很多人都好奇：

為什么蔡崇信敢放棄580萬年薪，拿月薪500跟馬云創(chuàng)業(yè)？

事實(shí)證明，蔡崇信的眼光十分精準(zhǔn)，如今，馬云創(chuàng)辦的阿里正如日中天，而蔡崇信也已身價(jià)百億。

除了與蔡崇信對機(jī)遇的準(zhǔn)確判斷有關(guān)之外，與馬云招聘高管的能力或許也有關(guān)聯(lián)。

創(chuàng)業(yè)公司招到一位合適的高管，對于企業(yè)的發(fā)展能起到事半功倍的作用。并且，創(chuàng)始人與高管之間也能夠相互成就。

但如何招到一位合適的高管，對于缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)考察應(yīng)聘者能力的創(chuàng)始人而言，是一個(gè)頭疼的問題。

本文的主人公馬考·扎帕考斯塔（Marco Zappacosta）在組建高管團(tuán)隊(duì)方面，有自己獨(dú)到的方式和經(jīng)驗(yàn)。

大學(xué)畢業(yè)后，馬考·扎帕考斯塔與人聯(lián)合創(chuàng)辦了 Thumbtack，并出任 CEO。Thumbtack 是一個(gè)本地服務(wù)交易平臺，旨在幫助企業(yè)尋找和聘用人才。自 2008 年成立之后，Thumbtack

總共在美國完成了 100 多萬個(gè)項(xiàng)目。

在 Thumbtack 高管團(tuán)隊(duì)中，包含曾經(jīng)的谷歌高級工程總監(jiān)、YouTube 產(chǎn)品管理總監(jiān)、貝恩首席分析師等。

但扎帕考斯塔也承認(rèn)，自己曾在招聘過程中犯過很多錯(cuò)誤，“我們曾迷戀于應(yīng)聘者的背景，或過分看重他們的能力，而忽視了應(yīng)聘者是否適合自己。”

招聘高管的風(fēng)險(xiǎn)很高，如果一切順利，能加速公司發(fā)展，但正因?yàn)楦吖苈毼坏闹匾裕沧⒍ǜ吖苷衅柑N(yùn)含很高的風(fēng)險(xiǎn)。

扎帕考斯塔在本文披露了他設(shè)計(jì)的四步流程，可以用于尋找和審核領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。從職位描述到面試問題再到推薦信，扎帕考斯塔分享了如何改變高管搜尋流程，以便形成更好的領(lǐng)導(dǎo)層。

任何一家創(chuàng)業(yè)公司都可以從他的選擇模式和評估方式中獲益。

與多數(shù)公司一樣，Thumbtack 的高管面試流程通常都從簡歷篩選開始。作為第一步，這可以幫助他們篩選出那些可能擁有合適經(jīng)驗(yàn)的候選人。

但扎帕考斯塔對篩選過程進(jìn)行了一些調(diào)整——甚至在沒有人提交申請之前就已經(jīng)開始，那就是高管職位描述。

扎帕考斯塔認(rèn)為，在招聘信息中，對所招聘的高管職位描述不宜過于全面。“你有多少次看到職位描述中列舉了幾十條不同的能力要求？不要過于細(xì)致地描述整個(gè)職位，人們腦海里不會出現(xiàn)能力清單。”

在招聘信息中，應(yīng)該有重點(diǎn)的列舉職位所需要的能力，全面的職位描述反而起不到好的效果。“你最終總會找到一個(gè)在各方面都表現(xiàn)平平的人，而不是一個(gè)在你真正需要的領(lǐng)域表現(xiàn)優(yōu)異的人。這種招聘方式看重的是沒有缺點(diǎn)，而不是明顯的優(yōu)點(diǎn)。”

