來源 ?/ ?正和島（ID：zhenghedao）

摘編 ?/ ?饅頭

“我見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。”

陳年在凡客員工從13000人銳減到180人時反思自己，到底招了多少湊熱鬧的人。今日眼瞅著“神通少女”CEO為省錢一刀砍掉供應鏈和公關兩個部門，而陷于和被裁員工的撕逼大戰，想想這樣不會管理的創業者半年前都被資本炒作得要上天，我們是否應該放下滿載著碎片信息的手機認真思考下， 除了湊熱鬧，創業公司到底該如何生存和生長？

更可況今天的創業者，有一個算一個，都沒有經歷過一個真正痛苦和真正漫長的經濟下行周期。 中國經濟有可能會進入一個相對漫長的下行周期， 很多垂直 市場 的增速會降到10%以下，一些行業甚至會出現零增長和負增長。 所有的資產價值都將被重新評估，所有的公司價值都將被全面改寫， 如果這樣的情形發生，我們到底該如何生存？

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01 ?如果中國經濟進入一個相對痛苦和漫長的下行階段，創業者可以從這9點著手

易凱資本有限公司創始人 王冉：

今天中國的創業者和投資人，有一個算一個，都沒有經歷過一個真正痛苦和真正漫長的經濟下行周期，更沒有經歷過真正意義上的經濟衰退。原因很簡單， 因為這種情況在中國改革開放后還沒有出現過。

從1980年到2015年，在一個跨越36年、GDP年平均增長率可以接近10%的周期里， 很多垂直市場保持20%-30%的行業增長是自然而然的結果。 這樣市場中的優秀企業往往可以講出 每年增長50% 的故事來，因為即便你增長了50%，你也僅比行業平均增速快了一倍，這樣的 增速資本市場是可以相信的 。

然而 一旦中國GDP增長進入到5%以下 的區域并且在這個區域長期徘徊， 很多垂直市場的增速會降到10%以下。 假設你所在的行業增長只有6-8%，哪怕你只假設30%的增長，也意味著你比行業平均增速要快3-4倍，因此這樣的假設在資本面前一定會受到更多的 質疑和挑戰。

種種跡象表明， 中國經濟有可能會進入一個相對漫長的下行周期 。在這個下行周期里，GDP增速很可能會降到3-5%甚至更低， 一些行業甚至會出現零增長和負增長的情況。 如果這樣的情形發生，中國創業者和投資人所面對的世界將發生天翻地覆的變化 ，所有的資產價值都將被重新評估，所有的公司價值都將被全面改寫。

如果中國經濟進入一個相對痛苦和漫長的下行階段，逆周期投資經驗的匱乏會讓中國的境內投資人過度反應，草木皆兵。資本會大量從風險裸露敞口較大的地方涌向那些被普遍視為相對安全的地方，創業者獲得融資的難度會大幅上升，創業失敗率也會隨之大幅提高。

在這樣一個大背景下，創業者應該審時度勢，及時調整。

1. 盡快對自己的未來兩年的增長策略進行一次 全面的體檢 ，該調整調整。

2. 如果正在融資，不糾結估值， 能拿錢趕緊拿，落袋為安。 如果還沒開始融資而在未來6-12個月又有融資剛需，明天就啟動。

3. 增強資金安全墊的厚度 ，盡量確保手里有不融資也可以平穩運行兩年的資金。

4. 在自由現金流和利潤率之間 選擇自由現金流 ，在利潤率和收入規模之間選擇利潤率，在收入和GMV之間選擇收入，在財務安全和增長曲線之間選擇財務安全。

5. 重視可用于銀行貸款抵押的資產 ，他們在關鍵時刻可能起到意想不到的作用。

6. 如果你正在考慮 創業 方向，除非你有非常特殊的個人背景(譬如谷歌或者Facebook的技術大牛或者BAT的核心骨干)，否則應該 盡量避免需要大額資金投入才能啟動且需要持續燒錢的領域 。與此同時，應該更加 重視那些具有抗周期和防御性特征的領域中的創業機會 。符合這種特征的領域包括大健康、大文化、生活必需品和必需服務、千禧年一代的顏值相關消費等。當然，無論是上行周期還是下行周期，對需要選擇創業方向的創業者來說 最重要的永遠是–哪件事會讓我做了就打了雞血不做就睡不踏實、并且我做會比絕大多數人做更加適合更有成功的機會。 這一點不會因為GDP增長速度的改變而改變。

