科技獵史玉柱湖畔大學演講：產品能少一個就少一個
我們的公司文化共有四條：
在巨人最輝煌的時期，下屬提交下一考核期業務目標時，總是會互相攀比，不顧實際能力，使得數據虛高不下，然而事實上卻根本無法完成，最終導致公司利益受損。
因為公司會按照所提交的計劃做規劃，比如預計銷售3億元、5億元還是10億元，所得到的資源分配是不一樣的，以廣告費為例就會從幾千萬到2億元不等，如果業績目標虛高，最終危害還是企業埋單。
另一方面，我本身也有這個毛病，在布置任務時，往往沒有深入了解任務難易程度就夸下海口，任務完成獎金10萬元。結果任務很簡單，因為過于簡單，我又不想兌現10萬元的承諾，導致員工怨聲載道。
由此整個公司陷入全面的信任危機，后來做腦白金的時候，我吸取了巨人信任危機的教訓，定下了這一條企業文化
與說到做到相對應的措施是在下屬虛報業績目標時，適當提醒，合理整合分配資源，一旦業績目標沒有完成，則在季度例會上如實公布，下屬即使為了面子，也會根據實際情況有所調整。
以此來樹立正面信譽形象，只有領導和員工彼此信任，公司才能夠毫無顧忌大步向前。
苦勞分兩種，一種是員工確實埋頭苦干，嘴巴不會說，但沒有完成任務。另一種是員工沒有實際工作能力，任務完成不了，但是靠嘴皮子功夫，強調過程如何辛苦，付出如何巨大，以此來逃避懲罰。
作為領導者很難識別，雖然“只認功勞，不認苦勞”在某種意義上講不太道德，但是考慮到無法識別，沒有一個領導能夠客觀公正的區分，且，對提高員工的收入沒有任何幫助，對提高消費者的體驗沒有任何幫助，只會為公司留下一批沒有真憑實干的員工。
事后證明，腦白金時期的中層干部業務水平確實高于珠海巨人時期的業務水平，貢獻也更為突出。
珠海巨人時期，公司各部門之間的協同能力很差，各部門經理之間不夠團結，導致公司戰斗力下降。在這一點上，我個人比較欣賞日本人和德國人，這兩個國家的人在協同性方面的能力非常突出，這也是他們文化的優勢之一。但是在中國普遍個人能力優秀，協同能力卻不夠好。
比如：一個部門經理經常盯著兄弟部門的情況，有人遲到了、那個沒有做到等等，精力被消耗到這種沒有意義的事情上，就會疏于對自己部門的管理。
也就是我常說的那句土話：這種狀況持續下去，最終受損害的仍然是公司。如果有一個項目需要三個部門協同完成，但是部門之間不和睦，部門經理明爭暗斗，那么這個項目就難以成功。
這對于日后各部門之間的協同工作也會起到積極的作用。否則每一個人都在指責他人的不對，就會在彼此間結下私人恩怨，即便日后有條件可以互相幫助，也會袖手旁觀。
當時巨人號稱中國第二大民營企業，公司壯大以后制度卻跟不上，浪費之風大行其道，從小浪費到大浪費，從干部浪費到基層員工浪費，最后導致公司的運營成本成倍增加。比如：當時珠海沒有機場，有一個員工在沒有緊急情況的時候選擇直接打車去白云機場，其他員工就紛紛效仿，能打車去誰又會選擇坐班車呢？
在這種過程中，受傷害最大的是那些扎扎實實做事、老老實實為公司節約成本搞研發的工作人員。
在珠海巨人期間，我個人由于年輕，特別喜歡聽下屬的對我說好話，就是拍馬屁，后來進入低谷才明白這就是所謂的“捧殺”。
最后，公司陷入困境以后，曾經拍馬屁的人沒有一個留下，所以，當面說好話最多的人也是背后說壞話最多的人。
意識到這一點以后，我就想改掉這個風氣，規定禁止上級在場的情況下，兩人及兩人以上的場合，公開說上級好話，否則發表該言論者一次罰款500元。
實施以后最初階段，大家一時無法適應，最極端的例子就是：全國會議上某分公司經理說了我好話，罰500，最后一共罰了5000元，但也因為我們嚴格執行，這個風氣很快就會得到了扭轉。現在公司基本上杜絕了這個現象，也造成了我個人很少當面表揚人，總是背后表揚的習慣。
因為吸取了巨人的教訓，所以在第二次創業主動避免重蹈覆轍，因此公司質量也有所提升。但提高是無止境的，所以未來要更加努力。
謝謝大家！
建立團隊是一個龐大的系統工程，是辦企業第一重要的要素。無論投資還是創業，核心因素都是人。巨人重新起來，資金沒有多少資金，實際上還是靠這批人。人確實是十分關鍵。
市場競爭歸根到底還是人才的競爭。關于人才的問題無外乎有三個方面：找人、培養人、用好人。我在負責網游公司的時候，就給人事部下過命令要找多少人，招了幾年以后我感覺也沒有什么突破。后來我開的條件是你找得到一個好的，我給你1000萬。