在 Thumbtack，無論是高管還是普通員工的招聘計(jì)劃，都會集中精力關(guān)注和評估3項(xiàng)對職位最重要的技能。

扎帕考斯塔認(rèn)為，這種方法有利于招聘經(jīng)理更細(xì)致地思考：團(tuán)隊(duì)在當(dāng)下需要什么。

“如果要尋找負(fù)責(zé)招聘的高管，他們必須很擅長團(tuán)隊(duì)建設(shè)、招聘和指導(dǎo)。這可能意味著他們在招聘以外的其它領(lǐng)域的能力不必過于深厚。但我們可以接受。我們可以通過招聘其他優(yōu)秀人才來解決這個(gè)問題。”

“在通過推薦人審核應(yīng)聘者的過程中，這種方式同樣也可以發(fā)揮作用。不用再問推薦人：‘跟我說說這個(gè)人，他擅長什么？’而是可以直接圍繞你希望考察的能力展開。”扎帕考斯塔說。

“問題可以更加具體，例如，‘我在找一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。我想找一個(gè)能幫助我把團(tuán)隊(duì)從20人擴(kuò)大到200人的管理者。你能跟我說說此人在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的表現(xiàn)嗎？’這樣便可獲得更加實(shí)質(zhì)而有針對性的反饋。”

分割面試流程，分別評估技能和匹配度

在招聘官初步篩選了這些有針對性的屬性和特質(zhì)之后，候選人就會被介紹給扎帕考斯塔。在這個(gè)階段，他也對高管搜尋流程做出了一些調(diào)整，提高了領(lǐng)導(dǎo)層建設(shè)的效率。

他把創(chuàng)始人或CEO面試候選人的過程分成兩個(gè)階段。

第一次對話只是為了了解這個(gè)人。“應(yīng)聘者通常會向我們提很多問題，了解 Thumbtack 和我本人。雙方可以通過交流來判斷是否相互感興趣。”

第二次則更加實(shí)質(zhì)，會了解此人的經(jīng)驗(yàn)。“我們會談到這個(gè)職位的實(shí)質(zhì)性問題，包括面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。”在這個(gè)階段，扎帕考斯塔會更加深入地研究對方是否適合自己的公司。

但他懷疑多數(shù)創(chuàng)始人都不會這么做，畢竟需要花費(fèi)更多時(shí)間，還要協(xié)調(diào)很多本就工作繁忙的人。不過他發(fā)現(xiàn)這樣做效果不錯(cuò)。

第一次面試提出的問題都跟公司、CEO和應(yīng)聘者有關(guān)，所以都是更加普遍的信息溝通和羅列。但扎帕考斯特會在第二次面試的時(shí)候通過一些問題來了解此人是否“合適”。

“這是廣義上的合適。肯定需要價(jià)值觀相一致。但也要看雄心抱負(fù)、他們喜歡的工作方式、他們看待領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方式等狹義上是否合適。”扎帕考斯特說。

以下是扎帕考斯塔用于評估高管應(yīng)聘者的一些面試技巧和問題。

說說上任后的計(jì)劃。“雄心抱負(fù)很重要。他們有多大的抱負(fù)？這種抱負(fù)是否跟公司相適應(yīng)？你需要知道這如何跟你個(gè)人的抱負(fù)和公司所能提供的資源相匹配。”扎帕考斯塔說，“可以問問應(yīng)聘者：你希望公司發(fā)展成什么樣子？如果應(yīng)聘者希望把公司賣給谷歌，而我的目標(biāo)是上市，那么我們今后就會發(fā)生沖突——在那之前的關(guān)系也會緊張。這無關(guān)對錯(cuò)，但卻是公司的兩種未來發(fā)展路徑。”

了解應(yīng)聘者的工作價(jià)值體系。“必須知道是什么東西推動人們努力工作。有的高管看重錢，有的看重影響力，還有的希望領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)。”

扎帕考斯塔說，“如果你問某人，他們的動力是什么，恐怕不會得到想要的答案。可以換個(gè)方式這樣問：你職業(yè)生涯中最令你自豪的成就是什么？這個(gè)問題的答案會暴露他們的價(jià)值體系。”

