導語：

艾萊依董事長陳頻認為：“企業轉型升級是一場充滿不確定性的漫長旅程，它既不是對過去完全顛覆和摒棄，又不是毫無風險意識地一味創新。”實際上，這句話恰是艾萊依9年數字化征程的真實注解。

01 數字化：中國羽絨服行業的第四周期

艾萊依集團誕生于上世紀90年代，創立不久，就成為中國時尚羽絨服的領跑者。艾萊依雖然在羽絨賽道起家，但并沒有局限于羽絨服這一單一品類。歷經26年發展，如今的艾萊依業務已覆蓋紡織服裝全產業鏈，主要包括服裝、家紡、制造三大板塊。那么，艾萊依為何要從羽絨服賽道老兵轉型成為綜合型的時尚潮流集團？這整個過程又是如何實現的？一切還要從中國羽絨服行業的數次變遷說起。

回顧自19世紀70年代以來，中國羽絨服行業的發展脈絡，不難發現其經歷了四個跌宕起伏的階段。

自1970至2000年，中國羽絨服產業處于市場導入時期。彼時羽絨服陸續從國外傳入中國，同時隨著材料、工藝、技術的進步，中國羽絨服企業開始逐步培育自有品牌。艾萊依就誕生于1997年，并在兩年后發明了“鎖絨專利技術”，開創了時尚羽絨服的服裝品類，成為中國時尚羽絨服的領跑者。

2001年到2013年，伴隨中國消費者對于羽絨服接受度逐漸提升，羽絨服行業進入高速發展階段。放在更宏觀的中國零售消費市場背景下，這十余年又恰好是零售三要素，重心從“貨”到“場”的切換期。綜合影響下，羽絨服品牌商們也開始通過開店拓張搶占市場，艾萊依在當期總門店數就有約3000家。

2014年成為一個標志性的年份，這是羽絨服行業洗牌的開端。隨著國內智能 手機 的崛起，移動 互聯網 向傳統行業襲來。老牌品牌商們同時面臨大象轉身的雙難之痛：一方面是上一階段高速擴張帶來的線下庫存重負；另一方面是老品牌們要在自身不熟悉的電商平臺，“客場”迎戰出生于移動互聯網時代的新生品牌。

在這場膠著的較量中，又增添了一個新的變數。2018年，國際貿易摩擦加劇，尤其中美貿易戰對中國服裝出口造成巨大影響。中國羽絨服最早起于貼牌代工，作為“世界工廠”的中國一直有相當大比例的訂單來自海外。從更直觀的數據來看，2018年我國羽絨服行業整體產量跌落到19198.6萬件，較2017年的28621.5萬件下滑了32.92%。

新變數讓羽絨服“老兵”們真正重新審視市場——如果以中國市場作為基本盤，那么高檔羽絨服作為輕奢物品，下游消費需求與國民 經濟 發展具有較大關系。在中國人均GDP沖刺1萬美元大關的彼時，消費者品牌意識覺醒，零售三要素中“人”漸居主位，僅有功能性價值的產品逐漸難以說服大眾。

中國羽絨服品牌們必須重新找到定位，樹立品牌差異，從“產品市場供需”的固化思考升維到對“消費者生活方式”的理解與探索。業內一（冬）季養三季的日子一去不復返，主體產業多元的時尚潮流集團或成為艾萊依的出路，而這更加需要柔性、需要對市場的快速反應、需要產品與服務的一體化。該如何實現？艾萊依董事長陳頻站在歷史的分割點，隱隱約約意識到，未來不僅僅是電商的時代。

如果需要給羽絨服行業的第四周期一個名字，那應該是數字化。

02 艾萊依：以“數字化”為核心的全價值鏈升級

“競爭戰略之父”邁克爾·波特提出的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不止是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。從這一視角來看，艾萊依可能是羽絨服產業最早真正實踐全價值鏈數字化的企業之一。

在生產端，以打造數字驅動的柔性供應鏈為目標，艾萊依進行了生產全流程的數字化升級和改造。自2014年起，艾萊依逐步推動搭建ERP，PLM等信息化系統，不斷積累與制造相關的上下游數據。直至2019年，艾萊依集團麗水“數字工廠”正式上線，在自主研發的EMES管理系統統一指揮下，將生產全流程倉儲、截剪、裁片超市AGV、縫制、自動充絨、自動傳送等鏈接一體化，極大地提升了工作效率和產品品質，同時也成為了行業首家具備羽絨服個性化定制能力的工廠。據了解，“數字工廠”上線后，艾萊依生產效率提升了28%，達到每名工人每天平均生產3.8件服裝的產能標準，這也進一步助推了艾萊依供應鏈“快反”機制的實現。

在品牌端，伴隨消費者自我意識的覺醒，艾萊依進一步明晰自身在數字時代背景下的品牌價值主張。從2018年開始，艾萊依加大了升級的力度，進入重塑品牌的戰略轉型階段。2020年，艾萊依宣布全新的品牌價值主張，即“從亞洲女性的生活美學出發，勾勒女性由內而外的柔韌，讓她們在不同場景下保持張力，在不同角色中切換自如”。2021年，艾萊依啟用全新的品牌VI（企業視覺識別系統）與SI（企業終端形象識別系統），重新詮釋品牌價值，向消費者傳達柔韌、平衡的品牌哲學。