7. 重新開始 重視美元 基金以及有美元基金管理經驗的GP(他們中的大多數都已經有或者將會有人民幣基金)。過去兩年間，在我們ECM部門為客戶準備的潛在投資人名單里，這些美元基金GP在重要性排序中不斷下降，逐漸從最早投資人名單中的第1-2頁跌落到第6-8頁，取而代之的是一些大企業集團、A股公司、金融機構，甚至公募基金、家族辦公室、演藝明星等。未來幾年，隨著大的市場環境的變化， 投資界也必將重新洗牌 ，國際大品牌美元GP的重要性可能會逆勢爬升，因為他們擁有在下行周期投資的成熟經驗，敢于在危機面前把握機會。說句題外話， 中國經濟下行周期越久，下行幅度越大，那些擁有國際視野和全球經驗的美元GP在中國募集人民幣基金和進行經濟周期投資的優勢也就越大， 他們很可能會迎來新一波的收割中國市場的機會。與此同時，他們在境外募集面向中國市場的美元基金的難度也會加大，因為所有潛在國際LP的第一個問題可能會是一個在過去三十年里從來沒有人問、也從來不需要回答的問題，那就是–為什么是中國？

8. 在經濟下行周期，如果你做好了準備， 別人的“危”正是你的“機” 。如果你有健康穩定的現金流和充足的現金儲備，有足夠強大的內外部運營體系和足夠好的人才積累，那么你將迎來蓄勢待發、整合市場的黃金期。

9. 最后，建議所有的創業者，也包括投資人，都在今年這個夏天找個能讓人安靜下來的地方 放下滿載著朋友圈里碎片信息的手機認真地思考一下 ：如果我們未來5-10年面對的是一個“低增長+負利率+人民幣貶值+銀行壞賬問題集中爆發”的現實組合，我們又 該如何生存和生長 ？

02 不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰

真格基金創始人徐小平：

CEO 最重要的責任就是戰略，定方向，然后召集一班人一起來做。買單俠的創始人胡丹曾經跟我說過美國有一家公司叫 Mint，產品出來以后，CEO突然說完了，我現在做的不是 CEO 的工作，我做的是產品經理的工作。所以 CEO的工作就是把握方向，就是戰略，就是確定下一步該怎么做，一二三四五，往前推進，而不再是產品的形態，不再是用戶體驗。

CEO 最重要的角色是不斷地用戰略目標引領你的團隊，要有強大的執行力，利用 HR、PR、CFO 去達到你的目標。

我為什么特別講這一點呢？因為對于我們的初創企業來說，一開始你是 everything，你既是產品經理，又是會計，又是客服，又是 HR，當然你更是CEO。所以如何在發展的早期，及時地找到你的方位，做出決策，這是最大的挑戰。更多的創業者往往沉溺于自己早期的時刻， 那種又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那個過程，但是忘記了戰略， 這就是傅盛所說的，不要用戰術上的勤奮代替戰略上的懶惰。

03 在創業第一天就要做好巨頭進入的心理準備

紅杉資本沈南鵬：

互聯網行業在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。“傳統”行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時我們去了解“今日頭條”的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此后我們意識到他們產品的技術優勢，就在后面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

04 不需要你是技術或編程高手，但必須重視產品和用戶體驗

紅杉資本沈南鵬：

做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO 肯定也是產品經理。團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入并參與，幫助團隊打磨產品。

05 空降團隊失敗率很高，可以用實戰培養年輕人

紅杉資本沈南鵬：

空降高管的失敗率是不低的。 成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我 傾向于找年輕人培養， 他們可能沒那么多經驗，不一定非得是頂級MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么對他們進行培養？ 實戰 就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果 一家公司多年以后還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

06 要會算賬，不能拍著腦袋決策

紅杉資本沈南鵬：

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。

這是一個認知偏差。當然 錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。 但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO 接替退下來 CEO位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。

當然 CEO也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策 。我覺得至少 有兩個數字是大部分公司都必須關注的 。第一個是 毛利率 ，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO需要關注和保持敏感的一個數字。

第二個數字是 單位經濟(unit economics) 。比如說， 互聯網OTA(在線旅行商)一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本;其次有轉化率和流失率;再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等， 每個環節都需要量化。

07 越在成功的時候，越要知道自己并不是無所不能

豬八戒網創始人兼CEO朱明躍：

我覺得一個創業者要防范創業風險，最重要的一條，就是你越在成功的時候，你越要知道自己并不是無所不能。

我覺得這是我們收獲的教訓，因為 越是走在正確的道路上，資本、媒體、政府他們給你喝彩的時候，你開始就有點心癢了， 你開始就覺得這個也可以做，那個也可以做，各種相關聯的、不互相關聯的合作都會找上門來，所以這個時候我們就要有決斷，我們要知道自己，一定要知道該在哪個地方停止，不要以為自己無所不能，我覺得這是我們創業者要應該具備的素養，少犯錯誤。

08 創業元老和空降高管團隊這兩股人才碰面，一定會有問題

豬八戒網創始人兼CEO朱明躍：

一方面我們這家10年創業的公司很多的元老，開新年啟動會的時候，我還特意把我們豬十戒的4個人喊到臺上亮亮相，什么叫豬十戒，我們公司每增加一年工齡，就叫豬一戒，他到了豬十戒說明他是在初創期的時候，在公司買第一張桌子的人、在公司碼下第一行代碼的人、接聽第一個客戶電話的人，這些人都還在我們公司，他們稱之為豬十戒。

