?2015年5月15日，《2015年中國 O2O新商業(yè)峰會 ·北京》在國家會議中心如期召開，此次峰會主題為正向雙向互動，產(chǎn)業(yè)融合，到場嘉賓爆滿、80%以上是總監(jiān)以上title、傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型企業(yè)為主， 京東集團副總裁鄧天卓的演講主題為《京東的O2O戰(zhàn)略構(gòu)想》,以下是其演講主要內(nèi)容：

1. 京東 的五大戰(zhàn)略：金融、技術(shù)、O2O、渠道下沉、國際化；

2.京東進化的三個階段；

3.零售三大要素：Price， Selection, Convenience；

4.京東到家 –2小時送達，京東到家正式開啟“懶人時代”；

5.兩個核心生意：物流＋商業(yè)；當前業(yè)務(wù)形態(tài)布局：商業(yè)、物流；

6.品類從高頻入手，逐步向低頻過渡，形成不到店服務(wù)的綜合平臺。

7.站在風(fēng)口之上的京東O2O，不得不說京東到家是對京東自己的顛覆，在京東內(nèi)部京東到家的對手是京東商城，另外京東不碰供應(yīng)鏈、保持開放心態(tài)。

下面是京東集團副總裁鄧天卓的現(xiàn)場實時演講內(nèi)容：

大家好，我經(jīng)常講的內(nèi)容被 億歐網(wǎng) 作為內(nèi)容放出來了，我就緊急寫了PPT，以避免真人再重新講一遍大家已經(jīng)知道的內(nèi)容。京東有五大戰(zhàn)略，其中有O2O，最近覺得風(fēng)口已經(jīng)起來了，效果非常好，我們已經(jīng)開始把O2O當成一個具體的生意來對待，比較明顯今年3月底、4月初成立了O2O獨立子公司，京東下面獨立子公司沒有幾個，這件事情也是向市場表達我們的決心，要把這件事情做好。

戰(zhàn)略當中，我們可以看到對O2O有很核心的理解，幫助實體店，實體商家電商化，這是我們總的指導(dǎo)思想，在未來我們會想盡辦法把線下連鎖實體店都接到京東到家當中來。

再回顧一下京東發(fā)展階段，京東是一個買3C產(chǎn)品地方，在過去幾年當中我們已經(jīng)產(chǎn)生了幾次重要的迭代。在2010年之前京東靠自營方式去做一些跌價比較快的IT產(chǎn)品，比如說電腦、手機、數(shù)碼產(chǎn)品這些東西。自營的好處，我能夠嚴格控制到貨源，保證質(zhì)量，保證配送的時間，能夠提升整個供應(yīng)鏈的效率，比如說京東上一個筆記本從線上下來到用戶手里一般只需要三到七天，這期間搬動的次數(shù)，在庫房當中保存的時間都是相對比較少的，所有節(jié)省下來的成本能夠反饋給用戶，我們自己測算下來，在整個銷售的金額當中大概只有6到8%的成本花在物流，包括倉儲、物流、配送等等。線下的零售商成本在17%到20%，在淘寶是18%，京東上電器便宜，集中的供應(yīng)鏈平攤了成本。

2010年以前，京東賺差價，2010年當開放平臺賺倉儲的批零差價。POP開放平臺，比如說服裝、食品、圖書、音像等等產(chǎn)銷人員把精力用在產(chǎn)銷上。2010年京東體量很大，還是保持指數(shù)級增長，去年流水? 2千多億今年差不多4千多億，這么大的體量還能快速增長得益于開放平臺。

2013年，我們發(fā)現(xiàn)有非常多的品類，自采或者其它方式?jīng)]有辦法做，生鮮，你放在倉庫里，一天日損達到20%到30%，能不能把干線物流拉到最長，配送拉到最短，拿到身邊商業(yè)資源，也就是本地社區(qū)資源滿足本地商業(yè)需求，把實體店里面的庫存電商化這是O2O提出來最早的原因。

