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最近，投投對創(chuàng)業(yè)中的兩類狀況深有感悟：一類是剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家特別有勁，半年后團隊士氣逐漸喪失；另一類就是剛融到了錢，在外人看來最風光的時候，公司內部卻士氣低落，合伙人開始鬧分家。?

如何找到合適的合伙人？

如何提升團隊的管理效率？

如何促進團隊內部之間的融合？

前段時間，投投讀到了王建慶女士的這篇文章，讓我對這些問題，有了全新的認識。王建慶女士曾對聯想歷史上重要的成功及失敗業(yè)務進行過系統(tǒng)的分析總結，對考察、判斷CEO及管理團隊，和如何對被投企業(yè)提供增值服務做過深入研究，在她看來，最終決定一家公司成敗的關鍵是，CEO是否掌握了驅動企業(yè)內部的方法。

1. 選人的原則：事為先人為重

君聯資本在2000年開始籌備，團隊都是聯想出身。那個時候我們一點也不懂投資，為了學習，我們在中國的創(chuàng)業(yè)者中做了個調研，一個一個打電話、面談，問他們什么樣的投資人最歡迎，創(chuàng)業(yè)中你們會遇見什么困難。最后，我們總結出了中國創(chuàng)業(yè)者的兩大難處：

第一大難處：就是沒有錢；

第二大難處：就是從來沒有人教他怎么管理，完全都是自己摸索。于是，除了投資，幫助創(chuàng)業(yè)者做好管理就成為了君聯資本的一塊增值業(yè)務。基于君聯資本在做了一些失敗項目的復盤，我在找人、團隊融合、運營管理方面也有一些心得感悟。

我們有一個原則： 事為先人為重。選人應該在能力強的人里選認同你價值觀的 。對于不認同你的人要看什么原因，有沒有可能轉變，沒有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。

雖然說是CEO看能力選人的， 但實際上創(chuàng)業(yè)早期雙向選擇的特征很明顯，創(chuàng)業(yè)者自己也要具備服眾的能力 。第一個就是自己的業(yè)務能力。如果創(chuàng)業(yè)階段的CEO只負責人事或者財務，時間長了有可能大家對你不是太認可。

因為創(chuàng)業(yè)時期能早點解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以說，創(chuàng)業(yè)早期的CEO最好是業(yè)務能力強，技術過硬、能拿單子、能整合資源。等企業(yè)發(fā)展到一定階段時，戰(zhàn)略、管理這些要求就上來了。 你在早期的時候要想服眾，業(yè)務能力強是必須的 。

CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨當一面的帶頭人，這個帶頭人是可以接受任何事的挑戰(zhàn)，包括一些雜事。創(chuàng)業(yè)狀態(tài)往往是一個蘿卜幾個坑，那些快速成長的企業(yè)也類似，當你看到一個蘿卜一個坑時，這個企業(yè)可能就該走下坡路了，所以創(chuàng)業(yè)階段每個人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個帶頭人如果堅信公司的發(fā)展，未來想成為一個獨當一面的管理者，這些臟活累活對他都是學習和歷練。

如果你挑的這個帶頭人是專家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他干臟活累活。當然，我覺得，早期企業(yè)大家一起干活的創(chuàng)業(yè)氛圍非常重要。骨干們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個需要帶人的專家，就應該也要做其它的事情。

這時候很多創(chuàng)業(yè)者就會說，我剛開始一沒資金二沒實力，找不來人。我來跟大家分享雷軍的一個經驗。當年他做金山的時候，金山的業(yè)務一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當時公司只剩下27個，作為CEO怎么辦？這是九十年代，沒有錢，也看不到前途，雷軍怎么做？

首先，他很自信，認為在北京1000多萬人里找?guī)资畟€人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個清單，大概20來個人，然后就請這些人吃飯，差不多平均請每個人吃了三頓飯，最后找來了兩個人。

除此之外，他還去清華大學，逮人就問你們計算機系誰學習最好，他就到人家宿舍里坐著不走，講什么呢？講他對這個公司未來發(fā)展的理想，講他要做這個公司基本的價值觀，當然也講技術。

所以創(chuàng)業(yè)者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要。現在獵頭服務比以前發(fā)達很多，但找感覺這件事，是別人替代不了的。

2. 團隊的三個重點：合伙人、空降兵、公司元老

有了人，不代表就有了團隊。創(chuàng)業(yè)團隊在成長過程中需要不斷調整，創(chuàng)業(yè)團隊很難一開始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問題的發(fā)生，比如，創(chuàng)始團隊的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一，想要團隊不分裂，不要忽略合伙人的感受 。前不久我接觸了一個創(chuàng)業(yè)的CEO，他說他創(chuàng)業(yè)找了一個非常信任和了解的人——中學同學，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。

然后他跟公司里的人一個一個地談，最后有百分之六七十的人愿意留下來，剩下的人跟同學走。他說怎么也想不明白為什么，后來跟這個人聊天，就問什么原因，對方說因為覺得跟他在一起特別壓抑，什么事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是老二。

第二，不要空降高管一進來，就委以重任，試錯成本太高 。引進人才的融合問題也是大部分創(chuàng)業(yè)公司都會遇到的。在創(chuàng)業(yè)的時候經常會說，我們就缺一個COO或CTO，人來了就一切都解決了。

