如何衡量一個(gè)項(xiàng)目的成功與失敗？

在一般的 VC 機(jī)構(gòu)里，衡量一個(gè)項(xiàng)目的 投資 是好是壞，是一道算術(shù)題，投資回報(bào)率一項(xiàng)幾乎可以回答全部問題，但是在產(chǎn)業(yè)資本里，由于投資的出發(fā)點(diǎn)不一樣，情況就要復(fù)雜得多。我在阿里那幾年，從財(cái)務(wù)角度來講阿里資本賺了幾十億的美金，可能比大多數(shù)的投資基金都要好很多，甚至能與紅杉、啟明、晨興這些回報(bào)最好的基金相提并論。因?yàn)槲覀兺顿Y了很多的公司，包括美團(tuán)、陌陌、微博、百世物流、滴滴（快的）、寶尊…… 這些都是有幾十倍甚至上百倍的回報(bào)。

比如投資陌陌的時(shí)候我們不到一億美金的估值進(jìn)去，現(xiàn)在大概六十億美金，而且占了很大的比例，通過幾次退出，陌陌一案至少為阿里帶來了超過 10 億美金的回報(bào)。美團(tuán)也是 B 輪，當(dāng)時(shí)估值 1 億 5 千美金，現(xiàn)在大概五百億美金左右，翻的倍數(shù)很多。快的就更不用說了，幾百萬人民幣就占了 20%，那時(shí)候是非常非常低的估值進(jìn)去的。阿里資本四年投資下來整體擁有十幾倍的回報(bào)。但是，這個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)產(chǎn)業(yè)資本的第一個(gè)挑戰(zhàn)—— " 賺錢 " 是不是投資評(píng)估成敗的關(guān)鍵性指標(biāo)？

顯然不是。特別自從 2014、2015 年之后，阿里對(duì)投資的主流觀點(diǎn)就是根本不要考慮財(cái)務(wù)回報(bào)，" 戰(zhàn)略價(jià)值 " 是投資對(duì)阿里意義唯一的指標(biāo)。

從對(duì)一個(gè)上市公司的短期評(píng)估而言，這個(gè)觀點(diǎn)無可厚非。因?yàn)樨?cái)務(wù)投資產(chǎn)生的利潤是 "dollar for dollar", 不會(huì)和經(jīng)營利潤一樣按市盈率放大到公司市值上，而經(jīng)營性利潤是以市盈率放大幾十倍反映到整體市值上的，而公司的市值是對(duì)評(píng)價(jià)公司的最重要的指標(biāo)。所有的人都在看運(yùn)營產(chǎn)生的利潤。

問題在于，戰(zhàn)略投資的價(jià)值如何評(píng)估？是否有可量化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)？財(cái)務(wù)意義上 " 賺錢 " 的投資和戰(zhàn)略投資是矛盾的，還是可以是一枚硬幣的兩面？

產(chǎn)業(yè)資本需要給公司整體業(yè)務(wù)提供最大的價(jià)值，但如何給公司提供最大價(jià)值，有時(shí)候并不那么清晰。比如，阿里內(nèi)部有人認(rèn)為，盡管在陌陌身上，阿里賺了超過 10 億美金，但這并非阿里一次成功的產(chǎn)業(yè)投資。這里提出的一個(gè)問題是，業(yè)務(wù)上沒有深度合作的產(chǎn)業(yè)投資是不是就不成功？