再回頭看一下零售幾個元素，價格、選擇和便利性，這三個元素是升級，早期市場爆發(fā)是價格引導(dǎo)，你要降低足夠門檻，讓用戶嘗試，因為有價格優(yōu)勢，用戶會發(fā)生購買渠道牽引，所以大家可以看到整個市場全都在打價格戰(zhàn)，最開始價格最有效。當價格都差不太多或者趨于穩(wěn)定大家更加重視轉(zhuǎn)化，這個轉(zhuǎn)化是由產(chǎn)品寬度來決定，你只有一個產(chǎn)品非常難形成比較良性轉(zhuǎn)化率，所有零售商在一定的階段開始擴品類，這個階段我們稱之為平臺化，從一個垂直的商家，垂直領(lǐng)域商家變成一個相對產(chǎn)品線比較廣的商家，這個時候大家打的是選擇性。最后價格和選擇性差異沒那么大，接下來拼的就是便利性。大家從兩家公司發(fā)展路徑就可以看到這三個元素分別起作用的時候?qū)τ诠景l(fā)展速度的影響，就是淘寶和京東。京東在早期發(fā)展是非常慢的，用了7年時間做到差不多2億股指，后來越來越快，拼的是便利性。

這也是我們進入O2O核心識別，我們做了本原性的識別人是越來越懶，兩三年前說人“懶”可能是一個貶義詞，今天說“懶”是一個褒義詞，讓人覺得我有這種生活方式，有資格、有能力去“懶”，京東基于這種人性推出，你待在家里，所有的商品來找你。

今年3月16號正式推出京東到家，上半年會開通北上廣，下半年開通武漢、成都。不再使用原來自采倉里的商品，而是使用已經(jīng)便不再全城大街小巷店鋪里的商品，這個叫社會化商品，第二做基于點的營銷而不是基于面的營銷，基于地理位置和消費能力和族群。第三，不僅使用精配快遞員，而是用社會閑散資源做運力。第四，服務(wù)都是中央化的服務(wù)，和用戶接觸的點和做服務(wù)和再次營銷的機會。

今天推了一個APP是京東到家，這是早期階段，去年12月27號決定做這個產(chǎn)品，今天每天訂單量達到了讓我們很吃驚的程度，世界上懶人實在比我們想得還要多，大家喜歡中場景化的消費方式，我們摸到相對集中的爆點。

京東到家、超市到家、外賣到家、鮮花到家，高頻到低頻，側(cè)重選品類協(xié)同效應(yīng)的品類，這個品類能夠拉動其它品類消費，這三個品類基本按照這個邏輯選出來。

從我們整個商業(yè)結(jié)構(gòu)，今天京東O2O分成兩條線發(fā)展，有協(xié)同也有非常多的獨立發(fā)展空間。比如說物流，我們在O2O運力和原來京東的B2C結(jié)構(gòu)運力不一樣，車輪狀和網(wǎng)格狀，這兩天眾包平臺招募，火熱程度超出我們想象。另外就是商業(yè)線，主要像剛才說的，把線下實體店，實體零售店都接到京東到家，服務(wù)類找合作伙伴，已經(jīng)把市場服務(wù)能力做聚合接進來。

再從商業(yè)角度，主要做這么幾個品類，生鮮商超，在國內(nèi)26萬億整個社會零售消費，每年當中，生鮮2.5萬億是第二大，這是流量品類，我們不指望流量品類賺錢，這個品類今年大家有機會20%到30%毛利從市場上買到這些產(chǎn)品。? 去年年初整個市場刷了幾十億美金，讓一線城市白領(lǐng)免費打車，年底美團和餓了嗎燒了幾億美金，讓學(xué)校的學(xué)生免費吃盒飯和外賣，今年有機會，因為我們挑起了生鮮O2O，大家免費吃非常多的免費生鮮、休閑食品、下午茶，這還是挺值得期待。

從這些品類當中，我們自己總結(jié)幾個元素，這一定是剛性需求，一定高頻次高黏性的品類，這種品類才適合當流量品類，其它非常多的品類，成長過程中體量不夠大對其它品類拉動效應(yīng)不夠強，就會被淘汰掉，我們從物品地，生鮮差不多是最好的商品。

再講物流。差不多分成了幾層結(jié)構(gòu)，首先精配有中國效率最高的小包裹配誦，顆粒度更小切出來，用于O2O，我們也會充分使用社會化物流公司泄洪，擴展一些服務(wù)區(qū)域和服務(wù)能力。比如O2O今天物流配送能力和B2C不一樣有一些專業(yè)屬性，去收一件衣服和送一個包裹和送一個外賣或者送一個藥都有培訓(xùn)，這種稱之為局域網(wǎng)，連接局域網(wǎng)成為終極網(wǎng)，我們有機會做主干網(wǎng)。也會接受商家自配，在閑時能夠做一些事情。