“我或許可以聽到這樣的答案：‘我們制定過這樣一個(gè)巨大的營收目標(biāo)，當(dāng)時(shí)沒內(nèi)人覺得能做到——但我們確實(shí)做到了。’但我更愿意聽到：‘我們面臨一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)，我團(tuán)結(jié)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，努力工作。雖然失敗了，但我回顧這段時(shí)間的時(shí)候卻認(rèn)為那是一段催人奮進(jìn)的時(shí)期。’同樣地，這無關(guān)對錯(cuò)，而是讓我可以了解一個(gè)人更在乎什么。”

展示弱點(diǎn)。“任何一個(gè)工作過幾十年的人都曾經(jīng)遭遇過重大失敗。如果沒有，我想知道：你真的經(jīng)過足夠的考驗(yàn)了嗎？或者你是否不愿跟我坦誠相見？或者你是不是沒有自我意識？如果人們無法談及自己的重大失誤，這通常都不是好信號。”扎帕考斯塔說，“因?yàn)檎務(wù)撌】梢哉故舅麄冇卸嗝丛敢獗┞度秉c(diǎn)，以及他們是否在犯錯(cuò)之后有所改變。所以可以這樣問：‘哪些失敗是他們最自豪的？’我想跟那些愿意快速暴露缺點(diǎn)的人合作。”

通過推薦信和以前公司側(cè)面評估應(yīng)聘者的技能

如果這兩次面試讓你更加了解雙方的興趣和匹配程度，那么推薦信和反向通道可以讓你獲取相關(guān)技能的數(shù)據(jù)。

“一旦我跟可以進(jìn)入下一輪的應(yīng)聘者完成第二次對話后，我就會告訴他們，在他們跟其他團(tuán)隊(duì)成員會面的時(shí)候，我會開始向他們的前東家和其他認(rèn)識他們的人詢問他們的狀況。”

扎帕考斯塔說，“這種方法有兩個(gè)重要部分。”

“首先，我會提前告訴他們，而且會小心地處理敏感信息和應(yīng)聘者的時(shí)間安排。”

“其次，我不會索要推薦信。我告訴他們，我認(rèn)為面試流程的重點(diǎn)就是相互之間的興趣和匹配，我想聽過去的人談?wù)勀愕膬?yōu)勢和劣勢。我告訴他們，我會聯(lián)系很多人。最好的答案是什么？‘很好。跟大家談?wù)劙伞！芏嗳司懿婚_口，或者會提前強(qiáng)調(diào)所有事情都有兩面，這是當(dāng)然的。”

扎帕考斯塔最早采用這種方法可以追溯到一個(gè)人：網(wǎng)景前 CFO 彼得·庫里（Peter Currie）。“我問彼得和之后的很多高管——他們在招聘的時(shí)候是否相信直覺，尤其是在對比職業(yè)的結(jié)局和開端時(shí)。”

但他基本上都會得到這樣的回答：‘我不太相信直覺，更相信別人的推薦。’因而他現(xiàn)在招聘高管的時(shí)候會告訴人們，他會自己評估他們是否適合公司而不依賴推薦信，但推薦信可以幫助他確認(rèn)應(yīng)聘者是否具備職位所需的能力。

扎帕考斯塔之后會與 10 到 20 個(gè)推薦人溝通，了解這位高管職業(yè)生涯各個(gè)階段的情況。他很看重這一點(diǎn)，他花在面試上的時(shí)間跟推薦人溝通的時(shí)間一樣長。

所以，如果他跟求職者溝通 15 小時(shí)，也會花同樣的時(shí)間去驗(yàn)證。“你希望獲得全貌，所以要跟同事、領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，還要拿到他們職業(yè)生涯最重要階段的報(bào)告。我詢問了他們當(dāng)高管的經(jīng)驗(yàn)，了解共同的背景。我想要知道這個(gè)人如何度過一天的時(shí)間。他們在哪里突飛猛進(jìn)？他們?nèi)绾螏椭髽I(yè)快速成長？如果有可能，我還希望詳細(xì)了解他們的獨(dú)特貢獻(xiàn)，以及他們與他人合作的融洽程度。”