我認(rèn)為，既然衡量產(chǎn)業(yè)資本投資成敗的并非單純的財(cái)務(wù)維度，那需要根據(jù)不同案子明確你的投資目標(biāo)。

舉例而言，就陌陌這個(gè)項(xiàng)目來說，當(dāng)時(shí)的阿里對(duì)其團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品都是相當(dāng)樂觀的，一是公司本身比較強(qiáng)，二是阿里希望能在無線 社交 領(lǐng)域扶植一些公司，跟騰訊做一些平衡，至少不是騰訊一家獨(dú)大的局面。這是一個(gè)大的宏觀戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)投資的一部分必須脫離具體業(yè)務(wù)考量，才可能投出未來平衡局面，改變格局的企業(yè)，以后才有相對(duì)更多的機(jī)會(huì)參與其中。投資時(shí)不必去想未來能否有業(yè)務(wù)合作，只要判斷是對(duì)格局可能產(chǎn)生影響的公司，產(chǎn)業(yè)資本就要盡早布局，即使只能小比例參與也比零參與要好，而且這樣做的另一個(gè)好處是，會(huì)提高未來對(duì)同類投資的靈活度。而且事實(shí)上，未來對(duì)格局能產(chǎn)生影響的公司也往往是 " 賺錢 "，甚至是 " 賺大錢 " 的財(cái)務(wù)投資項(xiàng)目。從這個(gè)意義上，財(cái)務(wù)投資實(shí)際上可以看成一個(gè)可能有財(cái)務(wù)回報(bào)的宏觀長遠(yuǎn)戰(zhàn)略投資，正是依循著這個(gè)投資邏輯，阿里投了陌陌、投了新浪微博。

能否真正跳出業(yè)務(wù)，為長遠(yuǎn)布局，留下未來的空間，這是對(duì)產(chǎn)業(yè)資本和對(duì)產(chǎn)業(yè)資本有投資決定權(quán)的職業(yè)管理人的挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)資本決策人不應(yīng)該認(rèn)為 " 財(cái)務(wù)投資 " 只有單純的財(cái)務(wù)屬性，而忽略了從被投公司基本面考慮問題，從而忽略了對(duì)公司長遠(yuǎn)利益、未來格局和大戰(zhàn)略的好處。

阿里現(xiàn)在會(huì)非常看重通過投資來與本公司進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。但我認(rèn)為，如果做業(yè)務(wù)整合的投資固然重要，但實(shí)際投資圈會(huì)變窄，會(huì)忽略掉很多生態(tài)圈里的朋友和業(yè)務(wù)。標(biāo)的企業(yè)是否能與公司主體產(chǎn)生一個(gè)合力非常重要，或者說，是否能夠成功地整合是衡量產(chǎn)業(yè)投資的一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但是坦白說，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，通過少數(shù)股權(quán)投資其實(shí)是很難實(shí)現(xiàn)的。

少數(shù)股權(quán)戰(zhàn)略投資目的是先占一個(gè)位，再謀求戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)層面的合作，建立自己的生態(tài)圈、合作伙伴群，或制衡競(jìng)爭對(duì)手。不用這種方式會(huì)錯(cuò)失很多優(yōu)秀的公司，當(dāng)然，被投業(yè)務(wù)和自身業(yè)務(wù)有發(fā)生較大重疊時(shí)，少數(shù)股權(quán)投資就不合適了。有時(shí)候不僅沒有在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生合力，甚至有些案子與阿里自身業(yè)務(wù)還形成了左右互搏的競(jìng)爭局面。比如當(dāng)年的阿里文娛和優(yōu)酷。起初，阿里投資優(yōu)酷只是很少一部分，但是當(dāng)時(shí)阿里文娛與優(yōu)酷在業(yè)務(wù)上的各自為政，難以協(xié)調(diào)，之后，索性把優(yōu)酷給收了過來。

也是在差不多這個(gè)時(shí)候，樂視出現(xiàn)在了阿里投資團(tuán)隊(duì)的視野里，2014 年 11 月，我記得那時(shí)候當(dāng)時(shí)馬總第一次跟我說，賈躍亭來找他說這個(gè)事情。

那時(shí)候我們給出的建議是 " 零或一 " ——要不就不投，要不就全資收購。

當(dāng)時(shí)的樂視（2014 年底，賈躍亭第一次回國的時(shí)候），還是以樂視網(wǎng)為中心的業(yè)務(wù)條線。我們團(tuán)隊(duì)做了初步盡調(diào)，判斷這個(gè)公司不能做少數(shù)股權(quán)投資，即使能賺錢也不可以，只能是全資收購后把業(yè)務(wù)整合進(jìn)來，亦或干脆就算了。后來市面上也能見種種傳聞，但實(shí)際上我們已經(jīng)有一個(gè)結(jié)論了。

