2015年開始的企業服務元年，至今已經過去三年了。作為第一批專注于企業服務的投資人，經常有人會問我一個問題，為什么很多從ToC方向轉過來做ToB的創業者和投資人相對成功率都會低一些？ToB和ToC之間最大的差別是什么？還有很多投資人一直覺得ToB是個慢生意，但是很多優秀的ToB公司每年都保持了3倍左右的增長率，對于投資人來說，如果從天使輪到C輪能夠獲得幾十倍的回報就非常喜悅了，AB輪的投資如果3年有十幾倍的回報也算很好的業績。那么大家對于ToB業務的疑惑點究竟在哪里呢？

我認為ToB商業模式相對于ToC來說，最重要的差別是在戰略調整速度慢，具體分為產品、銷售、營銷方式3個層面。通常做一款ToC的產品一兩個月最小化MVP的產品就可以上線進行服務了，上線之后根據運營數據不斷的對產品做細節方面的優化，發現根本性的問題就迅速放棄開展新的業務線。但是對于ToB來說事情就不是這么簡單了，通常一款最小化的MVP產品從研發到可銷售的周期都是6-10個月的時間，哪怕是一個功能模塊研發打磨的時間也需要最少兩三個月。而一款完整的產品可能包括多個功能模塊，哪個模塊先做，哪個后做，都是需要考慮的問題。銷售方面也是一樣，經常我們會聽說某個企業已經融了AB輪，但是引入了一個不太給力的銷售VP，整個公司的進度就被耽誤了半年以上的時間。普通銷售從招聘入職到培訓再到產生訂單，通常周期都是三個月的時間。除了人的因素之外，行業選擇、產品定價、銷售策略都會對企業的發展產生巨大的影響。如果很多事情還沒有想清楚，戰略沒有規劃好，想和ToC產品一樣朦朧中感覺有需求有市場，邊做邊想邊調整往往是來不及的。所以深度的思考能力，戰略規劃能力是ToB和ToC最大的差別。

我們經常和被投企業開戰略討論會，目的是什么？目的就是要明確知道企業對于一年的計劃是怎樣的。從企業今年的銷售目標開始進行分解，對應的產品、客戶、團隊情況以及預計下輪融資的時間點和對應的條件。然后再往下去進行任務的分解，每個月的花銷控制，團隊招募時間，營銷策略等等。正因為很多事情作為投資人和CEO都已經想清楚想明白了，才能做到拿到錢就迅速的把戰略執行到位，拿到后續融資，保證公司健康的發展。這也是我們投的公司中，超過60%都是不超過10個人、沒有產品沒有客戶的階段，但依然能夠保持很高成功率的原因。

1、產品

例如：我們投資的企業Udesk，客服市場是一個存在了很長時間的領域，但是隨著C端用戶開始使用微博、微信、IM、郵件等多元化溝通手段，傳統的單一電話已經不再適合企業與客戶之間的溝通，所以會有多渠道客戶打通多個渠道統一進行任務分配和管理，同時還有知識庫、聊天機器人、工單、BI等多項功能。最初所有的友商都是從多渠道開始做的，Udesk也是一樣。但是拿到A輪融資后各個公司開始顯現定位的差別。經過我們的調研發現，除了多渠道的功能以外，大客戶最關心也最難做的點是在工單系統上，只有這方面做得好才能夠滿足上百個甚至上千個中大型客戶的需求。隨著Udesk工單的逐步深入，我們形成了多種解決方案，客戶的量級也不斷升高，簽下了多家500強的客戶，收入也遠遠甩開了競爭對手。然而在很多投資人眼中，最為有吸引力的是智能客服機器人，往往投資人通過自己的想象覺得這個是未來。實際上chatbot的使用體驗和知識庫構建，甚至和客戶自己對于客服添加關鍵詞對應回答內容方面都高度相關，并不是單一技術完全體現的。往往一個年付費幾十萬的訂單中，chatbot部分只占幾萬塊錢。所以在產品方面不跟風，找到做深做強的點才是關鍵（現在Udesk的chatbot也做的很棒哦~~）。

前兩天和云帳房的薛總一起吃飯的時候，他說了一句話讓我印象深刻?！叭绻賮碜鲆槐榈脑挘€能不能做成，我也沒有充分的把握。”正是這種非常難做的產品，才更能夠為公司帶來競爭壁壘，給客戶帶來價值。云帳房的很多競爭對手定價998/年，甚至還有很多免費的產品。而我們平均的客單價幾十萬/年，很多大客戶都是百萬/年的預付費。只有在VC眼中某些企業和我們是對手，但是真正客戶側，只有我們自己在和自己競爭，不斷的迭代，把產品做到最好，為客戶創造價值。所以到今天云帳房月收入做到千萬以上的時候，競爭對手反而一個個都消聲滅跡了。

