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1、 發(fā)展的節(jié)點(diǎn)

在2003年和2004年的時(shí)候，只有我和一個(gè)技術(shù)人員在做網(wǎng)站。當(dāng)時(shí)更像是個(gè)人網(wǎng)站，2005年的時(shí)候，另外三個(gè)朋友加入進(jìn)來，我們才開始公司化的運(yùn)作。

從現(xiàn)在看當(dāng)時(shí)我們的打法還算比較穩(wěn)健，沒有太多天馬行空的東西。實(shí)際上早期大眾點(diǎn)評的發(fā)展主要依靠這三個(gè)節(jié)點(diǎn)：

第一個(gè)節(jié)點(diǎn)：2003~2005年，用了差不多兩年的時(shí)間驗(yàn)證「通過線上用戶的點(diǎn)評產(chǎn)生內(nèi)容」這一模式是否行得通，然后才開始從上海復(fù)制到全國其他城市，從餐飲復(fù)制到其他行業(yè)。驗(yàn)證成功后，2005年公司開始正式引進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)，主要是財(cái)務(wù)、營銷等領(lǐng)域，都是我的好朋友。

第二個(gè)節(jié)點(diǎn)：2006年的優(yōu)惠券也算節(jié)點(diǎn)，后來被證明是個(gè)好的模式。這一年我們完成了第一輪融資，也開始做更多商業(yè)模式上的探討。

第三個(gè)節(jié)點(diǎn)：2009年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起加上2010年出現(xiàn)的團(tuán)購。

總的來看貫穿大眾點(diǎn)評的創(chuàng)業(yè)邏輯就是精益創(chuàng)業(yè)的方式。我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并不是一下子就做得很大，一下子就找很多人，當(dāng)時(shí)我們還拒絕了投資人想投更多的錢。我們關(guān)注的是先如何將一個(gè)創(chuàng)業(yè)的想法變成一個(gè)真正的產(chǎn)品，這個(gè)過程中包括初始的產(chǎn)品、修正后的產(chǎn)品一次次地讓用戶去體驗(yàn)，最終讓用戶來告訴創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這個(gè)產(chǎn)品的方向是對還是錯(cuò)的。

一般而言，做產(chǎn)品容易犯的大錯(cuò)誤就是功能太多、想得太復(fù)雜、周期太長 。現(xiàn)在一些成熟的產(chǎn)品，包括喬布斯原來的蘋果系列也是，一定要把它做簡單，一定要能快速替代。

所以大眾點(diǎn)評剛開始的定位就是，一個(gè)小型網(wǎng)站不能做得太雜。我們的切入點(diǎn)就是餐飲，而且只做上海一個(gè)城市，北京是2004年5月份才開始做，而廣州、杭州是2005年才開始做。 最初選擇一個(gè)較小的切入點(diǎn)并專注下去，這是創(chuàng)業(yè)成功的重要因素 。

當(dāng)然大眾點(diǎn)評能成長起來也有很多外部因素，那時(shí)也處于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的「冬天」，沒有大的競爭對手，所以不是我們太強(qiáng)，主要是因?yàn)闆]多少人對這個(gè)行業(yè)感興趣，沒有人看好這個(gè)模式，因此我們得以平穩(wěn)地渡過了初創(chuàng)時(shí)期。

2、 早做兩年我們一定活不了

以前的成功可能都是下一步失敗的根源，有些事情只能在特定的時(shí)候做，早兩年行不通，晚兩年就不起作用了。

現(xiàn)在本地生活這么火，其實(shí)讓我這樣一個(gè)在藍(lán)海中行駛多年的人非常不適應(yīng)。我們是2003年開始做，美國類似的網(wǎng)站Yelp是2004年年底才開始做，我現(xiàn)在想想都有些后怕，當(dāng)時(shí)莫名其妙地做了這件事情，如果再早做兩年，肯定活不到今天。在中國，如果早兩年做，我們可想一下10年前的收入水平，白領(lǐng)和相關(guān)行業(yè)管理程度和對新生事物的理解還是非常初級的。

