重組——逆勢砍掉O2O業務，汽車和手機的地圖引擎合二為一，研發智能駕駛，又重新整合各項出行服務……但這背后更深層次的是組織和人的整合。俞永福認為“組織和人的整合是他當時面臨的最大挑戰”。高德早期成員、現高德副總裁董振寧則將這組織和人的變化，視為“3年來最大的變化”。

從今天來看，在整合的挑戰中，俞永福和他的團隊走得艱難，但最終過關。2016年10月15日，在阿里云棲大會上，俞永福公開說高德地圖的日活已經超過百度地圖成為行業第一。

這篇文章無意去爭辯誰是第一的問題，重新審視高德合并案的意義在于，這是一個互聯網巨頭如何整合并購公司，并使其轉型的典型樣本，對后來者具有借鑒意義。

上來就動了“一號位”

2014年7月18日，高德控股發布公告，宣布完成私有化，并成為阿里巴巴的全資子公司。與這一消息一同傳出來的還有，創始人成從武退場，“新來者”俞永福接棒。

一退一進同時進行，兩人中間甚至沒有過渡。在整合中，沒有過渡就立刻調整“一號位”是高風險動作——一方面新繼任者缺乏對業務和團隊的了解，整合起來頗有難度。另一方面，當時的高德有4100名員工，優酷與阿里合并時也不過3000人。如此體量之下，稍有不慎，滿盤皆輸也并非危言聳聽。

但俞永福說，等不及了。

高德正處在向互聯網轉型的窗口期，“如果再糾結6個月，錯過窗口期，可能會出現大麻煩”。

當時的一個背景是，百度針對高德先后發動了導航搶先免費、組織車輛“包圍”高德總部、給打車用戶高額補貼等戰役。在百度全方位進攻下，高德開始處于下風，市場份額被百度反超。

高德也在做出回擊。為支持互聯網業務發展，高德增加營銷費用，減少其他業務投入，這導致它的總營收連續5個季度大幅下降，退市前最后一個季度，凈虧損4600萬美元，而上一年同期凈利潤570萬美元。不過，這些舉措效果寥寥，與百度差距沒有縮小反而有拉大之勢。

俞永福這樣形容高德當時的狀態：“大家有決心變革，但是我覺得屬于亂亂哄哄，就是東南西北都要去變革，這也是很危險的。”

讓4000多名高德員工全都接受俞永福也并不容易。在高德這邊，大部分人只知俞永福其名，未見其人，就連董振寧這些高管也沒有與他有過交集。“為什么是俞永福來接管高德？”一時間議論四起。俞永福“外來者”的身份，讓不解的情緒迅速蔓延。

為了緩和高德員工的情緒，也為了逐點擊破，初入高德，俞永福只接過了互聯網業務。CEO由時任阿里巴巴CEO陸兆禧兼任。阿里集團CEO親自出面，這對安撫團隊的情緒很重要。

發布私有化公告的當天早上，在望京方恒國際中心16層的大會議室，俞永福第一次以“高德移動互聯網事業部總經理”的身份參加了高德的高管會議。這次大會實際上也是俞永福的進門會，在座的除了高德所有高管外，還有陸兆禧。

俞永福的開場頗為直白：“我財富自由，也是集團戰略委員會委員，我不會為任何人打工，也不需要為職級做什么證明，做高德就是因為對這個產品的熱愛。這個動機很純，我沒有其他動機。”

通過這次會議的觀察，俞永福把桌子上的人分為兩類，一類是高德創始團隊、核心成員，另一類是職業經理人。他認為要“團結那些對于高德有感情，有歷史貢獻的同事”，對后一類，“我不歡迎職業經理人心態，因為我覺得在互聯網創業公司，職業經理人是混不下去的。這種情況下，我要看專業。如果你專業好，我一定改變你的心態，但是我會留你下來。另外一種，你完全是混在這個位置上，外行指導內行，公司之間部門間天天在PK，那對不起”。

上任后兩個星期，兩名VP離職，又一個月，又兩名VP離職。

“這叫調整，不叫流失”。

打大仗增強凝聚力

高層變動不可避免地引起員工們的不安，這時候在匿名社交網站上，關于高德最多的話題就是“會不會裁員”、“前途未卜”。

面對員工開始渙散的人心，俞永福做的最重要的一件事，是發起“10.1戰役”：在“十一”國慶長假，用戶出行高峰前，發布新一版本高德地圖，與百度地圖正面PK，搶奪用戶。

依據俞的判斷，這是這一年最重要的一次用戶出行機會。如果抓住就意味著會咬緊對手；如果錯過，則意味著和競爭對手的差距越拉越大，大到一個很難扳回的程度。

“大家要通過打仗來增加認同。”俞永福說，他希望用“打大仗”的形式，讓所有人看到他們正在“一個正確的方向上用一個正確的方法取得了一個正確的結果”。

在這個新版本中，俞永福出人意料地砍掉了O2O業務，他要面對團隊情緒的激烈反彈。

在過去大半年，高德將轉型的寶押在O2O上。拿出專人開辟O2O業務，相繼在地圖中接入團購、打車、外賣、代駕、上門保潔等10余個項目。

在退市前的財報電話會議中，成從武甚至細數了高德在O2O方面取得的成績：用戶已可以通過“高德地圖”購買約50萬單的團購、優惠劵，預訂10萬余家酒店的客房、20萬家餐廳的位子，購買400余家影院的電影票……當時高德高管認為，地圖會是O2O的中心入口。

