文/劉芹 12月06日， 小米 天使 投資 人、晨星資本合伙人劉芹在2014 商業 評論大會上，發表主題演講，從一個投資人的角度，怎么去理解 互聯網 思維 ，并在此浪潮下實施企業 轉型 。 以下為劉芹演講實錄： 首先，我想結合一下小米這個實際 案例 來緊扣今天的大會主題。我發現今天來參加“商業評論大會”的名單上有大量非互聯網行業人員。我知道現在各行各業的人都在談互聯網帶來的變革。今天我將主要聊一聊我理解中的互聯網和它為什么會給大家帶來焦慮的情緒，我們又該怎么去理解互聯網給各行各業帶來的影響和沖擊? 其次，我想先給大家吃一粒定心丸，在我看來，互聯網沒有那么神奇，因為互聯網最后還是要回到各行各業最核心的競爭力，所以我第二個相關的話題是互聯網改變不了什么。 第三，我所在的投資機構投了很多公司，也是經歷了從PC互聯網向 移動互聯網 的轉型，我會結合我的投資經歷，捎帶地談一談在任何一個業務轉型中碰到的挑戰。其實在座的諸位講焦慮，這根本不是個別現象。那么在組織變革和業務變革中會碰到哪些挑戰，又會有哪些可以利用的方法？ 首先要弄明白，到底怎么理解互聯網？ 就好象在人類社會中發生過的幾次工業和產業革命，每一次變革其實都是通過某一種機會找到一根普遍適用的杠桿，杠桿真正能帶來的就是效益的提升。一個支點就可以撬動無比巨大的東西。英國開啟了蒸汽機時代，機器把人類從很多重復低效的勞動操作中解放了出來，通過大規模的生產制造能把效率提升。所以我理解每一次產業和工業革命，都會看到一次整體性的效率上的極大提升。我覺得互聯網對于現在的信息革命，和以往人類歷史上發生的每一次工業革命相比，在原理上是一樣的，本質上它給人類社會帶來了一次普遍性的效率提升。 為什么互聯網能帶來效率的提升？ 和蒸汽機革命不一樣，互聯網帶來的最大變革是什么？我覺得是信息的流動，從原本的不方便變成了以納秒為計算單位的流動速度。信息本身其實就像任何商業 行為 的一個基礎性元素，當這個信息流動加速的時候就會發生很多意想不到的變化。 我講得很抽象，大家可能不一定很容易理解，我來舉一些例子。 我們知道在中國互聯網行業，第一個被顛覆的就是傳統媒體行業，媒體行業最本質的核心就是信息，以及信息的傳播。以往最早的傳媒行業靠的是人力去做新聞社，到全世界各地去采集突發事件，新聞事件落地之后再用電話、電報發回各個新聞社的終端，然后報紙這種傳統媒體要去采購新聞社，新聞社其實是采集新聞的第一個落點，傳統媒體要把這個信息的第一落點采購回來，再做演繹和報道，在報道之后還有雜志再跟進，做深度的剖析。這就是傳統媒體。大家有沒有發現，實際上這里面 隱含的是什么？其實就是信息被人發現，被人傳播，被人知道，被人演繹。后來發明了電視，電視一下子就把這個事情的流程縮短了非常多，這是典型的一次小科技發明帶來的信息流動的快速變化。 電視有 直播 ，比如美國CNN電視臺在伊拉克戰爭期間，新聞的第一點直接就在戰爭現場，視頻圖像直接發回美國本土，馬上所有的直播、采編、觀點、內容演繹立刻展開。這就是為什么CNN能夠崛起，成為如今如日中天的一家公司。 但是電視還有一個問題，它是單向的廣播。而互聯網把所有的這種傳統單向的流動打碎了，它將信息流動變得雙向化和網絡化。信息無所不在了。 就拿傳媒行業信息流動的例子來說明，談到該怎么理解互聯網，我覺得互聯網本質上是一個信息網。互聯網在我們投資人眼里，有兩個關鍵點：一個是節點和連接，一個是數據信息。