我們發(fā)展一年半的之后整個(gè)公司大概五六個(gè)人，一天訪問數(shù)據(jù)可能不到10萬。但是2010年行業(yè)的情況完全變了，這里面有很多因素：首先是中國消費(fèi)者的收入水準(zhǔn)到了臨界點(diǎn)；其次需要感謝喬布斯，開創(chuàng)了智能手機(jī)的時(shí)代；最后是交易類閉環(huán)模式開始形成，突然之間我們覺得自己在一個(gè)最熱的行業(yè)中。 互聯(lián)網(wǎng)真正改變服務(wù)行業(yè)，競爭也越來越激烈，但行業(yè)機(jī)會巨大，這本身是一件痛苦的好事情 。

謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的慣性思維也影響了大眾點(diǎn)評的拓展，這種慣性思維主要體現(xiàn)在以下二個(gè)方面：

1）、 對 商戶和用戶的理解不準(zhǔn)確 。2011年前后，我們自以為對商戶、用戶了解得很清楚，發(fā)現(xiàn)用戶群總是會分散在一二線城市的，做了10年的廣告城市就只有6個(gè)，這就讓我們形成一個(gè)判斷：有些城市對吃喝玩樂的需求是不大的。

所以當(dāng)我們覺得團(tuán)購模式商戶和用戶的接受度會更高，但基于之前的判斷，之前只有6個(gè)城市，所以團(tuán)購這種模式能夠放大10倍，我們能夠做到50個(gè)城市就不錯(cuò)了，那我們先占30個(gè)城市，這就導(dǎo)致了我們后來的狀況。

2）、 對三四線城市的理解出現(xiàn)偏差 。我們認(rèn)為自己做點(diǎn)評這事，就是幫助用戶做選擇，并以為這就是我們工作的全部，別的事我們都不做。其實(shí)在三四線城市，用戶是不需要太多選擇，越小的城市他們越不需要選擇，也根本沒有太多選擇，沒有差異化競爭。所以到了長沙這種城市，大眾點(diǎn)評的用戶就很少了。

3、 找合適的人

大眾點(diǎn)評其實(shí)一開始是偏媒體的網(wǎng)站，到了大家都入場的時(shí)候，我們還沒有及時(shí)調(diào)整架構(gòu)。以前做媒體管理方式相對簡單，媒體的做法做內(nèi)容賣廣告，內(nèi)容和廣告間不需要經(jīng)常溝通，但到電商就不一樣了，每一個(gè)決策，都需要部門之間協(xié)作能力很強(qiáng)，需要很好的流程和系統(tǒng)。

電商團(tuán)購決策最終是要有一個(gè)負(fù)責(zé)人決策的，這個(gè)決策者是我的話，等于沒有。所以當(dāng)時(shí)也根本就沒有看到三線城市在變化，明明看到人家在增長，但天生就帶著有色眼鏡去看，當(dāng)時(shí)認(rèn)為是作假，成都這樣的城市做幾千萬，比北京還高。

過去幾年我們做得很辛苦，對人的感受特別的深，我能夠明顯感覺到一兩個(gè)人或者幾個(gè)人對于一個(gè)公司所能產(chǎn)生的影響，也看到一些非常明顯的效果。

最明顯的改變其實(shí)還是地推，我們所有的管理都有點(diǎn)像文官，地推就像一個(gè)武將，管理的方式不一樣的。2014年10月份我們推出閃惠，推到次年3、4月份沒有什么進(jìn)展，4月份我們請了一個(gè)能夠搞定地推的人員，然后帶這個(gè)團(tuán)隊(duì)，半年間就有非常明顯的提升。以前我們幾千號人各種戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，半年換了一個(gè)人，戰(zhàn)斗力一下子從40、50分增加到70、80分左右。

最近幾年我深刻體會到，能夠找到一個(gè)合適的人，往往是成敗的關(guān)鍵，如果這個(gè)人不適合你業(yè)務(wù)的發(fā)展，要及時(shí)進(jìn)行替換。外人看一個(gè)公司或許是各種問題，但其實(shí)最終可能就是公司幾個(gè)人的問題 。

4、 最大的壁壘

說了這么多走彎路事情，接下來我要說一下我們做的比較好的地方，最突出的一個(gè)就是用戶。

我爸爸已經(jīng)有80歲了，十多年前我剛開始創(chuàng)業(yè)，我到處抓壯丁，我爸爸是我抓的一個(gè)壯丁，當(dāng)時(shí)他不到70歲，從來沒用過互聯(lián)網(wǎng)，但他如今早已成了點(diǎn)評的前10位食神，10大美食家之一，并且保持了大概半年多時(shí)間，在很長時(shí)間內(nèi)是整個(gè)大眾點(diǎn)評網(wǎng)年齡最大的點(diǎn)評會員、資深會員，他的名字叫老濤，起的非常貼切。

