先做一下自我介紹，我是2004年進入電商行業(yè)，最早在美國，2009年底回國想在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)完全不了解中國市場，不了解中國VC的運作方式，不了解中國企業(yè)的管理方式，所以去了 中國移動 ，在 中國移動 工作了一年半多，負責集采，用電商的手段集采，負責當時中國最大的B2C商城積分商城，一年能做到300億左右。2011年我離職開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了“今夜酒店特價”。

　　在2013年9月，當老劉（ 劉強東 ）在美國讀哥大（哥倫比亞大學）的時候，我們碰巧在哥大附近吃了一頓飯，當時覺得創(chuàng)始人之間的差距可能就是格局的差距，我當時看到了我和老劉的差距，與其守在一個小的創(chuàng)業(yè)公司，盤著自己幾億的盤子慢慢往上漲，還不如進入一個增長更快的車道，所以后來我就加入了京東。現(xiàn)在京東主要負責O2O方面的發(fā)展。

　　 四個供應鏈

我們可以先把市場上公司正在做的分一下類，主要有信息供應鏈、流通供應鏈——就是大多數(shù)的物流，制造供應鏈和金融供應鏈，不同的公司在這當中所花的精力和做出的貢獻是完全不一樣的，所以商業(yè)價值不一樣。

首先談談信息供應鏈和金融供應鏈。根據(jù)我長期以來的研究和個人理解，一直以來市場上集中精力做信息供應鏈和金融供應鏈的巨頭公司，不管是舊還是新的解決方案，大家都是在這幾條供應鏈當中通過提升效率，找到自己生存的空間。

早期崛起的C2C電商平臺解決幾個問題，第一是幫你找到商品，第二是當你找到這個商品的時候，它能夠幫你找到售價最低的商品。傳統(tǒng)的零售是你開了一家店，這條街上其他的店都是你的競爭對手，但是C2C平臺把這個事情放大了，信息供應鏈的效率得到了極大的提升，你開一家店，你和全國的商家比價格，所以能讓用戶以非常低的成本快速找到商品，從而協(xié)助其購買，讓其在整個平臺上完成一個從虛擬的需求變成一個訂單的過程，這是整個電商在信息供應鏈上的貢獻。

第二塊是流通供應鏈，京東干的就是這個事，對傳統(tǒng)的線下實體零售商家而言，從筆記本廠商下線，到它的分撥中心，到門店，到陳設，到展示，到用戶手里平均時間是1個月?2個月，根據(jù)摩爾定律每18個月電腦價格會降一半，這么長時間有多次的搬動，它要占據(jù)倉儲，它要壓著現(xiàn)金流，本身又在疊加，所以線下商家如果沒有18%?20%的毛利，則撐不住這個品類，它的損耗就是這么高。

互聯(lián)網(wǎng)有兩個特點，第一是爆款，可能10%的商品占了90%的營業(yè)額，賣爆款的時候它的流通速度是極其驚人的，你在京東上買的筆記本，通常出廠日期基本在3天到一個星期，而且當中的搬動環(huán)節(jié)都砍掉了，基本上是廠家到京東到用戶手里，京東不僅是零售商的角色，還是所有服務商的角色，整體通過提高周轉(zhuǎn)效率，降低它的流通成本，提升它的體驗，能夠讓這個品類加價率在10%以下。

按照老劉的理論，京東的核心目標是希望能夠減少商品搬動的次數(shù)，提升商品流通的速度，然后來打造效率的提升。但你再看中國目前整個商品流通的各級成本結(jié)構(gòu)，流通成本占比非常大。

再說制造供應鏈，福特第一個讓整個世界特別是經(jīng)濟學家認識到制造供應鏈通過規(guī)模化可以大幅度提高效率，但在中國其實非常多品類制造供應鏈的紅利已經(jīng)吃完了。我們能看到行業(yè)內(nèi)其他巨頭公司通過信息供應鏈的提升達到這么大的體量，京東通過流通供應鏈的提升同樣占據(jù)這么大的市場。但制造供應鏈我們一直沒有注意到，由于它的高效性，做一些新的品類的時候，制造供應鏈也存在很大的空間和機會。

比如說生鮮，中國的生鮮流通費率是60%-70%，美國是20%，日本是18%。假如我們能夠把生鮮制造供應鏈的效率提升，比如規(guī)模化生產(chǎn)，產(chǎn)地標準化，從地里面一出來就開始冷藏，砍掉所有批發(fā)市場，砍掉用戶揀選，降低毛菜在空氣當中暴露的損耗流失，我們有機會把把生鮮品類的效率提升一倍，也就是把流通費率降到30%左右。這其實更多涉及的是制造供應鏈方面的問題。

