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內容來源：湖畔大學出品，喜馬拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音頻節目。筆記俠作為獨家筆記合作伙伴，經授權整理筆記版。

做一個產品，首先自己要成為這個產品的狂熱分子，如果這個產品都不能令你本人激動，那就絕對不能投入產出的。那么史玉柱先生是如何做出腦白金這樣的神級產品呢？

做一個產品，首先自己要成為這個產品的狂熱分子，如果這個產品都不能令你本人激動，那么絕對不能投入產出。其實之前我做的產品最主要的只有兩個：腦白金和征途游戲。為什么這兩個產品能夠讓我狂熱？接下來我將從三個方面闡述，我選擇產品需要過哪三關。

一、產品關

只有通過了這第一關——產品關，這些實物或者服務才有可能被稱之為產品。

產品關有兩個屬性：

第一是從科學角度出發，能夠被相關領域的專家認可；

第二是從消費角度出發，能夠被消費者認可。

做腦白金之前，同時有30多個保健品讓我挑選，而腦白金之所以能夠從30多個同類產品中脫穎而出，根本原因在于效果。老年人最急需解決的無非兩件事情：一好的睡眠，二好的腸道。在這兩方面腦白金不僅有效果，而且立竿見影，尤其是安眠作用，半個小時就可以起效，一晚安睡以后，第二天早上的便秘問題也可以順利解決。

我本人使用覺得效果顯著，就讓團隊里的每一個人都去嘗試，后來大家反饋效果都很好，這個結果就很令我們團隊激動，腦白金就這樣順利地通過了第一關，產品關。

好的東西就可以作為產品，而不好的東西一定要扼殺在萌芽階段。

二、策劃關

產品對象選好了，就要對這個產品有針對性的進行策劃宣傳。

首先，要有一套科學的營銷方案。

只有營銷方案恰當，才能夠為銷售做好準備；如果營銷方案不恰當，這個產品最終也只能是失敗的。

對于腦白金來說，如何宣傳、如何做終端銷售、如何做消費者工作這些問題都不能交給所謂的專家，因為那些所謂的咨詢公司、廣告公司根本不了解產品，也就不會提出有建設性的建議。

而對產品最了解的人莫過于你自己的團隊，甚至是你自己，所以解決上述問題的唯一辦法就是靠自己摸索。有了新的想法后，先找一個小的市場試水，因為第一次很難成功，所以后面還需要不斷地完善。

在腦白金投放市場的時候，前期我放棄了自己之前最擅長的電視、報紙等傳統媒體的宣傳手段，因為我發現中國消費者的消費觀在不斷變化著。消費者最信任的還是身邊的人，就是所謂的口碑，口口相傳；最不信任的就是廣告。既然消費者不信任廣告，浪費大量的資金投放廣告就是不明智的選擇。所以我們把軟文作為突破點，按照這個套路進行策劃。

有一個好的產品，而且這個產品有知名度、有好口碑，是遠遠不夠的，讓消費者買得到才是最終目的。所以接下來我們做了營銷手冊，把營銷標準化，將市場分為A、B、C三類。

A類是大終端要求鋪貨率達到100%，B類達到90%，C類達到60%。因為當時保健品市場的大多數同類產品都是紅色的包裝，所以在產品包裝上我們選擇了藍色，讓腦白金能在一片紅里面脫穎而出，第一時間吸引消費者的目光。

因為普通人的身高大多都在1.6米-1.8米之間，如果商品擺放低于1.2米或者高于1.8米被消費者看到的幾率就大打折扣，所以我們將擺放標準定在了1.5米-1.7米之間……

這一系列的標準定下來以后，就要嚴格實施，為打開市場做準備。

三、團隊關

如果僅僅做一個局部市場的話，老板親自坐鎮，問題不大。但如果目標是更大的市場甚至是全國市場，團隊的作用就至關重要了，這就是產品的第三關——團隊關。

市場過大，每一個小的終端是否按照之前制定的標準嚴格執行，光靠老板一個人是無法全面監管的，所以團隊的執行力很關鍵。

腦白金在初見規模以后，也做了電視和報紙廣告宣傳。在談廣告費用的時候，我們也有一個前期預算，比如省一套的廣告費用不得超過報價的5%，二線臺不得超過3%，縣電視臺不得超過5，如果超出，則超出部分個人填補。

因為我個人了解廣告投放市場，一線電視臺每年只要完成3%就算完成了銷售任務，實際上電視臺大部分廣告是賣不出去的，雖然廣告播出很多，但大部分是贈送的。所以要敢于價格談判，到最后90%的談判都成功了，如果實在談不下來，說明團隊的執行能力弱，要考慮更換人員。

如果前兩關產品關和策劃關都過了，而且我們都努力做到了一流，團隊關過不了，比如廣告費只談到了30%，那么這個產品的運營成本會居高不下，也無法盈利。

因此，究竟能不能讓你的團隊按照既定的標準執行，也是產品能否成功盈利的關鍵所在。

這一點麥當勞就做得很好，總部搞研發，制定標準和流程；分部只需要按部就班的執行就可以了，這對于以全國為市場的行業來說是一個非常重要的方法。千萬不能讓終端人員自己發揮聰明才智，搞策劃方案，最后弄得烏煙瘴氣一團糟；一定要總部親力親為做市場調查，然后效果評估，最后制定出一個標準，再在全國鋪開來做。

只要把這產品前期把握好，投放市場的效果就不會差，這也是我的公司在處于低谷的時候，沒有人離開團隊的原因。因為團隊里的人和我一樣，他們看到了這款產品的未來，大部分人都認可腦白金如果生產出來，一年可以賺到10億，當然也有少部分人并不樂觀，因為那個時候公司困難，半年都沒有發工資了。但是腦白金在全國推廣開來的第一個月就已經達到了1億。