除了身邊的人之外，你的用戶還是零，他們在哪里？他們憑什么愿意寫點(diǎn)評呢？你總得給人家一些好處吧。我仔細(xì)研究了以餐館評論聞名的Zagat的小冊子。最初時(shí)，如果用戶在大眾點(diǎn)評網(wǎng)上寫20份點(diǎn)評，我會承諾送一本類似于Zagat餐館指南的書給用戶。

2003年、2004年，網(wǎng)站的信任度比較低，可是當(dāng)我們編輯一本書后，白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權(quán)威、可信度比較高。后來，這本書成為建立大眾點(diǎn)評網(wǎng)品牌的營銷工具，不僅幫助網(wǎng)站形成了一個(gè)小的社區(qū)，還給團(tuán)隊(duì)帶來了一些收入。

最開始，我對用戶需求心里沒有底，沒底兒的事就不用去做推廣。 因此，最初的兩年，我最多的精力是在培育社區(qū)，多虧那時(shí)沒遇到天使投資，如果當(dāng)時(shí)有很多錢砸下來，可能我就不會將社區(qū)做得非常扎實(shí)了 。

現(xiàn)在有很多創(chuàng)業(yè)者覺得大眾點(diǎn)評這種網(wǎng)站門檻很低，這是對的，但也是錯(cuò)的。剛開始的時(shí)候做這樣一個(gè)網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)這些功能，應(yīng)該不困難。但是越到后面，門檻就會越高。像大眾點(diǎn)評一旦形成了一個(gè)非常忠實(shí)的用戶群，他們在里邊不斷地參與，提供點(diǎn)評，提供我們的內(nèi)容。因?yàn)槲覀儽旧硎且粋€(gè)消費(fèi)指南型的網(wǎng)站，過了一段時(shí)間形成一個(gè)品牌，就類似于像查氏、攜程、米其林，到后面更多是核心用戶群黏性的一個(gè)壁壘還有品牌的壁壘。

從這個(gè)意義上講，很多web2.0的網(wǎng)站都是非常類似的，從競爭壁壘角度來看。如果看美國的myspace，其實(shí)這類網(wǎng)站很多，現(xiàn)在跟它競爭的產(chǎn)品很多；中國的豆瓣也類似，你說剛開始人們都可以做一個(gè)，但是做起來之后要取代它就有非常大的難度。

剛開始的時(shí)候，能夠吸引一批比較核心的用戶群，這是非常非常關(guān)鍵。起步階段發(fā)展可能相對比較緩慢，從一般的衡量標(biāo)準(zhǔn)，瀏覽量、使用量并不會一下子有一個(gè)爆發(fā)式的發(fā)展，這時(shí)你其實(shí)更多是在積累一批核心的用戶，而這批核心用戶的文化、寫作風(fēng)格，他們的一些生活習(xí)慣決定了這個(gè)網(wǎng)站將來的發(fā)展情況。

5、 和巨頭公司的競爭

到后來越來越多的巨頭公司進(jìn)入到大眾點(diǎn)評的這個(gè)領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)候我就想巨頭的沖擊不是第一次了，這不是成敗的關(guān)鍵。現(xiàn)在去分析巨頭，它們以前的問題和優(yōu)勢到現(xiàn)在都沒變過，這些公司擅長的事情是不一樣的，每家公司的原點(diǎn)、基因都不一樣。

騰訊擅長做什么？擅長的是一個(gè)比較純互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，而且是偏客戶端的，偏通訊類的，因其產(chǎn)品能力很強(qiáng)，而且它有線上海量的用戶群，所以微信再適合不過它了，相反你再去跟它搞一個(gè)同樣的產(chǎn)品，就很容易被它干掉。