我們這個團隊相對來說還算比較穩定，絕大部分豬十戒人都還在我們的公司，還有豬九戒、豬八戒甚至更多，只要你到豬八戒的話，我們會給他定制一顆金戒指，今年的豬八戒加冕儀式就放在我們10周年的慶典上，人力資源正在去定制豬八戒的金戒指，這是元老這一代。

一家企業在高速成長，有很多管理包括很多業務線，比如說金融、印刷等等，這些你總不至于還是過去的土槍土炮來做，因為專業性太強，你包括管理上千人的團隊，你 肯定有一些空降的高管，這個是不可避免的 ，我們現在的幾個O、包括我們部分的VP，可能都來自北京上海等等一線的公司，然后招到豬八戒來做，那么 這兩股人才，在豬八戒匯聚會不會有問題？

一、 一定會有問題。 這個是我們創業者、創始人必須要去面對的，首先你不要認為、也不要去心存僥幸這就沒問題了。這種來自不同背景的人才匯聚，本身就是一家公司成長的煩惱。

二、我認為在這里面， 一定只能夠實行雙軌制 ，我認為這個也要說清楚，如果從一線互聯網公司來的高管，你沒有百萬年薪下不來的，但是另外一方面，你 如果在你所有的創業元老全都百萬年薪，這個公司就垮了 。

我 對我們的創業元老講，你如果真的在意這家公司，你就應該接受雙軌制，道理非常簡單，我們到底是想拿這個月的工資，還是把這家公司做成， 如果你要想把這家公司做成，你又要比照你原來創業元老的工作體系，那就趁早歇了吧，你如果又要想把事業做長久，同時你還要向新的空降高管工作待遇看齊，公司就關門吧。這個問題要擺到大家的面前，來跟我們的創業元老講清楚。

另外也要 跟我們空降高管講清楚，兄弟來了是要辦事的， 要把結果拿出來。到底誰是最貴的人？如果一個年薪百萬的，他一年創造千萬的價值，這樣的人太便宜了，但是另外一個人他每個月就拿2000塊錢的工資，但是1分錢的貢獻都沒有，這樣的人太貴了。

09 天使階段，找創業伙伴比找錢重要

豬八戒網創始人兼CEO朱明躍：

在融資過程中，每一個階段對投資者要求是不一樣的。

在天使階段，我覺得更重要的不是錢， 錢也很重要，但是天使階段更多的還是在尋找創業伙伴或者是說創業教練。

我比較尊稱我的天使投資人熊新祥，我一直跟他講說他是我的教練，他是我的商業教練、公司治理教練，因為我過去做了8年的記者，我冒冒失失地就來創業，對于整個公司治理甚至連做預算都不會，甚至連年度規劃都不會做，這種情況下，我們是 需要有這種創業公司治理的經驗，能夠真正在這個層面上幫助到我們補齊這一塊短板。

天使投資人他 除了這種商業價值以外，他幫助一個創業者做心理建設， 他是心靈的教練，在初期，我們就 仿佛走在重慶永遠也看不到盡頭的隧道里面，你不知道亮光在哪里 、出口在哪里。這個時候，我覺得天使投資人他就是你頭頂上哪盞燈。

我記得2007年，熊新祥投了我過后，到2009年、2010年的時候，實際上我們那個時候很艱難，有一天我接到一個電話，是熊新祥打來的，我一聽他就是喝醉了，他說你要堅持，我覺得你比馬云要牛、豬八戒網比淘寶還要強，我當時的第一反應是我覺得他喝得太多了，怎么講這樣的，我甚至還跟我太太講，說熊新祥今天喝大了，但 在一個孤獨、無助前行的過程中，有這么一個人，他哪怕說假話在鼓勵你，都比他投給我100萬人民幣還重要。 因為在創業者最灰暗、最艱難的那段時間里，人最需要的是心里的動力，而且不是簡單的資金支持。

10 公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多

凡客CEO陳年：

2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？

現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。

那時，我 自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。

2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年后，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，于是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。

當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什么面料、什么版型、怎樣制作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什么好做的，為什么不設計更多的花色圖案？——現在，他們已經都基本離開凡客了。

過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。

這些事聽得我毛骨悚然。可想而知， 之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場？ 我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把 總部從位于西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊去，誰適應不了隨時走人。

大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最后減到了300多人。當凡客 走上專注和極致路線后，我才發現需要的人可以如此少。 這個過程像剝洋蔥一樣， 越剝越難受，越剝越殘酷， 越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。

有人也問我什么時候會再制造像“凡客體”那樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意制造什么事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。

我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。

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