信息在節點和連接上以納秒級的流動速度貫穿全球。這就意味著每個人都是一個信息的節點，每個人都是信息的采集器，每個人又都是信息的接收器和廣播器。所以所有的媒體，其實也就是說在傳播的效率上是無法抵御互聯網的傳播速度的，更關鍵的是它是去中心化的。 大家知道今天中國真正的新聞落腳點是在哪里？不是傳統的新聞社，而是 微博 和 微信 。比如說社會的熱點事件，現在第一個被爆出來的都是在互聯網上，因為記者速度再快，再勤奮，也不如在新聞第一落點事件上的那位旁觀參與者，他拿著 手機 就能立刻拍出來了。所以新聞的第一落點已經被互聯網效率所無法避免地取代了。 我們現在已經進入了一個 自媒體 時代。我想舉個簡單的例子，為什么互聯網會帶來如此大的變化？第一個觀點就是它首先顛覆了信息的采集和傳播，而且facebook這種 社交 網絡 ，都用社交關系把信息流動變得更為有序，所有的信息都在飛速地傳播，所以首先是效率上帶來的變化。 為什么信息會變得如此重要？ 互聯網和 傳統行業 結合最深的是 電商 ，電商最核心的有三個點：信息流、資金流和 物流 。實際上資金流就是信息流，物流實際上還是信息流，信息流本身也是信息流，現在相信大家能夠理解為什么互聯網會對很多行業產生方方面面的巨大影響了。大家一定要能夠理解到信息為什么對每一位在座的諸位來說是如此的重要，因為一旦信息可以映射到商業上的各個環節的話，互聯網上信息高效和高速流動就會給很多行業在各個方面，特別是行業價值鏈上的很多東西帶來變化。 電商是最典型的。其實在物流的流動里面，你要知道庫存在哪里，什么時候能到貨，庫存量又是多少，這些全是信息。資金是什么？資金就是錢給誰？錢劃給另外一個人，這個交割完成了沒有？合同的信息，等等等等……所有的東西都逃不開信息的描述，那么互聯網就能夠滲透到商業環節的方方面面。 目前人類能捕捉的最高的速度就是光速，我們在光纖上傳信息已經是最快了，當然現在還在不斷地演繹和升級。所以我想第一個最關鍵的點就是明晰信息的流動已經進入納秒級。 其實， 互聯網的緣起是美國軍方項目，當他們用互聯網的時候，是為了要解決這么一個問題：美國是一個 信息化 的社會，科技如此發達，而美國所有的軍事優勢都是信息優勢，萬一哪天有一枚導彈打過來，把我們的機房毀了，我們的信息優勢就不在了。 美國軍方為了避免這個災難事件，想能不能建立一個去中心化的網絡？這樣不至于一個機房被打掉就導致整個網絡癱瘓。 人人 都將是總部，它會是一個自愈的系統。最后互聯網卻被演化成為全人類的一個共有物品。這里面有一個核心的要素，就是去中心化。 為什么去中心化如此重要？ 大家想一想，其實我們所有的商業邏輯里面，特別是管理邏輯中，都是自上而下的，它會有一個總部。所以使得很多做生意的方法和管理的方法，都是按照所謂的自上而下的方式在進行。但是世界是平的，互聯網就最好地詮釋了這一點。互聯網為什么會給企業帶來這么大的困擾和影響？因為去中心化和世界是平的這件事情，首先改變的就是消費。我剛才講到媒體，現在人人都成為了媒體的一部分，每個人又都是信息媒體內容的傳播者，同時又是消費者，而且還以納秒級的速度迅速變化著。這里面隱含了幾個關鍵性的因素。信息的流動是如此的快速，它首先打破了信息不對稱的壁壘。那么原本的組織行為、管理學里面，特別是在商業價值鏈上下游的關系里面，所有依托于傳統的信息不對稱方式所存在的“合理性結構和流程”，都會面臨非常大的挑戰。 