阿里巴巴收購高德其實(shí)并不在意料之外，i黑馬編輯早就做過預(yù)測，今天證實(shí)了當(dāng)初的預(yù)言。在蝦米音樂創(chuàng)始人王小瑋看來，阿里這次收購時(shí)戰(zhàn)略收購，但與其他巨頭戰(zhàn)略投資部做的決策最大的不同在于，阿里巴巴選擇投資對(duì)象時(shí)有一個(gè)“自主生存能力”的優(yōu)先考慮項(xiàng)。這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵是：作為阿里投資的標(biāo)的公司，即便公司未能整合入集團(tuán)中，也能獨(dú)立健康地發(fā)展。

高德：為何選擇阿里?

如何使過億的用戶實(shí)現(xiàn)貨幣化，是高德一直沒有，也難以回答的問題。

“上市時(shí)我們前五大客戶都是汽車廠商，累計(jì)對(duì)營收的貢獻(xiàn)高達(dá)80%。當(dāng)時(shí)我們每獲得一家大客戶便欣喜若狂，有一家失手便懊惱不已?！备叩翪EO成從武曾如此描繪中國地圖商昔日的命脈。

真正的打擊還在后面。2012年高德的最大競爭對(duì)手四維圖新從其手中搶走寶馬新款車型的內(nèi)置訂單，這意味著高德丟失一個(gè)在中國年銷售額高達(dá)13萬臺(tái)的大客戶。

高德公司CFO張勤也在反思這種2B業(yè)務(wù)模式：“你丟掉任何一單，對(duì)公司來說，就是致命的打擊。這促使公司去想，怎樣更深度挖掘地圖數(shù)據(jù)的價(jià)值。”

數(shù)據(jù)孤島也困擾著高德。公司雖然與谷歌、蘋果等簽約，事實(shí)上并未對(duì)LBS商業(yè)化有任何幫助。張勤談到：“在前期，高德提供互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，比如提供給谷歌這種數(shù)據(jù)，高德根本看不見他的后臺(tái)調(diào)用。因?yàn)槟貌坏竭@個(gè)數(shù)據(jù)，高德才沖到C端(用戶端)，自己從C那里拿數(shù)據(jù)?！?/p>

高德選擇向2C邁進(jìn)，公司體系結(jié)構(gòu)發(fā)生多元變化。首先，在上市公司治理層面，2011年高德任命搜狐聯(lián)席總裁王昕和周鴻祎為獨(dú)立董事，而高德聯(lián)合創(chuàng)始人肖軍辭去董事職務(wù)，此前肖軍曾任公司COO并負(fù)責(zé)公司銷售業(yè)務(wù)。其次，在高管人員結(jié)構(gòu)方面，高德先后在VP層級(jí)引入5個(gè)人。此外，在產(chǎn)品方面，高德免費(fèi)導(dǎo)航應(yīng)用“高德地圖”2011年二季度上線，這正發(fā)生在董事會(huì)換血前后。

人員與產(chǎn)業(yè)上的調(diào)配，使高德變得更像一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。如今高德在用戶數(shù)的積累上已經(jīng)破億。根據(jù)易觀2012第四季度報(bào)告，其29.6%的市場份額領(lǐng)先百度9.3個(gè)百分點(diǎn)。

下一步是對(duì)公司核心價(jià)值的判斷，這將決定公司的走勢。高德的數(shù)據(jù)顯然是殺手锏。

張勤表示，公司想過把移動(dòng)地圖業(yè)務(wù)拆分，但考慮到不同業(yè)務(wù)線的運(yùn)作都是基于數(shù)據(jù)庫，而數(shù)據(jù)庫無法拆分，這決定了公司整體的價(jià)值?！氨热缯f我們做航空攝影，你聽著跟手機(jī)好像差得很遠(yuǎn)，但是航空攝影產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對(duì)我們后來發(fā)展三維，在移動(dòng)端體現(xiàn)三維地圖有巨大的幫助?！?/p>

有了用戶，也有了對(duì)核心價(jià)值的判斷，如何使過億用戶實(shí)現(xiàn)貨幣化仍是大難題。高德的解決辦法較為理性，“如果前面有BAT(百度、阿里、騰訊)，不可能我們一家渺小的小公司，去面對(duì)三個(gè)巨頭的競爭。必然挑一個(gè)BAT里面的合作伙伴。具體問題便是，挑哪一家?”張勤直言不諱。

他坦承高德與BAT均有接觸，但考慮更多的是如何將高德推向更高的層次，各巨頭是否愿將自身資源充分調(diào)配給高德。

對(duì)于阿里之外的選擇，成從武曾在接受采訪時(shí)不經(jīng)意地評(píng)價(jià)：“地圖既可以獨(dú)立成為一個(gè)入口，又可以做其他應(yīng)用的底層支撐，如支持微博、微信、生活服務(wù)類APP等?！?/p>

“我們認(rèn)為阿里是最契合的，這種契合度一方面因?yàn)槲覀兦啡钡氖墙拥貧?，是商業(yè)模式上怎樣用地圖這種方式去變現(xiàn)，阿里是最接地氣的。同時(shí)阿里正好在地圖投入上又是這三家里面相對(duì)來說最薄弱的一個(gè)。我們只評(píng)估戰(zhàn)略合作和大股東對(duì)高德的好處，因此最終我們選擇阿里?！睆埱谡f。

既然希望企業(yè)能夠“獨(dú)立”、“健康”的發(fā)展，那蝦米被阿里巴巴投資后又是一個(gè)怎樣的的治理生態(tài)呢?