在零售端，數字技術發展與消費主權迭代雙浪疊加，線上線下融合成為大勢所趨。2020年起，艾萊依通過與數字 商業 SaaS服務商微盟合作，以“門店上云”賦能終端為起點，以“小程序商城+視頻號+企微”為客戶私域觸點矩陣，加強線上線下的同頻共振，為消費者提供覆蓋全時全域、同時保有鮮明品牌特色的數字體驗。基于此，不僅消費者擁有了更自由、更豐富的購物方式，艾萊依也得以強化了與消費者之間的溝通。數據顯示，2022年艾萊依會員增長率達52%，消費會員平均復購次數達到3.1次/年。

03 九年探索：以零售數字化“三維重塑”為例

以寥寥數百字記錄的艾萊依數字化歷程，如果換成時間的尺度，實際上是長達9年的探索之路。艾萊依服裝事業部智慧零售負責人張峻青表示，以消費者最易感知的零售端數字化為例，其升級也是一系列三維重塑的立體工程。與艾萊依其它環節的數字化升級一樣，零售端同樣需要思考、回歸數字化升級的本質，從系統與工具、門店與流量、組織與人才等維度，逐步重新探索。自2020年始，微盟與艾萊依的深度合作由此展開。

在系統與工具方面，微盟首先為艾萊依提供小程序商城、企微助手等一系列SaaS工具與服務，后續伴隨微盟WOS新商業操作系統的支持，艾萊依也同步擁有了一體化的數字新基建。20余年發展過程中，企業不可避免地涉及各類系統的應用。以艾萊依零售端為例，就涉及會員、商品、庫存、物流等多系統并存的狀態。WOS為企業突破數據孤島，解決新舊系統和不同工具間耦合提供了更多可能。基于微盟WOS新商業操作系統，一方面企業可以打通內部數據卡點，幫助企業內數據得以順暢流轉；另一方面WOS“迭代快、集成強、可擴展、靈活自定義”的特性，也更易支持數字時代，企業對于敏捷、效率的要求。

從門店與流量角度，根據艾萊依線下渠道“直營+加盟”的主要經營業態，微盟分三步幫助艾萊依串聯線上線下場域，推進零售端數實融合。第一步，篩選部分直營門店作為“標桿”架設私域，通過全時全域等數字化經營展現的實效，吸引和激勵更多的加盟商參與。第二步，廣泛推動門店上云。總部以“賦能”而非“截流”的定位，在提供充分資源和經驗指導的前提下，支持每個門店保有一定自主經營的空間，以應對更多實際問題，實踐“千店千策”的經營策略。第三步，進一步推進線上線下的公私域聯動。搭建“品牌+門店”的視頻號矩陣，并投放朋友圈廣告引流，通過小程序商城完成交易閉環，沉淀私域用戶，再結合企微助手的深度運營，打開流量增長的突破口。

在組織與人才方面，艾萊依一方面在頂層重新設計組織框架，另一方面在終端與微盟攜手培育數字時代的智慧導購。首先，艾萊依重新定位零售端的數字化，作為“一把手工程”重點推進。智慧零售部門從原來線下銷售的子部門變為獨立的一級部門，與線下、線上、品牌三大主要部門平行，直接向總經理匯報工作。同時，智慧零售部門的業績等與其它部門雙算，以實現跨部門共贏為目的，順利打通了組織關系。其次，在零售企業的數字化、精細化運營中，“智慧導購”扮演關鍵角色。導購的會員拉新能力，反映了企業能否精準識別、建聯目標顧客；首購成交能力，反映了企業周期內的轉化鏈路；老客復購能力，則反映了企業用戶觸達面及用戶認可度。為提升導購數字化意識與能力，微盟組建數字教練團隊，通過陪跑、帶教，幫助門店終端的數字化能力和智慧導購的相應技能走上正軌。

最終，達成零售端的數字化轉型后，艾萊依實現了“研供產銷供應鏈全面一體化”的數字化系統閉環。柔性、對市場的快速反應、產品與服務的一體化理念……一系列期待藉由數字化成為現實。作為顯性成果之一，艾萊依智慧零售板塊GMV連年提升，在市場環境較為波動的2022年依然實現58%的年度復合增長率。更值得期待的是，這僅是艾萊依真正達成數字化閉環的開始。未來，數字化將成為艾萊依具有穩定性和可靠性的創新基石，為艾萊依提供可持續的增長動能。

結語：

當今時代對于企業敏捷的要求不同以往，這也倒推成為對企業資源配置效率的挑戰。回頭看，羽絨服行業數字化的旅程可能正始于此。以數據為新型生產要素，提升生產效率、強化消費者溝通、重塑服務體驗，再將終端信息反饋研發和決策環節，打造“研供產銷”一體閉環。艾萊依率先借助數字升級，實現了羽絨服賽道老兵到時尚潮流集團的轉型，并逐漸拓展出艾萊依服裝、家紡、制造三大業務版圖。

這場浪潮行至今日，遠未停止。陳頻認為，當今世界挑戰出現的速度將越來越快。因此，企業未來的核心能力一定是高度適應變化的思維模式和行為模式。為組織提供這樣的能力和數字技術，再輔以面向未來的視野，智慧商業服務提供商微盟為企業提供了這樣一種可能性。微盟集團副總裁凌蕓表示，“微盟將與艾萊依攜手面向未來，共同培養數字化時代的新型組織和相應能力，以高質增長為目標相約前行。?”