把這個話題稍微延伸一點，也是我在經歷低谷以后深刻意識到的：

1. 工資要能滿足員工的榮譽感

普通員工選擇公司的首要標準就是工資待遇，大多數員工所追求的都是他所享受的，工資待遇在同學里、在同行業里是排在前位的，中國人更多在乎的是相對的收入而不是絕對的收入。

所以如果想要留住一個人，首先工資方面要能滿足這個人的榮譽感，其實讓員工的工資比同行業高出30%-50%，成本也不會有太大的漲幅，但是老板在工作上就會占據主動地位，放心提要求，不用擔心員工隨時甩手走人。但是對于高層干部光靠工資就不夠了，還要有額外的收入，比如公司原始股。

當然也要區分行業，比如互聯網行業創業門檻低，競爭壓力大，用人成本就會高；像阿里巴巴這樣的大平臺，創業門檻高，用人成本就會相對小。所以用人第一工資待遇要稍高于同行業水平，雖然成本會相應提高，但是效益會最大化。不要單純地把工資理解為物質，更多的是一種榮譽感，因為現在這個社會在哪里都可以解決溫飽問題。

2. 員工的自我價值能否得到實踐

另外一點在于員工個人自我價值是否能夠得到實踐，也就是能不能為員工提供一個用武之地，充分發揮個人才能的重要性僅次于收入。

這里面就有一個“授權”的概念，就是說老板一定要將權利授予高管，否則即使開出再高的工資，讓他感覺英雄沒有用武之地，就會不自覺地感到憋悶，繼而離開。

3. 公司的發展前途

最后是公司的發展前途，即便前兩點都滿足了，但是行業屬于夕陽產業，公司發展前景不好，也不容易留住人才。人往高處走是天性，如果公司發展前景好，即便目前無法提供優厚的報酬，但是讓員工相信未來公司有這個能力，也足以說服自己留下，就像腦白金之前公司處在低谷階段沒人離開一樣。當然這只能靠老板的鼓動能力，要經常給自己的骨干描述美好的未來，留住人才，讓他們安心地為公司奉獻。

選擇在一家公司工作的原因可以列出很多，但是這三條是最核心的，只要做到這三條，其它地方稍微遜色一些，是不影響大局的，團隊也就基本穩定住了。

4. “又紅又專”的用人標準

我用人無外乎就兩個標準，又紅又專，“紅”指的是個人品質，“專”指的是業務能力。

首先個人品質要信得過，其次，專業思路要清晰。有足夠的智商和情商，就足夠了。在這方面，我不主張用空降部隊，除非萬不得已，比如要到境外上市，需要CFO，就只能聘請國際背景讓投資人接受的高端人才。

除此以外，我更愿意選擇自己團隊培養出來的人才。因為勝任一個職位，除了必要的工作能力以外，還要能夠和團隊完美地融合在一起，否則光有工作能力，而團隊拖后腿也無濟于事。

我之前也聘請過一些專業人才，但是這些人普遍不穩定，頻繁跳槽，公司上市以后，股票兌現完成就離開了，跳到另外一家準備上市的公司，然后一直這樣操作，這樣的人不能為企業長久的服務。

另外這些人的工作能力到底如何，其實和抓鬮沒有區別，光面試是不能全面徹底的了解一個人的，而且他對公司的文化認同程度也很難判斷，認同度不高和團隊的融合必然會出問題。

從老員工角度考慮，空降部隊也是不利公司發展的。畢竟老員工更加熟悉公司業務、工作流程、職責責任，最重要的是他一步一步陪著老板打天下，最后卻讓一個什么都不了解的“外人”去領導，會讓老員工從心里抵觸這樣的事情。因此，即使空降部隊決策正確，后面執行也會大打折扣。

這些都是我在具體工作實踐中總結的經驗教訓，空降部隊融合度低，原班人馬雖然表面上沒有異常，但內心是抵觸的，所以對工作并不配合，導致半年時間公司業務不僅沒有進展，反而耽誤了很多其它的事情。

那么如果不使用空降部隊，原班人馬又能力有限怎么辦？可以盡量多地使用一些年輕人帶老員工，所以我們每年都大量地招聘應屆生，雖然流失率高，但留下的人里面總是能發現可以培養的對象。這樣的人在公司文化上認同度高，對公司了解程度深，而且年輕有為，思路開闊。因此，在信息化時代，可以多培養一些年輕的骨干。

以上就是我對于團隊方面的看法。

延伸閱讀：

史玉柱： 我管理團隊的重要經驗

史玉柱是如何管理多元化的業務呢？除了用人的2個標準，“又紅又專”之外，還有2條管理團隊的重要經驗：

1、要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎？下次就不這么干了。

2、如何授權？

我授權比一般的老板會徹底一點。就是下屬非常堅持的，如果我又不是說100%有把握的，我一般不會否決他。我只是覺得，我也沒有把握100%說會失敗，最后它也不能完全說失敗，但是稱不上成功，稱不上大成功，所以我覺得花那么多精力比起來不太合算。

我還是覺得，選中了人，然后給予授權，給予一些科學的監督，就行。

我的幾個企業，用人都是用的我內部的老干部，但像創業的人，上來就應該這樣：你先帶他帶一段，送一段，然后充分授權，因為他只有在充分授權之后，成長才能更快一點。

要允許他犯一些錯誤。當然如果會是滅頂之災的錯誤，不能讓他犯，但是作為一個一把手來講，你已經去抓了命脈了，其他的地方只要不是財務問題，只要不是安全問題，它一般也不會是滅頂的，一般來講犯個錯誤還都有糾正機會。