“別人對此人有什么看法？”這比直接問：“你認(rèn)為這個(gè)人怎么樣？”效果更好，因?yàn)橥扑]人更有可能說實(shí)話，方便面試官評估答案。

“我跟高管團(tuán)隊(duì)里的另外三個(gè)成員談過，他們都提到這個(gè)問題。你怎么看？” 這個(gè)問題可以讓推薦人誠實(shí)地闡述問題。

“我有沒有問過你，如果你是我，你想了解這個(gè)人的哪些方面？”這個(gè)問題可以讓推薦人自由闡述他們想要分享的內(nèi)容。這個(gè)問題最好在中間詢問，而不要等到結(jié)束再去問，因?yàn)檫@可以引出其他對話。

“如果此人在你想要加入的公司擔(dān)任高管，你是否會高興？”這個(gè)問題有助把推薦人放到真實(shí)的招聘決策場景中，也有可能讓他更加坦誠地回答問題。

值得注意的是，跟推薦人溝通的過程不是一次性的，而是逐漸積累的。

“我還會從每個(gè)推薦人那里再找?guī)讉€(gè)推薦人。我會跟他們說：‘如果我想確認(rèn)此人是最佳人選，應(yīng)該跟誰談?wù)劊俊痹量妓顾f，“我的觀點(diǎn)是不要挖別人的丑事。每個(gè)高管在漫長而豐富的職業(yè)生涯中肯定都有一些他們不完美的事情。我不想挖掘這些事情。但我想要明白從最好到最差的范圍。”

提醒一下，在這段時(shí)間內(nèi)，求職者并沒有干等著。求職者還會同時(shí)會見各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人、直屬領(lǐng)導(dǎo)和董事會成員。這也讓扎帕考斯塔可以更好地了解此人能否適應(yīng)整個(gè)公司。

“我會問所有跟他見面的人一個(gè)問題：‘一個(gè)小時(shí)的對話是太短還是太長？’我想知道他們是否感覺時(shí)間過得太快，希望跟此人多待一會兒。這是個(gè)很好的指標(biāo)。

但這最終只是一項(xiàng)指標(biāo)。是否聘用這些高管并不是由委員會決定，最終由來決定。

高管面試流程中最個(gè)人化的部分發(fā)生在最后。扎帕考斯塔會跟這位高管再見一次面，把他從推薦人那里獲得的結(jié)論呈現(xiàn)出來。

“我會告訴他們，我跟不同公司和領(lǐng)域的人都溝通過，我們談到了很多表現(xiàn)優(yōu)異和有待改進(jìn)的地方。你在這里獲得的反饋比任何一次面試都廣泛。”

扎帕考斯塔說，“我對幾乎每個(gè)領(lǐng)域都會提出相同的問題：‘你為什么認(rèn)為我聽說過這個(gè)？’我不光會認(rèn)真傾聽答案，還會仔細(xì)觀察應(yīng)聘者的反應(yīng)。他們是在防御，還是試圖做出解釋？或者，應(yīng)聘者認(rèn)為扎帕考斯塔可能聽說了自己演講的經(jīng)歷，是否會說：‘我長期都在做這項(xiàng)工作。我不擅長在公眾面前演講。隨著職責(zé)越來越大，這變得越來越有必要。我在小團(tuán)隊(duì)里面感覺更舒服，但我在全體員工大會上面發(fā)揮了更積極的角色，而且每年都參加幾次會議。’”

為了讓應(yīng)聘者更加放松，讓評估過程雙向推進(jìn)，扎帕考斯塔提供了他最新的 360 度評估。

“我做的最后一件事情是分享我最新的360度評估。我會給對方一份副本，好讓他看到哪里達(dá)到目標(biāo)，哪里還需要努力。這表示我愿意完全開放。我讓他們隨意提問。”