消費者徹底改變了 我是70后，我知道現在 90后 甚至00后都已經逐步走上社會主流的位置了，無論他們成為消費者，還是成為職場新人，他們都在逐步滲透到我們所身處的這個社會。有一點很關鍵，就是以新世代為代表的消費者已經開始在關注自我。中國現在不光面臨全球化和科技 互聯網化 帶來的變革挑戰，我們現在還面臨著社會結構的深層次變化。 我父親是40后，他們那時是饑餓年代。我每次跟我父親出去吃飯，稍微吃貴一點，他一定會數落我，對他們來說饑餓已經進入了他們的生命，他們無法容忍浪費。 70、80后屬于物質已經逐步豐富的一代，但是對我來說，如果要告訴我馬上辭了工作，說走就走地去旅行，我好象心里接受不了。雖然我們的物質豐富了，但是我們受的 教育 和我們以前的消費基礎還是深深地影響著我們。 現在的90后、00后，他們則是物質過剩的一代，他們從來沒有過所謂饑餓的感覺，他們非常關注自己和自我的表達，他們有很強烈的安全感，覺得今天沒工作了明天再找一份，很容易！所以他們經常說和做一場說走就走的旅行。 這種消費者行為的變化，是所有的社會都會經歷的，美國、歐洲已經走在了我們前面，這就是后現代主義。但是這一次消費行為的變化和科技的結合會帶來非常不一樣的變化，叫做消費者的新一代消費行為。他們對 品牌 和資訊或者商業價值的理解和我們這幾代人完全不同。 所以你很難說靠砸幾個 廣告 就能影響他，他們不相信別人，不相信權威。比如說從我們手機品牌的品牌名字就知道， 中興 、 華為 、 聯想 ，這都是家國 情懷 的創始人，才會將企業的使命和國家連在一起。為什么當時和 雷軍 討論的時候，我建議他給手機取名“小米”呢？我說我們要去“高大全”，因為現在的年輕人他們講的是什么？叫“小確幸”！被互聯網影響，他們天然是全球化的一代，他們對資訊的接收來自全球。消費者的變化是所有商業 模式 變革的原理，而這一代人受科技擁抱的程度極深。他的價值觀發生了變化；而價值觀是由獲得信息的內容所影響的；獲得內容的手段方式和媒介也發生了變化；他們不再是被動信息的接收者，人人都是信息的發生者。他們是市場 營銷 的核心源頭。 廣告行業都是廣告人、專家做調查，做剖析，去揣摩和理解消費者是怎么樣，做比較，做創意，做戰略，在傳統的各種媒體投放上做廣告，但這些廣告其實一半是浪費，為什么？因為你并不知道消費者是不是要你的東西。 小米是怎么看待這個現象的？ 我們做小米的時候，觀察到一個現象。舉個例子，因為 諾基亞 現在不做手機了，變成 微軟 了。諾基亞以前中國區的總經理鄧總和我私交還是很好的。那時候我自己就想一個事兒，諾基亞這個公司在傳統的手機行業里如日中天，他們引以自豪的幾個核心能力是什么？他回答我：第一，因為市場調查和研發能力強，他們一般一年會出幾十款手機，叫產品線。定價有五六千塊的，到一兩千塊的，再到五六百塊的，產品線要覆蓋。有商務， 娛樂 ，女性等手機，各種各樣的細分。 每做一款產品線都要有一批研發人員，每一個手機要做到極致，都要配最好的人員，產品線就意味著有很多研發的投入。第二，手機全部鋪滿了之后，還得要 運營 ，維護一個特別強大的分銷體系。還有 渠道 ，每一級的庫存也要管理，要對銷售預測，要追單。但是首先要把內容做好，首先要把手機放到渠道上去，但是放上去之后，再根據每周、每天的銷售數據變化來管理 供應鏈 的變化，非常的高效。第三，這么多手機要做廣告，要轟炸，要PUSH，因為不知道怎么接觸消費者，和消費者之間的溝通是通過一個專業的媒體機構做的，渠道基本上占到了20%左右，產品鏈非常廣，而且每一家都互相比，你有一個產品，我也要有。 