產(chǎn)業(yè)資本挑戰(zhàn)的第二項(xiàng)，我認(rèn)為是——產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)常會(huì)陷入由微觀業(yè)務(wù)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的投資困境。

所謂業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的投資，就是較低的業(yè)務(wù)部門在投資決策中起了更主導(dǎo)的作用，是為了完成某一特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的投資收購。

比如說，有一部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理手頭有某項(xiàng) KPI 任務(wù)，但這一指標(biāo)獨(dú)獨(dú)依靠他們自身的業(yè)務(wù)談判或者業(yè)務(wù)本身很難達(dá)到，因而就希望借力，通過資本的手段來解決這個(gè)問題。說得更具體點(diǎn)就是，在與其他公司進(jìn)行合作時(shí)，從業(yè)務(wù)角度人家不一定同意合作，但假使給到一筆錢，也許人家也就同意了。但出于這樣的目的拿來的項(xiàng)目，有些時(shí)候如飲鴆止渴，短期有效，后勁殺傷力大。因?yàn)椋行I(yè)務(wù)目標(biāo)本身就是短期的，主導(dǎo)這個(gè)業(yè)務(wù)的人士是會(huì)經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)的，直接的結(jié)果就是，在公司里留下一攤不尷不尬的爛尾樓。幾年下來，阿里也累計(jì)了不少不知道該怎么辦的小公司。

比如易 傳媒 這樣的案子是阿里媽媽要做的；名鞋庫是負(fù)責(zé)鞋品類的部門要做的；甚至包括在阿里對(duì)于無線極度焦慮的那陣子，投了類似魔漫相機(jī)這樣爆紅又急速隕落不了了之的項(xiàng)目。

這在公司實(shí)際運(yùn)營中在所難免。原因在于投資團(tuán)隊(duì)要和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起合作，當(dāng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)表示想要做這些事情的時(shí)候，投資團(tuán)隊(duì)有時(shí)也很難抵抗，有些投資經(jīng)理為了自身盡快出業(yè)績，就會(huì)聯(lián)手業(yè)務(wù)部門做一些這樣的案子。后來，阿里提高了業(yè)務(wù)部門支持人的級(jí)別，必須由一個(gè)事業(yè)群的主管批準(zhǔn)并負(fù)責(zé)，投資部才能夠去執(zhí)行——畢竟一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理，更多還是從自身業(yè)務(wù)角度而非公司的全局去考量問題。當(dāng)然，這并不是說業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的投資就是錯(cuò)的。業(yè)務(wù)型的投資是非常重要的，結(jié)果好壞的差別在于你的業(yè)務(wù)目標(biāo)是即時(shí)目標(biāo)還是站在一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度的長線目標(biāo)。

比如阿里要做文娛了，會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)進(jìn)行一些影業(yè)方面的投資；比如為了支持地理邊界的擴(kuò)張，阿里先后以總計(jì) 40 億美元入股東南亞最大電商平臺(tái) Lazada；再比如在 " 新零售 " 的這個(gè)大主題下，投資了類似盒馬鮮生這樣的項(xiàng)目。 這種戰(zhàn)略方向的業(yè)務(wù)投資是絕對(duì)正確的。剛峰、關(guān)河和投資團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的也很好。

但你不能為實(shí)現(xiàn)一個(gè)太微觀的業(yè)務(wù)目標(biāo)，比如賣鞋而收購這方面項(xiàng)目，這個(gè)層次的整合效能太低。相較之下，比如中信醫(yī)療的案子，無論從業(yè)務(wù)或從財(cái)務(wù)上看，這并不是一個(gè)多么成功的投資案例，但是 ，醫(yī)療健康是一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)，天貓?jiān)卺t(yī)藥這塊還很弱，我們就需要借助外力去收購一些醫(yī)藥的企業(yè)。即使這個(gè)案子之后也出現(xiàn)了一些問題，但是進(jìn)入這領(lǐng)域，以投資的方式進(jìn)是沒有問題的，不能以短期的問題否定長期的投入。包括阿里發(fā)力文娛這塊，收購優(yōu)酷，有時(shí)候你需要抓住一個(gè)這行業(yè)的老大，作為開始。這就是阿里所說的 Double H 長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，健康（Health ) 和快樂 ( Happiness ) 是在物質(zhì)生活滿足之上的發(fā)展點(diǎn)。從這個(gè)角度看，這中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略投資不管個(gè)案成功與否，都會(huì)繼續(xù)。