蝦米的投后生活

今年1月，阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，成立25個(gè)事業(yè)部，分而治之。其中最引人矚目的便是音樂事業(yè)部，這個(gè)阿里巴巴版圖中未曾出現(xiàn)過的業(yè)務(wù)昭示它對(duì)音樂網(wǎng)站蝦米網(wǎng)的收購已然完成。雙方至今未透露收購價(jià)格，但依照盛大2010年B輪時(shí)6000萬人民幣的估值，坊間估計(jì)1500至2000萬美元的收購價(jià)大致合理。

無論是百度，還是騰訊，與蝦米音樂都有過接觸，但王小瑋意識(shí)到百度的音樂、MP3，QQ音樂均是公司的強(qiáng)勢部門，在百度和騰訊的架構(gòu)中，蝦米很難找到非常契合且優(yōu)勢互補(bǔ)的位置。碰巧此時(shí)阿里投來了橄欖枝，僅幾次溝通后，蝦米與音樂領(lǐng)域是一張白紙的阿里巴巴結(jié)緣。

進(jìn)入成為阿里巴巴體制內(nèi)的一份子后，最讓王小瑋感慨的是，阿里巴巴總參謀長曾鳴對(duì)集團(tuán)25個(gè)事業(yè)部的思考，曾鳴談到，如果真的這25個(gè)事業(yè)部，做成了25個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，阿里就失敗了。

這意味著雖然各事業(yè)部獨(dú)立面對(duì)市場競爭，但事業(yè)部之間、事業(yè)部與集團(tuán)之間的內(nèi)部協(xié)調(diào)、共創(chuàng)、共享成為公司考核的關(guān)鍵，甚至寫在了KPI?！澳惆炎约哼@塊集團(tuán)做好，都不一定很好，你得支撐很多其他業(yè)務(wù)部門。”王小瑋談到。

關(guān)于支撐其他部門的具體指標(biāo)，王小瑋并沒有答案，“我覺得對(duì)大頭頭們來說，它不是一個(gè)能夠定量的考核，它應(yīng)該就是一個(gè)感覺，口碑?！?/p>

在事業(yè)部治理上，阿里給了蝦米足夠的空間。分管音樂事業(yè)部的吳泳銘對(duì)于部門的協(xié)調(diào)，除了年初的制定預(yù)算、人力、業(yè)績指標(biāo)，僅限于聽取戰(zhàn)略報(bào)告，并不干涉事業(yè)部的具體運(yùn)營。在蝦米融入阿里的這五個(gè)月中，吳僅僅來過事業(yè)部三次。

相比之下，王小瑋與馬云溝通反而較為“頻繁”，從投資后期到收購?fù)瓿珊螅羞^五次溝通。給王小瑋印象最深的，是馬云所強(qiáng)調(diào)的幾個(gè)“最重要”：“最重要的是我講的話，你們可以去聽，但是你們不一定去執(zhí)行;最重要的是，你們聽聽就算了;最重要的是，要干你們喜歡做的事情，尤其在創(chuàng)業(yè)的公司。他說一定是以創(chuàng)業(yè)者的意愿為主?！?/p>

如此的管理氛圍給了蝦米充分的自由度，而淘寶的完整生態(tài)體系也提供了足夠的想象空間。蝦米開始積極地跟淘寶進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。

“淘寶上有消費(fèi)者，有商家，有第三方，淘寶是平臺(tái)方?！蓖跣‖|暢想道，“在這個(gè)生態(tài)里面，蝦米只要找到這中間的環(huán)節(jié)，就有機(jī)會(huì)?！彼吹接凶銐蚨嚅]環(huán)機(jī)會(huì)可以去挖掘，并拿獨(dú)立音樂人舉例，認(rèn)為可以尋找與其音樂契合的商品，一方面商家可讓音樂人代言，另一方面藝人可通過給商家寫歌來反哺，甚至可以給CD搭上牛仔褲。

“最大的創(chuàng)造力，既不是在蝦米，也不在平臺(tái)，是在所有的商家里面。他們?yōu)榱速u自己的東西，什么法都想得出來，淘寶很多優(yōu)秀的玩法，都不是淘寶自己弄出來的，是這些很聰明的商家搞起來的?！蓖跣‖|這番話，聽上去與馬化騰的微信論調(diào)有些相似了。

高德：為何選擇阿里?