我當時看到的第一點是我覺得 蘋果 把這件事情顛覆了，蘋果說我只有一個產品線，每一代就是iphone3、4、5，6，只有一個。第二，這個手機是叫互聯網的手機， 喬布斯 說只要一款手機，如果他裝游戲就是游戲手機，如果放音樂就是音樂手機，收發郵件就是商務手機，一款手機怎么做差異化？內容！他把所有的事情改變了。因為消費者很快就找到了這個新的體系。一款手機，就意味著研發的人會變少。另外，能不能不要渠道？這個是我們在小米里面一直在琢磨的事兒，不過對雷軍來說不難，因為他對電商的理解比較深透，所以那時候就想為什么不要渠道的核心原因。是因為我們需要繞開所有的這些渠道，直達消費者。第三，能不能不做廣告？但不做廣告，不通過渠道會很擔心無法營銷和掌握消費者。我覺得小米找到了把自己逼上絕路的方法，因為甩掉了很多的環節，互聯網有一個特性，要和消費者建立直接的聯系，就要把所有的營銷的方法倒過來講！ 很多公司做產品都不知道用戶要的是什么，只擺在那里通過消費者去試錯，這個成本太高了。所以小米的是反過來做。在做之前邀請用戶一起來研發產品，邀請用戶一起來參與， 參與感 本質上就是把營銷的事情顛覆了，所有的顛覆本身就是一個C2B的模式，就是把所有的事情倒過來，以前是B2C，就是我想你要什么，然后我做出來，擺到渠道，再通過廣告告知。互聯網行業是反過來做，我先問你要什么，我跟你共同探討這個產品，但是這件事情對于一般的傳統營銷方式是做不到的，因為我們不知道消費者在哪里，但凡離消費者太遠的行業都沒有對互聯網有更深的理解。 互聯網的第一個觀點就是信息的發動和流動的方式發生變化了。怎么能夠在還沒有做任何事情之前就能夠和消費者握上手，這極其關鍵。一旦把這件事情做好了，我覺得這就是我們一次變革、顛覆行業的機會。小米做到的是每周召集用戶，告訴我你要什么，把你的需求列一個清單，用大家投票的方法，投票最高的按照研發的規律來先做。這就帶來一個有趣的現象，你知道我們在2011年開始賣手機的時候（我們是2010年年初投資的），其中有一年的時間其實沒做手機，那一年時間就干了幾件事兒，一個是找人，一個是琢磨想法，另外就是做了一個MIUI的產品，這是一個非常聰明的營銷方法，那時候還沒有小米手機，大家用的都是 摩托羅拉 、HTC、 三星 等3千元以上的手機。這些用戶是發燒友，自己拿了電腦，把這個程序灌到手機里，風險非常高，都是冒著幾千塊錢手機會作廢的風險來刷的。為什么會這么熱情？那個時候雖然不知道這是雷軍做的，只以為是一個小團隊，但為什么有這么大的熱情做這件事情？因為把他們作為發燒友的熱情激發出來了，告訴他說，你是不是很牛？你是不是很懂科技？告訴我你對操作系統有什么要求？你對手機有什么要求？他們就覺得我提出的意見，你能做到，而且我的主張在 社區 里得到了很多人的響應。 那個年代米1第一年有50萬的用戶，他們真的不知道這是做的，雷軍是誰啊？他就覺得這是一個小公司，但是這個公司很好，我說什么就給我什么，這個很好，他們愿意參與也更愿意購買小米的產品。 所以第一年我們累計了將近50萬的米1用戶。當我們2011年真正開始賣手機的時候，當時我剛參加了 迅雷 的一次路演，從美國回到北京，有人去給我捧場，滿場的人都非常的狂熱，那是第一次亮相。