跟 馬云 天馬行空、高屋建瓴的風(fēng)格不太一樣，現(xiàn)如今阿里的直接掌舵人逍遙子是聰明謙和務(wù)實(shí)的實(shí)干家，非常注重和被投公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，因而也從某種程度上，助推以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的投資。這并沒有錯(cuò)，但是是不是足夠全面？或者說，對(duì)于阿里這樣一家大公司的產(chǎn)業(yè)投資，到底要怎樣做才是最恰當(dāng)?shù)模课矣X得還是有探討的空間。

我的觀點(diǎn)是對(duì)于巨頭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)投資而言，與自身業(yè)務(wù)相結(jié)合的投資是必要的，同時(shí)橫縱聯(lián)合生態(tài)圈、網(wǎng)羅人心的投資也是必要的，但從實(shí)際效果來看，顯然這兩者很難在同一個(gè)架構(gòu)中達(dá)成，因?yàn)樗鼈儽旧沓休d的投資戰(zhàn)略目標(biāo)就是不一致的。相比之下，我會(huì)認(rèn)為谷歌為產(chǎn)業(yè)資本提供了一個(gè)正確的思路：兩條腿走路，兩套班子、齊頭并進(jìn)。

在外，Alphabet 下面有和谷歌并列，相對(duì)獨(dú)立的 Google Ventures、CapitalG 以及 Gradient Ventures，各有側(cè)重地進(jìn)行一些具有財(cái)務(wù)屬性針對(duì)未來的投資布局，而在谷歌在內(nèi)部有企業(yè)發(fā)展部，主要進(jìn)行控股性投資、并購，與已有的業(yè)務(wù)做整合。

借鑒：谷歌投資與它的中國學(xué)徒

毫無疑問，目前已經(jīng)投出了 323 家公司的 GV 已是當(dāng)下一級(jí)市場(chǎng)不可忽視的一支活躍力量。

資料顯示，目前 Google Ventures 的管理資金規(guī)模為 24 億美元，每年的預(yù)計(jì)投資金額約為 5 億美元。

在已經(jīng)出手的這 323 個(gè)項(xiàng)目中，GV 有超過 1/3 項(xiàng)目的屬于消費(fèi)領(lǐng)域的標(biāo)的，其他涉重領(lǐng)域依次為企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域、生命科學(xué)與健康領(lǐng)域、數(shù)據(jù)和人工智能領(lǐng)域、機(jī)器人和硬件領(lǐng)域。

與傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)投資相比較，這支由企業(yè)組建的獨(dú)立基金擁有自己作為 " 產(chǎn)業(yè)基金 " 的優(yōu)勢(shì)：

其一，從資金來源的角度上說，由于 GV 的資金都來源于 Alphabet 這一主體，沒有其他的 LP，因而在自由度上這個(gè)問題上可能會(huì)相對(duì)寬松很多，間接地也就提高了 GV 投資的自由度與靈活度，使得它能夠放手投資其所看好的 創(chuàng)業(yè) 公司。

其二，從項(xiàng)目來源與投資決策的角度來說，GV 擁有谷歌全球最大數(shù)據(jù)庫和云計(jì)算的支持，能夠獲得作出投資決策所需的盡可能多的數(shù)據(jù)與信息，從一定程度上能作出更準(zhǔn)確的判斷，同時(shí)和谷歌可以從各種角度打配合。當(dāng)然啦，這種優(yōu)勢(shì)并非絕對(duì)，畢竟去年硅谷那個(gè)鬧了大笑話的榨汁機(jī)項(xiàng)目里，也有 GV 的 " 神來之筆 "。

