如今已經越來越難定義 阿里巴巴 了。

　　14年前，它還只是由18個人初創的 電子商務 公司，而今已經成長為一家橫跨電商、 金融 、無線通信等多種業態的 “產業生態圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”(員工)已經擴容到24000人。

與此同時，阿里作為行業“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開放、創新”的文化標簽也日益深入人心。可以說，正是這樣的企業文化使阿里能夠跨業態掀起一場革命，甚至可以說，處于如此龐雜的產業生態中，這樣的企業文化與管理就是公司的生命。

　　在 阿里巴巴 人力資源副總裁盧洋看來， 互聯網 產業是“只有第一，沒有第二”的產業，“不能吃老本”。在這種情況下，“自下而上的草根創新才能夠使企業保持持續的活力，背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”

不過知易行難，很多企業文化更多地被困于文本規章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具?而企業在超常規的高速膨脹過程中，如何保證企業文化的向心力?文化管理需要企業哪些制度和體制上的匹配?請看本期案例——

　 1、文化為王：主張開放與分享

　　2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立網絡通訊事業部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代 即時通訊 軟件 “來往”，成為其成立網絡通訊事業部后第一次產品的升級亮相。

臺前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，據盧洋回憶，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意愿。

　　“如果整個公司的文化是純業績導向的話，那么山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那么成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。”盧洋說，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新 興業 務才能迅速成行，否則集團業務越復雜，內部協同性就越難以實現。

文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重，2001年，強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬;2003年，阿里巴巴更是 “爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。

　　其實，阿里巴巴的文化很簡單，與 互聯網 的基因一致，就是開放、分享， 在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由于業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發展的先進制度得以真正實施。

為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。

“這個制度并不難想到，但是真正在企業內部實施就很困難，如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那么制度很容易就會妥協于現實業務發展的需求。”盧洋說。

也正因此，在瞬息萬變的互聯網環境下，在多個行業掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業文化。據盧洋透露，阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別于現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在于開放和分享的企業文化。“這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰術層面的東西，后者是需要不斷創新的，但是文化的根是固定的。”