所有人，包括在座的各位都講了，這個公司太會忽悠了，這個公司特別會做營銷，我身邊的投行朋友說肯定是你找的托，這么多人這么的瘋狂，門都要擠破了，其實我自己的心里很明白，在小米手機剛一上線的新聞發布會的時候，我們已經成功轉換了50萬的摩托羅拉、HTC、三星的用戶，他們是每個人掏了三四千塊錢投資到米1的第一批研發里面。每個人冒著手機被刷壞的冒險，他們對米1的熱愛程度，不是在座的各位能夠想象的。哪些人當時認為這是我的手機，這不是什么小米、雷軍的手機，這是我的手機，這就是90后！我的！我想要這樣！只有我！現在的90后不關心你，只要我要的！這是一個核心變革：消費行為變了，營銷的方式變了，這不是種簡單的技巧，更是一種觀念的變革，他會要求你，要真正學會聆聽消費者的聲音，而今天的科技手段，使得這件事情成為了企業經營的一個必需項。 說到這里，其實變化就是信息的發生和流動的方式，進而影響了消費者的行為，從而影響了產品營銷的若干問題，怎么做產品，怎么找市場需求。這個一旦變化了，就可能是你的選擇變了。為什么后面小米可以不花一分錢的廣告就有這么多的 粉絲 ？一點不奇怪。因為當用戶認為這是我的手機的時候，他真的會很熱情向所有的人推銷，你看看這個手機，這個手機不錯。大家可能不理解，一個社會如果外界壓力大的時候，這個社會是最團結的時候。 第一年我們發現很多人黑小米，其實這是一個社會事件，你越非議小米，用小米的人就越說這個產品好，這就和今天的普京在俄羅斯如此受歡迎是一樣道理。關鍵認為這是我的品牌，我的和你的，和過去哪種“你給我的”完全不一樣。這一點上，很多人可能沒有真正理解。 互聯網將信息的不對稱打破之后，會帶來一個非常大的影響。他不光是改變了一個公司內部，改變了一個公司做生意、做產品，關鍵是改變了價值鏈上的結構。其實我們在1999年也投了第9城市，就是網絡游戲。但是04年那時候我天天泡在網吧觀察網民的行為，我看到很多人就在喊“這個戰隊馬上就要開戰了”或者說：“趕緊來，我們的公會馬上要開服了，趕緊進駐。”從那個現象我認識到價值逐步從內容向用戶遷移。 互聯網還帶來了一個特別大的影響是什么？ 當他把信息不對稱打破，信息流動開始簡單容易，原有的暗箱消失，很多產業鏈里面的價值會消融。 比如說 零售 行業，因為物理上被他圈住了，你走到這個店里一般不會離開。在 電子商務 里面要離開一個網站只是鼠標一按而已。所以說為什么這么的慘烈？因為信息不對稱打破之后，用戶的轉換成本非常低，而且你不容易欺騙消費者，消費者的口碑傳播速度是非常快的。互聯網行業的人第一追求規模，第二求價值的極致化，因為不極致，不瘋狂，你沒辦法在消費者心目中占據一個位置。所以原來利用信息不對稱來做生意的企業都可能面臨被淘汰的局面。 我看到電商對零售行業的沖擊是非常大的。但這其中隱含了最后的話題，有什么是沒有變的？ 商業的本質沒有變！互聯網的聲音那么多，其實真正的變化是他把很多成本結構、效率給變了。美國的LBMB是怎么改變產品結構的？一個傳統的 酒店 行業，一個業主買一塊地，造個樓，要攤銷多少年的固定資產投入，請一個酒店管理公司，養一堆 服務 員，做廣告，邀請你來入住酒店。而酒店幾乎是千篇一律。我覺得酒店是一個重資產，是一個傳統的 地產 行業加上 服務業 。LBMB說，有一家公司，我不招任何人，我不出任何一分錢買這個樓，你掏錢來買，你愿意加入到我的聯盟，所以它沒有一分錢的固定資產投資。第二我不養酒店管理公司，我不需要這些東西，每一個房屋的主人就是服務員，既是業主也是管理者。