如此做的不止高德一家，百度更為激進。2014年百度地圖開始推行“O2O戰略”。百度地圖希望變成QQ和微信之于騰訊的作用，接入百度的其他服務，實現商業轉化。之后的一次大改版中，百度地圖直接把餐飲、打車、酒店、旅行和車主服務通通塞進了“生活服務”的大按鈕之中。

“當時O2O和現在人工智能一樣，火得不得了，誰知道將來是不是方向（所以大家要跟進）。”董振寧說，董振寧2003年進入高德，目睹了O2O在高德內部的從無到有。

俞永福這個決定在當時引起軒然大波是可想而知的。決定一經公布，員工，尤其是O2O業務線的人表示強烈反對，這直接導致一波離職潮。當時人力資源負責人找到俞永福：“永福，我們支持你的決定，但是能不能別這么堅決。”俞永福回答，“今天不是要四平八穩的階段，這個振蕩我忍、我接受”。

在俞永福看來，10.1版本只考慮一個需求，就是用戶出行的需求，這是高德品牌存在的核心價值。而O2O不是從用戶角度考慮，“都是考慮這個東西最后怎么變成錢，但我覺得互聯網十幾年下來，有一件事情沒變，就是：先得用戶再得錢”。

濟南玉函立交橋南側快車道，數十輛汽車排成長隊緩慢通行。2016年第一季度高德導航將濟南列為中國大陸第一堵城。

在這個多數人反對的節點，俞永福拉來現高德產品副總裁陳永海。陳永海原是UC高級產品總監，跟俞永福合作多年。他進入高德的第一仗，就是帶領產品團隊配合俞永福，打好“10.1戰役”。陳永海告訴AI財經社，之所以轉崗到高德，很大一部分原因是出于和俞永福的相互信任，“我和他配合，我們的勝率還是很高的”。

他們在45天內完成了新版開發。新版本砍掉團購、代駕、保潔等O2O服務，降低產品崩潰率，提高流暢度，并把高德地圖壓縮到幾十兆，用戶出行體驗得到關鍵提升。最終結果證實了俞永福的判斷：“10.1戰役”不僅止住了高德與百度之間差距拉大之勢，并讓高德市場份額開始大規模回升。

“10.1戰役”，對高德創始成員來說，打消了疑慮，董振寧承認“永福對O2O的商業本質洞察比我們要清楚”；對員工來說，振奮了員工的士氣，那年俞永福設立特別戰功獎，用奧迪汽車獎勵在這個戰役中有突出貢獻的員工；對俞永福來說，建立了在高德甚至整個集團里面的領導力。“我跟別人判斷不一樣，沒關系。這就是領導力，而不是領導”。

班委制度確立

又是一封公告。

2015年3月13日，阿里巴巴宣布，俞永福正式擔任高德集團總裁。在度過8個月的震蕩期后，俞永福對高德的整合進入第二階段。若說第一階段是大項目贏人心，那第二階段就是對“組織、文化”的深入整合。

俞永福喜歡用“班委負責制”來管理公司。俞永福是班長，核心領導人物是“班委”，員工是同學。這一方面去層級化，另一方面傾向于集體領導制，重大決定由班委會討論一致決定。

這套組織模式來源于UC的“大五”文化。“我當了快30年班長（讀書+工作）。我希望帶領的團隊像一個大學里的班級，所有人的溝通都是簡單的。”俞永福說。這一模式后來也被淘寶、支付寶等采用，在俞永福成為阿里合伙人的公告中說，為阿里引入班委制是對阿里一次非常大的貢獻。

反觀當時的高德，實行了一套完全相反的組織模式。

2002年成立的高德是一家老牌地圖軟件公司，有著龐大的架構。單就地圖業務，面向政府企業有政企事業部，面向運營商有運營商事業部，做汽車導航有汽車應用事業部，做C端用戶有移動互聯網事業部。關鍵是這些業務線自成研發體系，研發架構都不一致。

除此之外，高德有著一套森嚴的層級，俞永福將其形容為“國企化”。進入高德之初，俞永福參加過一次高德周會。在大會議室里，參會人員分坐成兩排，一排是包括財務、人事等職能部門在內的各部門老總，對面是各個業務線的負責人。業務部門逐一匯報工作，即便是匯報到一個技術話題，人事、財務的總們都能點評兩句。“這太逗了。”俞永福說，“這樣的會太沒效率了。”

“我當時沒有想到高德國企化氛圍有這么重，進來后才覺得組織挑戰是很大的”。由于組織調整難度過大，在第一階段，俞永福放棄組織架構調整和人員定崗，只把一部分技術骨干抽調出來，集中在“10.1戰役”項目組中。