第四個是金融供應鏈，我們的制度讓全社會的金融成本都極其高，為什么突然大批互聯(lián)網(wǎng)金融公司崛起發(fā)展，背后原因就是原來的行業(yè)和解決解決方案實在太低效了。

今天整個市場當中，那些非常守信的零售商在承擔著市場波動的成本，但他們的生意本身其實沒有那么多波動，是因為傳統(tǒng)融資機構(gòu)根本無法知道公司真實的運營情況怎么樣，但是今天互聯(lián)網(wǎng)公司有能力把波動識別出來，把風險識別出來，靠全領域的數(shù)據(jù)來降低整個金融風險的成本。

我就舉一個例子，今天在京東上賣手機的很多品牌廠商，他們用的是京東的現(xiàn)金，他們上游供應商用的也是京東的現(xiàn)金，可能往上三層的上游用的也是京東的現(xiàn)金，因為我們對這個行業(yè)的經(jīng)營了如指掌，我們知道這種型號的這種定價在未來能賣出多少，而且我們有能力賣出去，我們能夠用非常低的成本提供現(xiàn)金，讓他們高速的發(fā)展。

另外到用戶端也一樣，“京東白條”平均購物的金額是普通用戶的10倍以上，所以這些人優(yōu)先開通了白條，他在京東有一張指定渠道的信用卡，這是我們對用戶的授信，白條的好處是你能夠把一個大的消費降低成無數(shù)個小額消費，就是降低大額消費的門檻，特別是對高客單價的客戶來說，是一個非常有利的武器，能夠作為一個杠桿刺激和撬動消費。所以這里是金融供應鏈能夠提升的點。

未來能把金融供應鏈做好的是掌握數(shù)據(jù)的公司和人，什么叫大數(shù)據(jù)？我認為大數(shù)據(jù)是大公司的數(shù)據(jù)，這是真正有價值的，我們和商務部、和國家各個部委去對大家眼中的零售和趨勢數(shù)據(jù)，我們看得更及時，更深入，更真實。我們每個包裹都是快遞員送出去的，這都是真實的。

從這個角度來講，真正有機會提高金融供應鏈效率的可能是那些掌握交易的人，而不是那些擁有著現(xiàn)金資源或者融資渠道的人。這個規(guī)律如果真的能研究明白，我覺得中國還能再往前快速發(fā)展20年。

產(chǎn)生變化的兩個動因，第一是效率提升，新的解決方案一定要比舊的解決方案成本更低，效率更高；第二從用戶和客戶的角度來講，要有非常強的體驗提升，用戶行為才有可能發(fā)生遷移進入新的領域。

　　在投資構(gòu)建我們自己的生態(tài)體系方面，出行這塊我們投了易車，吃的這一塊我們投了“餓了么”、投了“到家美食會”，這個月初我們又投了 永輝超市 ，生鮮這個市場今天是空的，當我們真的下決心進入的時候，我們可能要換一種思維方式來想，怎么樣用一個新的解決方案來抓住這個領域的機會，所有的能力都是不一樣的。

再回到我們內(nèi)部來說，有幾大戰(zhàn)略，這可能會堅持幾年，當中有渠道下沉，我們這一仗基本上打贏了我們發(fā)現(xiàn)用戶大量的來到京東，停在京東就不走了，特別是每年過年，京東過年不放假，京東還送貨，他們就來了，就不走了。

但是在下一級的城市，因為我們的倉儲還沒有布進去，用戶體驗和其他相比沒有太大的區(qū)別，所以用戶還沒有那么堅決來到京東，但是當我們把倉儲物流配送服務能力都鋪下去的時候，能夠讓這些城市的零售效率提升很多的時候，可能我們就能抓住這個市場，我們已經(jīng)在渠道下沉的很多個點看到極高速的增長。

京東五大戰(zhàn)略

我們現(xiàn)在花非常多的時間和精力在生鮮上，現(xiàn)在新西蘭的羊腿運到中國，更高的品質(zhì)，更好的口感，比我們內(nèi)蒙的羊腿還要低20%的成本，今天全球供應鏈已經(jīng)把我們的一線企業(yè)擺到了世界的視角，你要去看一下真正競爭力的東西在哪，國際化能夠把我們整個競爭直接拉平，我們正在研究能不能通過我們跨境物流、倉儲、配送服務把全世界的商品拉平。