第三，你在LBMB里面你能找風景如畫的湖邊、雪山、小鎮、城市等各種地方，有極大的差異化體驗。 回歸本質，商業上最核心的兩個問題 前端的用戶要極致的差異化，后端的成本結構要極致的高效化。LBMB最典型，它把差異化和極致的低成本結構有效結合起來，所以這個公司3年時間就估值100億美金。大家能切身感受到互聯網科技帶來的用戶前端體驗的極端差異化。 這一點可能有助于大家理解為什么互聯網行業有這個變化，但是它沒有改變什么？沒有改變的是事情的本質！商業的本質就是你離消費者近，0距離，你能知道他要什么，而且你能給他極致的體驗和極致的差異化。另外，以往這是非常昂貴的事，你不知道消費者要什么，你要給他極致的差異化意味著很貴的成本，但是互聯網做到了，他是去中心化的，人人都是服務提供商，我剛才說人人都是媒體，新聞發生源，其實LBMB，人人都是酒店的服務提供者，它眾包，大大降低了商業成本，全部去中心化。 這一點我認為是真正沒有變的。 我最后再把小米的事情重新說一遍，前兩天剛好 朋友圈 刷到雷軍的一篇最新專訪，在對話中其實雷軍通篇講了三個 傳統企業 ，沒有講互聯網。我想講的，其實在座的各位可能不知道，你們其實臥虎藏龍。雷軍提到了 海底撈 ，還有一個是同仁堂，還有一個是通訊行業。其實我覺得這三家公司都在講商業本質的這三件事情，同仁堂代表的是貨真價實最好的東西，其實消費者很講究，如果真心給他最好的東西，一定會帶來極致的反饋和好口碑。海底撈是口碑，我覺得海底撈這個公司是宗教和文化公司。海底撈很多都是同鄉，而且我還聽說海底撈的員工做得好，把你的同鄉拉過來，把你的親戚朋友拉過來，就鼓勵你這么干。第二，給員工的工資有三分之一是發給他們父母，不發給本人，這一招很狠。這一招的意思就是說你要在海底撈干得好，你會很開心，因為所有人都會說你，父母也夸你，同鄉也知道。你要干得不好，壓力很大，一堆人看著你。海底撈還有一點，如果我們有三家店贏利，第四家店利潤就分給員工。那員工當然是發自內心地給你服務和傳播口碑啊。 其實小米從海底撈身上學到了很多東西，一個是真心，一個是貨真價實。 另外是 沃爾瑪 ，后面是成本、結構、效益的最優，極致的優。小米整個公司所有的市場營銷，員工工資，獎金，行政費用很低，賣這么便宜的價格還有如此贏利，是因為他把所有的商業環節極致化了，壓縮成了更高效的產品。 Costco 公司相當厲害，它的采購講了一句話：我公司只賺1%到14%的利潤，而它的公司財報上真的就這么寫，平均只有7%的毛利，這是什么概念？就是采購一個商品只加價7%就賣掉。7%要把所有的公司費用都攤掉，靠什么 盈利 ？你喜歡我的服務，每個人買一張一百美金的年卡，你就憑這張年卡在我這里消費，所以這個公司其實是一個小費公司，他是掙小費的，因為消費者太懶了，所以美國三億人，幾乎每一家都是他的 會員 。小費就是年費一百，你看他的利潤，就是年費！沃爾瑪24%的毛利，而Costco7％的毛利。 雷軍其實在做一個最傳統的形態，小米實際上也是一件最傳統的事情。我說的傳統是超越了時代，你看同仁堂是百年企業，你是不是真的拿出了消費者要的東西。你有能力通過科技的手段把你的效率做到極致，你為什么還要賺那么高的毛利呢？你可以拿出誠意的價格，Costco就是收小費的錢啊！ 所以我想在座的諸位，雖然多數不在互聯網行業，你們根本沒有必要感覺到有壓力，如果說你有壓力，本質上不是互聯網給你帶來的，本質上是你生意站不站得住腳。科技行業能為你帶來的是什么？