而在新階段，俞永福打破了原有架構，根據業務評估，砍掉政企、運營商業務，把人員按照產品、研發、交通大數據、汽車四大部分重新設立組織架構。

陳永海分管產品，原來就在高德的董振寧和田密，分管交通業務和研發體系。2015年7月，隨著原UC高級副總裁韋東入職高德，分管汽車業務，高德的新“班委”結構成形。高德每個重大決策都由班委會過會。

“高德3年來最大的變化是在人和組織上的變化。”董振寧說，“戰略在我看來都是次要的，新組織架構讓整個團隊變得更簡單。”在經歷高德上市、轉型做互聯網產品、被阿里收購、合并震蕩后，董從原來的情緒爆發型性格，也變得克制而聚焦。

高德班委形成之后做的第一個重要決策是，做一個汽車和手機通用的新引擎——AE8。

俞永福如此解釋做一個新引擎的原因：“高德的汽車業務和手機（互聯網）業務完全是兩套系統，除了名字都叫高德外，從基礎架構上就不一樣，汽車是WinCE，然后是Linux，這邊（互聯網業務）已經到了安卓和iOS。研發架構如果不一致，研發資源的損耗是很恐怖的。永遠是兩條線平行在走。你在這邊的積累沒辦法用在另一邊，這是很痛苦的。”

高德班委將原來分屬于汽車和互聯網業務的研發人員抽調出來，組成一個新的研發團隊。這次研發由田密做主導。

新引擎開發中不免涉及到，雙方有時覺得自己的引擎在某個地方設計得好，不想退讓，那怎么辦？“那把發動機拆開，5個零件對應的負責人自己去看，把代碼拿出來，最終肯定是有人被說服。在這過程中，大家覺得這個方向也還不錯，整個配合也是越來越好。”田密說。

最好的時候，充滿挑戰的時候

2016年阿里巴巴云棲大會上，高德有一個專場論壇。這是一個閉門會議，主題是“高精度地圖是怎樣煉成的”。

這場分論壇并未引起太多人注意，它被安排在四天議程里的第三天，在一個位置并不顯眼的中型會議室。

10月16日上午9點左右，不在演講嘉賓名單中的俞永福出現在論壇現場。他接過主持人的話筒，先用“十一”出行數據開場，在一番高速路擁堵預測、高德“十一”期間的用戶增長描述后，他放出了一張PPT——左側是高德App的日活用戶數，右側是百度地圖App的日活用戶數，最上面幾個大字“手機地圖APP NO.1”。

“高德地圖日活用戶超過百度地圖，成為行業內排名第一的手機應用。”俞永福宣布說。

話音一落，與會者紛紛鼓掌。但距會場1000多公里的百度總部，百度地圖急了。

幾個小時后，百度地圖通過官方微博發聲，質疑高德地圖用戶增長數據的真實性。百度地圖引用易觀、聯通等第三方數據說，“今天友商高德很高調，不僅宣稱日活已成行業第一，還喊話百度不服跑個分。但是排名不是光靠吹的，第三方的數據早已啪啪打臉”。

之后，雙方進行四輪口水戰，一直持續到10月16日，以高德三提“敢不敢加第三方代碼檢測”而戰火消歇。

地圖行業誰是第一眾說紛紜、沒有定論。但沒有爭議的是，這場“高百大戰”打破了大眾對“百度第一”的固有印象。

有高德員工告訴AI財經社，會議前5天，俞永福才決定宣布超過百度。我們問俞永福，為什么要在那個時間點去做這樣一件事，俞永福說：“我最怕抽嘴巴。如果你超過他，后來他又超過你，這個意義不大。那個時候，我們完成了AE8引擎，多個數據看到這個結果（超過百度），我們有信心這個差距會越拉越大，我不會抽自己的嘴巴。”

除了地圖業務本身，高德也已開始融入阿里的業務大體系之下。高德云平臺接入阿里云平臺之中，阿里電商為高德地圖POI點的更新提供數據，高德數據則在優化菜鳥網絡的配送路線。

但還遠未到歡慶時刻。下一階段，高德面臨的是對汽車乃至整個出行市場的爭奪，特別是無人駕駛、智能駕駛非常火熱的今天，各大公司都投入資源布局卡位。

俞永福很排斥“自動駕駛”這個概念。相比較而言，他更喜歡說高德現在在做的是“智能駕駛”。高德的智能駕駛從高精度地圖切入。去年底，高德宣布將免費向汽車行業的合作伙伴提供高精度地圖數據。高精度地圖是自動駕駛的必要基礎。它能描繪每條車道的坡度、曲率、傾斜程度等，使得自動駕駛汽車不僅能夠準確地找到自己的位置，也能優化行駛軌跡。

而百度對“自動駕駛”的投入不言而喻。CEO李彥宏和集團總裁兼COO陸奇親自掛帥，調集傾注幾乎整個公司的資源，推動業務快速前進。可以預見，新一波汽車及出行市場的大戰帷幕已經拉開。

經歷了過去3年收購、整合、動蕩、互聯網轉型的高德，現在正迎來它最好的時候——理順了組織架構，轉變了企業文化。但強敵環伺，新的挑戰已在路上。

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