我在珠海巨人出事的時候，負債率高達80%。后來我就跟自己這么規定的：5%的負債是個綠燈，是安全的，10%的負債就要亮黃燈，15%的負債就要亮紅燈了，不能碰了。像這樣我們的公司就不會因為負債而出問題。
回過頭來看，過去十年中國的著名民營企業老板進監獄的，表面上是各種原因進了監獄，其實他們有共同的問題，都是負債率過高所導致。負債率過高，資金鏈就免不了會出問題。資金鏈出了問題就會做很多違規的事。民營企業一貫都是這么做的，沒人查你就沒事，查你你就有問題。
你看這10年來，多少民營企業的老板坐牢，都是號稱中國首富的牟其中、楊斌等等，要數的話，知名的能數十幾個出來。其實他們都有個共同特點，都是資金鏈繃得太緊，所以我看到這點之后，我們就不走高負債這條路，就走低負債率。
營銷驅動型公司，我覺得老板必須自己抓營銷，必須自己抓廣告。只要老板不自己親自抓的，這個公司一般沒戲。
我覺得廣告是公司的一個命脈，我就只抓這一項，這一項抓好了，其他的交給團隊做，做得也還挺好的。這就叫做“綱舉目張”。只要這個“綱”正確了、“綱”成功了，其他的都好辦。像網絡游戲就不一樣了，網絡游戲這塊我就自己抓研發。當時我管網絡游戲的時候，廣告我就沒管，因為它不需要怎么做廣告。
一個企業真正走入困境，很少是因為管理不善，很少是因為企業操作的問題，作為投資，企業應進行大量的論證，國外企業投資的話，只是總投資的百分之幾，不然就會給企業造成資金周轉不靈的狀態。
如“巨人”，它不該蓋樓的去蓋樓，一下耗掉這么多錢。假若“巨人”當時不去蓋樓的話，光靠腦白金、巨人漢卡、筆記本電腦等，它也死不了，也不會一下子陷入這么大的困境。
一個員工來你這里做事，想追求什么？他的追求可能很多，但是最主要的還是兩點：第一他能不能得到他滿意的經濟上的回報，能改善他的生活，追求他的收入，這是很正當、很合理的要求；第二他個人價值能否實現。
基于這兩點，我就重新設計一套制度。
這套制度，第一點就是充分體現多勞多得，少勞少得，不勞不得，把這一點充分體現在制度里，如果這個設計得合理，威力還是相當大的。比如鄧小平在搞聯產承包責任制之前，那個時候的中國多數的地區，其實溫飽都是有問題的，后來搞了一個制度，也沒有說買多少拖拉機，也沒有開多少荒地，但是中國很快就解決了溫飽問題，糧食有了節余。
其實中國你再完善制度，如果沒有企業文化去配套，去作為補充，是不行的。任何一個制度都可以鉆空子，尤其是中國，中國人能量非常大，非常聰明，所以只有用文化的一些建設去作為補充，這樣的話整個管理才是健全的，整個公司的氣氛才是健康的。
如何制訂這個企業文化呢？我覺得對于營銷類的企業就是針對自己的企業，有可能存在哪些制度上無法解決的問題，然后專門去針對性地制定一些文化，一些口號。就是這個并不在乎要有多高的調，我覺得適用就好。
其實權力是挺燙手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的權益、責任，能夠充分配套，把它搭配在一起，撒下去，這樣是最好的。
如果你能充分授權，這個干部、員工在你的公司做，他就覺得還有舞臺，不是事事都要向上面匯報，自己有權可以在他的范圍內作出一些決策，做一些拍板。如果成功了他有成就感，如果失敗了他會吸取教訓，對鍛煉他本身也是有幫助的。
一旦大家共同努力，某個想法認證完了之后，就要果斷地決策。決策完了之后，只要不是方向性錯誤，就要堅定地執行。
有時候登山有很多條路，有可能你選的這條路不是最近的，有可能遠一點，但是如果你堅持走；總比那種你走了一條路，發現不是最近的，說另外一條路近，然后再下山再去登那條路，發現又不是最近的，登了一半再下來，總比那種好。所以公司管理機制上，要盡量地走民主集中這條路。
做什么都要務實，從企業的角度，你能賣產品才是好廣告，你不能賣產品，對我們企業來說就不是個好廣告。比如我們那個腦白金廣告，全國人民都煩，但是那個廣告挺有效果。
一個企業不是說產品越多越好，不是說產品型號越多越好。其實有一個主打產品，有一個特別大的產品，就夠了。
少的目的是為什么，目的不是為了偷懶，其實就是毛主席說的這個“集中優勢兵力”，集中到一點上去，把精力、人力、物力、財力，全聚焦到一點上去。