整個市場這些公司發(fā)展幾乎都是朝著右下角來的，京東到家針對右下角的品類和場景推出，我們抓住從信息到交易，從到家到不到家推出核心產(chǎn)品滿足用戶需求。

京東到家，我們平時很少講，我們和我們合作伙伴到底有什么樣的合作關(guān)系。以前都是一個從頭做到尾的公司，因為在京東誕生商業(yè)環(huán)境，那個時間商業(yè)環(huán)境要想做到品質(zhì)好是非常難的一件事，特別是國外朋友問，你們服務(wù)特色在中國是什么？我會講，第一，我們送貨快，第二，我們是正品行貨，第三，我們開發(fā)票。第一點，大家都理解，第二、三點大家認為你是在逗我嗎？很不幸我覺得，即使到了今天在互聯(lián)網(wǎng)上這三點仍然稱之為一個核心競爭力，但到O2O領(lǐng)域，我們不太一樣，就是因為我們合作伙伴突然一下子變成線下有積累，而且線下有誠信的一些零售及服務(wù)商品牌，在這個時候我覺得新的商業(yè)環(huán)境下，我們可能愿意把我們的商品交給合作伙伴，京東從完整零售商，從以前開放平臺流量販賣商變成一個系統(tǒng)及解決方案提供商這是O2O領(lǐng)域?qū)ξ覀冏约憾ㄎ弧＞〇|提供O2O的基礎(chǔ)物流服務(wù)，我們會提供基礎(chǔ)訂單服務(wù)，這是我們系統(tǒng)。基于地理位置流量整合者。對于我們合作伙伴，現(xiàn)在主要是商超，提供他們的商品，提供商品運營，提供他對于本地商圈用戶需求理解，提供它的促銷服務(wù)。

你們和社區(qū)電商有什么區(qū)別？京東在這件事情上并不是把我們的合作伙伴當成一個倉庫來看，而是我們期待我們提供有效工具，讓他在互聯(lián)網(wǎng)上能繼續(xù)發(fā)揮他對于產(chǎn)品對于用戶的理解，他通過我們這個工具能夠在一個新的戰(zhàn)場上抓住屬于他這個品牌的用戶，所以在京東到家APP上非常強調(diào)商超品牌，大家可以試一下，幾乎不讓用戶比價，所有的使用邏輯都和大家在線下購物一樣，我先進到一個店，根據(jù)這個店庫存擺放選擇這個商品，所有的邏輯都是基于店鋪核心，瀏覽和搜索強調(diào)店鋪品牌，我們力求線上和線下有同樣交互有同樣好的體驗。京東到家做了一個容器，我們有機會做流量分發(fā)，讓用戶注意力集中在他真正想要完成任務(wù)上。

對于商家做的事情相對就比在中央倉的電商時代相對要簡單一些，因為這和他每天門店所要完成的任務(wù)幾乎是一樣，包括開店系統(tǒng)的信息維護，下面每個月做一次，然后接單，生產(chǎn)包裹，交接以及同步線上線下促銷。

所以在這個當中，有非常多模塊化的服務(wù)是可以提供給商家，也提供給我們所有其它領(lǐng)域合作伙伴。

這是老劉最新提的3P策略，我們要擴我們產(chǎn)品線，而且要有品質(zhì)。第二仍然保持最低價格，線上線下一致，而且促銷要同步。第三，針對不同場景提供個性化的服務(wù)。

從品類，商品，生鮮、商超、烘焙、鮮花、母嬰有蛋品能力的百貨購物中心，這是POP模式最擅長。

上門服務(wù)，洗衣品類增長非?？欤赡艹蔀槭f單量級的服務(wù)品類，像按摩、美甲都很難瞬間達到，十萬到一百萬發(fā)展，我估計也是洗衣最快，那些專業(yè)性太強，沒有短時間內(nèi)培養(yǎng)夠質(zhì)量的服務(wù)人員。

最后，京東不得不說，對京東最大的敵人就是自己，對自己的顛覆；京東不碰供應(yīng)鏈；最后放平等透明共創(chuàng)，這是我們整個組織的發(fā)展核心想法，最關(guān)鍵一個詞是共創(chuàng)，我們期待這個市場在沒有成規(guī)模解決方案，我們能和合作伙伴一起把這條路趟出來，最后留一個郵箱，大家有什么想法可以跟我交流，謝謝！