如何使過億的用戶實(shí)現(xiàn)貨幣化，是高德一直沒有，也難以回答的問題。

“上市時(shí)我們前五大客戶都是汽車廠商，累計(jì)對(duì)營收的貢獻(xiàn)高達(dá)80%。當(dāng)時(shí)我們每獲得一家大客戶便欣喜若狂，有一家失手便懊惱不已?！备叩翪EO成從武曾如此描繪中國地圖商昔日的命脈。

真正的打擊還在后面。2012年高德的最大競爭對(duì)手四維圖新從其手中搶走寶馬新款車型的內(nèi)置訂單，這意味著高德丟失一個(gè)在中國年銷售額高達(dá)13萬臺(tái)的大客戶。

高德公司CFO張勤也在反思這種2B業(yè)務(wù)模式：“你丟掉任何一單，對(duì)公司來說，就是致命的打擊。這促使公司去想，怎樣更深度挖掘地圖數(shù)據(jù)的價(jià)值?！?/p>

數(shù)據(jù)孤島也困擾著高德。公司雖然與谷歌、蘋果等簽約，事實(shí)上并未對(duì)LBS商業(yè)化有任何幫助。張勤談到：“在前期，高德提供互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，比如提供給谷歌這種數(shù)據(jù)，高德根本看不見他的后臺(tái)調(diào)用。因?yàn)槟貌坏竭@個(gè)數(shù)據(jù)，高德才沖到C端(用戶端)，自己從C那里拿數(shù)據(jù)?！?/p>

高德選擇向2C邁進(jìn)，公司體系結(jié)構(gòu)發(fā)生多元變化。首先，在上市公司治理層面，2011年高德任命搜狐聯(lián)席總裁王昕和周鴻祎為獨(dú)立董事，而高德聯(lián)合創(chuàng)始人肖軍辭去董事職務(wù)，此前肖軍曾任公司COO并負(fù)責(zé)公司銷售業(yè)務(wù)。其次，在高管人員結(jié)構(gòu)方面，高德先后在VP層級(jí)引入5個(gè)人。此外，在產(chǎn)品方面，高德免費(fèi)導(dǎo)航應(yīng)用“高德地圖”2011年二季度上線，這正發(fā)生在董事會(huì)換血前后。

人員與產(chǎn)業(yè)上的調(diào)配，使高德變得更像一個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。如今高德在用戶數(shù)的積累上已經(jīng)破億。根據(jù)易觀2012第四季度報(bào)告，其29.6%的市場份額領(lǐng)先百度9.3個(gè)百分點(diǎn)。

下一步是對(duì)公司核心價(jià)值的判斷，這將決定公司的走勢。高德的數(shù)據(jù)顯然是殺手锏。

張勤表示，公司想過把移動(dòng)地圖業(yè)務(wù)拆分，但考慮到不同業(yè)務(wù)線的運(yùn)作都是基于數(shù)據(jù)庫，而數(shù)據(jù)庫無法拆分，這決定了公司整體的價(jià)值?！氨热缯f我們做航空攝影，你聽著跟手機(jī)好像差得很遠(yuǎn)，但是航空攝影產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對(duì)我們后來發(fā)展三維，在移動(dòng)端體現(xiàn)三維地圖有巨大的幫助?！?/p>

有了用戶，也有了對(duì)核心價(jià)值的判斷，如何使過億用戶實(shí)現(xiàn)貨幣化仍是大難題。高德的解決辦法較為理性，“如果前面有BAT(百度、阿里、騰訊)，不可能我們一家渺小的小公司，去面對(duì)三個(gè)巨頭的競爭。必然挑一個(gè)BAT里面的合作伙伴。具體問題便是，挑哪一家?”張勤直言不諱。

他坦承高德與BAT均有接觸，但考慮更多的是如何將高德推向更高的層次，各巨頭是否愿將自身資源充分調(diào)配給高德。

對(duì)于阿里之外的選擇，成從武曾在接受采訪時(shí)不經(jīng)意地評(píng)價(jià)：“地圖既可以獨(dú)立成為一個(gè)入口，又可以做其他應(yīng)用的底層支撐，如支持微博、微信、生活服務(wù)類APP等?！?/p>

“我們認(rèn)為阿里是最契合的，這種契合度一方面因?yàn)槲覀兦啡钡氖墙拥貧?，是商業(yè)模式上怎樣用地圖這種方式去變現(xiàn)，阿里是最接地氣的。同時(shí)阿里正好在地圖投入上又是這三家里面相對(duì)來說最薄弱的一個(gè)。我們只評(píng)估戰(zhàn)略合作和大股東對(duì)高德的好處，因此最終我們選擇阿里?！睆埱谡f。

作者：i黑馬 吳澍 和陽 | 編輯：weiyan | 責(zé)編：韋龑