但對于騰訊，它不大擅長做一個(gè)整合產(chǎn)業(yè)鏈的東西，這時(shí)的產(chǎn)品已經(jīng)不是純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而是一個(gè)商業(yè)模式，比如說電子商務(wù) 。阿里巴巴倒是擅長做這種整合。可它的長項(xiàng)是做平臺，但是做大眾點(diǎn)評的事是需要線下落地的，這一點(diǎn)，淘寶又沒有優(yōu)勢。而且他們的做法很有問題：想用一個(gè)很輕的方式做一個(gè)很重的東西，他們不想沾泥。他不想做商戶那頭，但O2O必須要做商戶，只要這個(gè)觀念不變，其實(shí)挺難的，我覺得這是對阿里最大的挑戰(zhàn)。

百度是一個(gè)搜索基因。百度收購了糯米團(tuán)隊(duì)，但還是存在基因的問題，純技術(shù)平臺去管重運(yùn)營的是非常困難的，這比大眾點(diǎn)評從媒體到電商變型還困難。同時(shí)百度的流量有限，可以讓糯米翻倍，但5-10倍的可能性不大，所以不足以支撐糯米翻盤。

很多創(chuàng)業(yè)者和我說，害怕BAT的財(cái)大氣粗，其實(shí)這個(gè)行業(yè)最不缺的就是錢，關(guān)鍵是如何建立門檻 。單單砸優(yōu)惠，你的切入點(diǎn)永遠(yuǎn)是便宜，但便宜這個(gè)點(diǎn)是沒有門檻的，消費(fèi)者也沒什么黏性。

當(dāng)然在特定的階段，砸錢也不是什么壞事，可以教育商家和用戶。但關(guān)鍵是這個(gè)行業(yè)打到最后是否還是靠錢，比如餐飲行業(yè)，如果三年后還是搞價(jià)格戰(zhàn)、砸錢，這個(gè)行業(yè)就沒救了，打到最后必定出現(xiàn)一些整合。

幾家互聯(lián)網(wǎng)大公司都有自己的戰(zhàn)略重點(diǎn)，這往往也是一些小公司有機(jī)會的地方。剛開始，大公司不會派最好的資源去做這樣的事情，可這也并不意味著我們可以永遠(yuǎn)地低估這些大公司的能量與野心。

6、 錢多真害人

大眾點(diǎn)評前兩輪融資都是幾百萬美元，一直沒有錢。第三輪融了1億美元，突然看到這么多錢，就一下子覺得公司這么強(qiáng)大了，很牛逼。這種感覺開始在整個(gè)公司蔓延，每個(gè)人都感覺大眾點(diǎn)評是一個(gè)大公司。我們當(dāng)時(shí)就在分眾投了1億人民幣的廣告，因?yàn)槲覀冇X得1億人民幣是小錢。

有錢或是沒錢都是一種壓力。沒錢也就算了，有錢時(shí)的壓力來自公司內(nèi)部。我們覺得公司有錢后，發(fā)現(xiàn)拉手網(wǎng)在投廣告，糯米網(wǎng)投得也很兇，商戶認(rèn)可他們我們不再像以前那樣精打細(xì)算，1億人民幣就這樣出去了。我們還算是一個(gè)穩(wěn)健的公司，當(dāng)時(shí)都這樣做了，所以，我覺得錢多真害人。

假如你的商業(yè)模式和定位還沒有想清楚，就要盡量少融錢 ，原因是有兩點(diǎn)：

1）、 融到錢會讓你做錯(cuò)事，而做錯(cuò)的事就很難收回，而且也很浪費(fèi)公司的精力 。

2）、如果你的公司在行業(yè)內(nèi)很火，也會有來自各種各樣的壓力，怎么控制是一個(gè)問題。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，錢肯定是需要的，因?yàn)樗鼈円话闱捌诓毁嶅X。但是融資一定要謹(jǐn)慎，而且剛開始融得太多，估值抬上去就降不下來了，這就意味著未來會錯(cuò)失包括上市在內(nèi)的機(jī)會。估值高，對你的要求就高，對董事會也是這樣。

我看到過很多的企業(yè)，覺得其中有兩類很好做：一類就是小而美，一年賺幾百萬，活得相對還可以；一類就是做到百度和阿里這樣的規(guī)模，公司大了，相對也還好做一些。 最難的就是從小公司到大公司的過程。很多小而美的公司都是死在了擴(kuò)張路上，因?yàn)樗鼈兂３Э?/strong> 。