扎帕考斯塔說，“例如，如果他們不提，我就會提一件事情，那就是我總會通過獲得反饋來提供更多的表揚(yáng)和認(rèn)可。我做的還不夠，希望更努力改進(jìn)，但以后不應(yīng)該因此感到意外。另外，那些需要獲得肯定的言語才能更有干勁、更加高興的人，也可以主動說出來。”

在回答所有問題之后，扎帕考斯塔會提出自己的問題。“我之后會問，他們現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)對他們評價(jià)如何。這會令人措不及防，讓他們感覺不舒服。但沒有人拒絕回答。我其實(shí)可以借此了解他們的自我意識和抗壓能力。”

他說，“我們都有優(yōu)缺點(diǎn)。在這個(gè)過程中，我們跳進(jìn)現(xiàn)實(shí)，去了解在一起共事的樣子。所以，我們能夠在這個(gè)層面上共享和交流是非常重要的。”

如果等到面試的尾聲，發(fā)現(xiàn)雙方并不合適，或者存在個(gè)性沖突，那也不是世界末日。

“可以這樣來想：到這個(gè)時(shí)候的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)很大，他們不會強(qiáng)迫自己適應(yīng)。”扎帕考斯塔說，“他們有能力到很多地方工作——他們不會失業(yè)。他們希望找到能讓自己成功和高興的職位。這個(gè)面試的過程真的可以對下一次的面試起到幫助。”

到這個(gè)階段，扎帕考斯塔也會評估狀況。“如果經(jīng)過了這些對話，我感覺好像跟這個(gè)人建立了紐帶，那就是個(gè)好現(xiàn)象。”

他說，“這個(gè)時(shí)候細(xì)節(jié)已經(jīng)不太重要，更重要的是互動的方向和特征。更容易受到傷害？關(guān)系是否越來越親密？是否越來越舒適？我所聘用的每一個(gè)高管，在這些問題上的答案都是肯定的。”

招聘人是創(chuàng)業(yè)公司最艱難、最頻繁的任務(wù)之一。所以，招聘領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的重要性更高。在評估其他人的領(lǐng)導(dǎo)能力時(shí)，公司創(chuàng)始人和 CEO 在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)積累的自信反而會起到反作用。

首先，通過簡潔的職位描述來闡述 3 個(gè)最重要的技能。

創(chuàng)始人應(yīng)該把面試過程分成兩部分，分別來評估能力和匹配程度。要真正評估能力，應(yīng)該問其他人，而不是問求職者本人。還要讓求職者知道你會通過其他渠道來向推薦人征求意見，花費(fèi)的時(shí)間可能跟面試時(shí)間一樣長。

另外還要把焦點(diǎn)集中在自己身上，而且要分享自己最新的 360 度視角。允許對方提出任何問題，同時(shí)讓對方也分享他的 360 度視角。最終就可以決定是否聘用。很多人都有能力，但通過這個(gè)過程就可以找到真正適合自己團(tuán)隊(duì)的人。

“毫無疑問，第一次創(chuàng)業(yè)的人都感覺要評估經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士是一件令人畏懼的事情。因?yàn)楦渌I(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，你并不知道自己在做什么。”扎帕考斯塔說，承認(rèn)這一點(diǎn)很重要。

“這么說吧。如果讓你評估一個(gè)有 20 年工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)廚師，你肯定會說，‘不可能。我不知道怎么做。我做不到。’但多數(shù)創(chuàng)始人在招人的時(shí)候不會這么覺得。他們認(rèn)為自己可以評估產(chǎn)品經(jīng)理、工程總監(jiān)或者其他高管。這顯然是錯(cuò)誤的。“

好消息是，組建高管團(tuán)隊(duì)的這個(gè)過程可以學(xué)習(xí)——當(dāng)你掌握這種能力，那就不僅可以在身邊聚集起一批管理者，還能改變企業(yè)的發(fā)展路徑。