每個人今天要學會擁抱互聯網，要知道它能夠改變你。小米這家公司就是擁抱互聯網，去把對消費者的理解，對消費者的洞察，和產品的研發，與服務的體驗做到了極致，同時能夠把成本壓到極致。所以他的定價是極有市場競爭力的。就像沃爾瑪已經是世界首富的公司了，Costco還能存活一樣。 談到業務轉型，其實我自己投了那么多的互聯網公司，我投這些公司都面臨很艱難的轉型，今天深圳有 騰訊 ，北京有 百度 ，杭州有 阿里 巴巴，你看看它們過去這一兩年都那么焦慮地在做投資、 收購 、兼并，為什么？因為他們都面臨轉型，他們可能比大家更敏感地感覺到轉型的壓力。轉型背后根本的因素是什么？為什么轉型難？其實業務的轉型背后都是組織的轉型，而組織轉型的背后都是老板觀念的轉型，而老板的觀念轉型因為轉不過來，所以就把焦慮感傳遞到組織里面，讓整個組織都變得很焦慮。 最關鍵的是要沉下心想想三個事兒 我覺得今天“商業評論大會”的意義就在于每個人在這個時代里面，最關鍵的是要沉下心想想三個事兒： 第一，好好地理解互聯網，別把它神秘化，互聯網只是手段和工具，可以幫助你更好地了解、挖掘和認識消費者，認識你的目標人群。 第二，互聯網會讓很多靠信息不對稱生存的企業無法繼續存活下去，你要找到和挖掘你在這個領域里新的價值。 第三，互聯網改變不了的是什么？改變不了的是商業本質，就是消費者需要差異化的產品和良好的體驗。 他就要一分錢變成兩分錢花，如果你能做到這一點，你也學會用互聯網的思維方式來管理，就算你沒有互聯網，也活得會很好。從這個意義上來說，大家沒必要怕，但是每個人需要評估自己，你的 商業模式 本質上在今天這樣的時代，你離消費者有多遠？消費者要不要你的東西？你今天所謂的暴利、毛利，如果信息對稱了，還能存在多長時間？一定要未雨綢繆。 組織轉型：一把手的觀念問題 最后一點，怎么做組織轉型，我覺得我不是專家，我只是看到了一個大家都知道的例子，我發現在互聯網里面大家都說最好的公司之一是騰訊，我投資的公司常常輪番成為他們的目標對象，比如說UC 瀏覽器 ，曾經被他們盯很緊。迅雷也是。2011年到2014年，騰訊的轉型壓力很大，很焦慮，他們知道QQ這個產品長期來講是會變的，所以在座的各位如果有焦慮一點都不寂寞，有一個叫 馬化騰 的和你們一樣焦慮，但是馬化騰做了一件事兒是讓我很驚訝的。整個公司全面擁抱無線互聯網，別人做得好他們也做，但是在這么龐大的體系中，他居然放了一個 張小龍 的團隊。 這個團隊是一個邊緣團隊，是一個老板不大能關注到的，不背包袱的團隊。它有兩類轉型，一類是天天都背著業績，因為是上市公司，要拼命的轉；還有一類是完全不背包袱的。這么龐大的一個機構能夠容忍一個藝術的邊緣小團隊成功，這本身就說明了一個問題，所以我覺得真正的業務轉型的背后根本因素，是一把手的觀念問題。但是光有觀念還不夠，我覺得有了觀念，但是也很容易被行業和團隊拖得死死的。怎么辦？ 靠一個小分隊，不背任何的包袱，全力以赴地干。他容忍它出錯，說明這個組織是一個有新陳代謝能力的組織。我想這對企業一把手有很高的要求，你不光要有理念和觀念的改變，你還必須得打破自己和內部利益集團的勇氣，得容忍出錯，容忍這些小的團隊能夠試錯，說不定就能給你帶來驚喜。 我今天就講這么多，謝謝大家。 相關文章： 2015年將被互聯網思維顛覆的十產業 傳統企業如何應對移動互聯網沖擊？ 責編：舒緲 本文原載于獵云網，原文標題《晨興資本劉芹：消費者徹底改變了，沉下心思考三件事》