其三，其市場(chǎng)化的機(jī)制有利于吸引和留住 A 級(jí)人才。

與一般的產(chǎn)業(yè)基金相比，GV 的優(yōu)勢(shì)依然明顯：比如說，投資決策的獨(dú)立性上，由于并不要求于集團(tuán)整體戰(zhàn)略的協(xié)同，或者說不把這一點(diǎn)作為必要條件，在項(xiàng)目的選擇上范圍擴(kuò)大，同時(shí)，由于沒有額外的附加條件，對(duì)于被投企業(yè)而言，在拿錢上不會(huì)有太多后顧之憂。 再比如，由于架構(gòu)上的獨(dú)立性，GV 投資人的回報(bào)可與傳統(tǒng)的基金機(jī)構(gòu)相抗，自然就遠(yuǎn)勝于拿不了 carry 的其他產(chǎn)業(yè)基金投資人了。

或許正是在以上優(yōu)勢(shì)的合力之下，GV 出手的 323 家企業(yè)中，已經(jīng)有 81 家成功退出，投資回報(bào)率相對(duì)亮眼。在沒有和谷歌協(xié)同要求時(shí)，它所投企業(yè)反而與谷歌有了自然而然的合作，使 Alphabet 利益最大化。

其實(shí)，若是從架構(gòu)上來看，國內(nèi) BAT 三家中，目前百度投資這塊的架構(gòu)是最像谷歌的，但，百度的投資業(yè)務(wù)卻并不是三家中最亮眼的。

2017 年，百度投資進(jìn)行了架構(gòu)上的優(yōu)化，形成了所謂的 " 三叉戟 " 體系，希望通過先后成立的獨(dú)立投資機(jī)構(gòu)——百度風(fēng)投、百度資本，以及追求業(yè)務(wù)協(xié)同的百度投資并購部，讓業(yè)務(wù)的歸于業(yè)務(wù)，讓投資歸于投資。

然而，架構(gòu)上的獨(dú)立，是外顯的，其實(shí)質(zhì)是整個(gè)運(yùn)營體系、決策體系的絕對(duì)獨(dú)立，意味著集團(tuán)決策層的放權(quán)，不然，就是有其形而未見其神。

在中國的大公司，很多事，還是免不了是大老板說了算。在湯和松時(shí)代的百度投資，從李彥宏本人，到 Helen、Jennifer 及各業(yè)務(wù)部門的老大，都在投資的決策中扮演重要的角色。

投資部的決策機(jī)制、決策權(quán)在誰手中，才是真正決定了是否能做成像 GV 那樣的企業(yè)風(fēng)投的關(guān)鍵因素。可能一個(gè)公司的文化、甚至老大的個(gè)性、喜好已經(jīng)決定了很多事情。中國整個(gè)的企業(yè)文化里，相對(duì)來說，還是以人治為主導(dǎo)的。老大什么特點(diǎn)，公司運(yùn)作就是什么特點(diǎn)。

馬云算是一個(gè)比較樂意放權(quán)的人。他是老師出生，和工程師出生的人在思維方式、個(gè)性上就是相差很大。

工程師自身能力很強(qiáng)，思維判斷力強(qiáng)，懂技術(shù)，非常注重邏輯與細(xì)節(jié)，同時(shí)也就意味著事必躬親是他們的風(fēng)格，作為管理者時(shí)，對(duì)別人的信任程度可能不會(huì)那么高。要讓他們放手去信任別人，去激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，給到其他人更多的自主權(quán)，可能會(huì)是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樗麄円呀?jīng)比較習(xí)慣這種比較強(qiáng)勢(shì)、自己事必躬親的工作方式了，你讓他改，很難。

在加入阿里前，我投過一家公司，這家公司 CEO 跟我說過一件事，他說他自己是一個(gè)特別強(qiáng)勢(shì)，特別喜歡發(fā)表意見的人，后來在開會(huì)的時(shí)候，他為了不插話，讓團(tuán)隊(duì)的人充分討論發(fā)表意見，愣是把鉛筆咬住強(qiáng)忍著不讓自己發(fā)言。這件事讓我印象深刻。他的公司后來做得非常好。

谷歌這樣的模式，在我看來是做產(chǎn)業(yè)資本比較理想的模式，但是架構(gòu)上可以模仿，但真正重要的還是決策權(quán)、企業(yè)文化這些外部看不見的東西——是它們?cè)诎l(fā)揮核心的作用。

來源：新浪 科技