對于有明確的海外對標的產品，深入研究對標產品的功能，找出核心模塊，然后思考本地化需求的差別，這樣往往犯錯的幾率更低一些。通常海外產品和國內的需求在核心功能上差別不會特別大，更多的差別是在銷售與服務之上，產品的深入學習還是很有必要的。而沒有對標的企業，就需要在研發與銷售之間，有一個做一半售前、一半產品經理的角色。通常是一個公司的CEO或者COO，能夠把客戶的需求與研發之中找到平衡點，來判斷哪些是單一需求，哪些是行業需求，哪些是通用需求，進而規劃好產品連續迭代的方案，并且實現標準化與定制化之間的平衡點。

2、銷售

除了做出好產品，另外對于ToB來說關鍵就是銷售了。其實剛開始做ToB投資的時候，我一直認為銷售和產品對于考察團隊的比重應該是七三開或六四開的，不過現在越來越覺得好產品更重要一些，變成反過來產品占60%，銷售40%。但產品能力不單純等同于研發實力，而是研發和客戶需求梳理等多方面的綜合能力。

銷售的策略中首先是對于行業的選擇上，尤其是通用型的產品適合多行業銷售，而有些行業客單價低，需要的功能也相對簡單，而有些行業銷售周期長，客單價高。不同行業的付款周期也不太一樣。這時候行業的優先級就變的格外重要。通常需要從銷售周期短、客單價低但是見效快的行業開始做起，當然不排除有些團隊已經在某些行業耕耘多年，具備良好的單一行業客戶關系。這樣先解決溫飽問題，讓公司快速具備第一批客戶，拿到收入活下來，才有機會考慮小康。選定行業后，還要找到行業中的橋頭堡類客戶在哪里。例如銀行，招商、光大都是在銀行中相對比較愿意嘗試新技術，希望能夠利用新技術新產品來改變自己的業務取得行業內領先的公司。在技術選型上面也相對激進一些。這兩個客戶上可以影響工農中建交，下可以輻射城商行。但是同樣的客單價，城商行的影響力就小的多，而五大行的銷售周期又很難讓一個創業公司挺得過去。

產品和銷售行業都確定了以后，其實還有一個中間層級是需要考慮的，就是營銷和渠道。

在思考問題的時候，我們可以在白板一側寫上產品的核心功能點，一側寫上我們目標的行業，連線后就會發現哪些行業對于哪些功能要點的需求是最強烈的，這樣售前方面的賣點也就相應的尋找出來了，然后在一步步的優化。另外不同行業中還存在不同的潛在合作伙伴和渠道，例如東華軟件在醫療領域，中科軟在保險領域都可以成為創業公司的合作伙伴。很多人都覺得公司要等到大的時候才開始建立渠道和生態，但往往實際情況是小公司要找到小的合作伙伴，變大了以后再找到大的合作伙伴。大的合作伙伴談不成的時候部門或者很多個人也有機會去合作。而建立生態的意識要從公司開始銷售的第一天就籌劃起來。

銷售方面我還經常聽一些CEO說銷售不給力、賣不出去、能力不行，而過去CEO自己賣的效果挺好的。這時候我經常問的就是你的銷售是否足夠勤奮，是否具備一定的學習能力并不屬于腦子有問題的？如果兩個方面都是Yes，那么絕對不是銷售的問題，而是要么產品定位方面有問題，要么在銷售或售前的培訓方面做得不夠好。一個公司如果只能依靠精英中的精英才能夠去銷售，能夠去復制，那么這一定不是一個好生意。產品方面的問題通常是能夠做的太多，作為CEO來說對于自家的產品足夠了解，碰到客戶都能夠找到合適的賣點。但是對于銷售來說應該是把過去的成功案例進行總結，找到一兩個核心的賣點快速的復制出去，然后再通過項目經理或者是客戶成功團隊挖掘客戶更多的需求。另外在培訓的方面，公司一定要有足夠的子彈進行輸出，除了標準化的話術、郵件、PPT之外，客戶常見問題的FAQ、互相模擬客戶對練都是基礎中的基礎。只有做到讓銷售找到合適的客戶負責人聯系方式，按照標準化的講一遍對方就感興趣，才說明企業的準備工作和培訓是到位的。另外對于很多早期公司，銷售不給力的另一個核心就是CEO做的太多，而放權和培養的太少。尤其是針對做大客戶的企業，CEO對于早期的客戶重視程度都非常高，往往一些關鍵的郵件電話甚至PPT、方案都自己做了，怕下面的銷售做不好。實際上越是這樣，銷售的能力越得不到鍛煉，永遠不要自己在一線去干paper work，學會放手、學會培養團隊才能走的更遠。

產品、銷售都是重中之重，這兩點如果在最初戰略方面沒有想清楚、想細致，后期任何一點的調整都會導致整個項目的失敗。由于ToB企業的調整周期較長，所以ToB企業的創始人必須要在自己產品所定位的行業中有很深入的了解和建設性的想法。