這個時候你往往會對空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗這個人有沒有能力，然后把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權力特別大對他特別信任，招進來以后，蜜月期一過，馬上就不合適了。

其實找空降兵跟找合伙人是一樣的，一定要在能人中找價值觀相同的。引進來之后，先讓他做能看到結果、目標相對單一的事情，這是因為通過做短期看到結果和目標單一的事情，讓他來了解公司，讓我們來了解他。

空降兵的問題，大家老說是文化的問題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個八級裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結果你把上好的絲綢給他，讓他上來就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那么多的資源和時間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著他，說老板找了一個師傅，把事情做得這么砸，然后大家就不愿意配合。

但是如果你先給他一個布頭，讓他去做鞋，如果他基本功扎實且有悟性，一次就能做好，然后我們再給他大一點的布做個短褲，他如果善于學習總結，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風險也會降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過程，同時也是他了解公司，了解公司做事風格的過程。 但是招他來該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來 。但是進來后要有一個逐漸進入角色的過程，切忌高薪請來后就著急要大成績。讓空降兵成功是每一個CEO的重要責任，你要幫他創(chuàng)造條件，提供幫助。

如果你屢次沒有用好空降兵，員工會有三種心態(tài)：

1）、覺得你都用外人，永遠輪不上我們，對公司會沒有熱情。

2）、你老說我們不行，你找來的人也不行，對CEO會失去信任。

3）、第一次配合、第二次就觀望、第三次就可能拆臺，讓他早點兒走。所以必須在前面就把它當成一件特別重要的事情來設計。

第三，對公司元老，不能拿權力當回報 。創(chuàng)業(yè)團隊大部分是以信任為基礎建立起來的，但是建起來之后可能會發(fā)現他未必是你未來的核心成員，不要認為跟你創(chuàng)業(yè)的一定是核心成員，這就是考驗你是不是把企業(yè)利益放在第一位，把感情因素拿掉了。

但一定要想好創(chuàng)業(yè)元老的待遇，給他們相應的回報，這樣給后來的人也是一個積極正面的信號，他們會覺得對公司有貢獻的人老板都是記得的，千萬不要做卸磨殺驢的事，后來的人會看著你是怎么對公司的元老。

3. 管理的三個核心：信任、共識、考核

創(chuàng)業(yè)初期，大多是小團隊，暫時沒有建立完善的規(guī)范必要，但對于日常的活動，還是要有基本的規(guī)則的，這里有三個核心：

第一個核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求 。我在跟一位創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO交流執(zhí)行力的時候，他提到公司中存在著一個普遍的現象：通常是開會的時間到了，人總是到不齊，有的時候甚至連主持人都沒按時到會，然后就需要逐個給沒來的人打電話，問能不能來、幾時能到，這個現象讓CEO很頭疼。

后來我從公司內部的干部、員工那里了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，到開會的時候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最后等到他「臨時有事，改日再開」的回復。而且大家說，這只是個最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習慣了，并且覺得公司任何事情定了都先別動，后面肯定還會改的。

做業(yè)績的時候CEO更要說到做到。我們作為創(chuàng)業(yè)者不能說我們是創(chuàng)業(yè)公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說成1000，為什么呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

后來我就問，你說目標1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀？他說是啊！我說，那你的意思就是說不完成公司目標也可以獎勵了？后來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認為，老板說的事情都可以打八折。

柳總（柳傳志）強調的是「做十說九」， 如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標我們每次都能超額完成，會越來越有信心 。

第二個核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策后在執(zhí)行層面要有共識 。關于溝通我覺得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務實會，什么時候是務虛會，務實會干什么，務虛會干什么。

至于決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什么決定，一定是提前溝通。 決定一件事時，需要先溝通，能提前發(fā)現問題統(tǒng)一思想最好，然后再開會決策 。

還有就是在看法方面達不成共識，這是非常影響執(zhí)行的。如果達不成共識，有3個常用辦法：一把手拍板、表決、誰負責誰決策。事實上，在企業(yè)運作過程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進時用表決多一些。

但是，不管誰決策都要對結果負責，這不光是為了算后帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結果負起責任來。還要給大家強調一個非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。

在做決策時不管之前怎么吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統(tǒng)一口徑，都要表現出對這個戰(zhàn)略的理解和支持，只有這樣這個決策才能執(zhí)行下去 。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

第三個核心，考核。創(chuàng)業(yè)公司也可以考核，但不要像大公司那么細、那么系統(tǒng)化 。把今年要做的幾件事說清楚，再把每個合伙人負責的事情想要達到的狀態(tài)描述出來就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對員工來講只與自己工作崗位和任務掛鉤就可以。

我們在做績效管理的專題研究時，對很多公司做了調查，也拜訪了BAT、小米、京東等等一系列新興互聯網明星企業(yè)，我們發(fā)現這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強行分布，大部分公司有末位淘汰。

我們強調公司的核心高管與公司的整體目標掛鉤，因為他們的責任范圍大，需要有全局觀，而且一般都有期權，這些人應該共同承擔公司整體業(yè)績和長期發(fā)展的責任，所以應該與公司整體掛鉤 。

你熟悉的科大訊飛是2001年我們公司成立后投的第一家公司，我們投的時候，劉慶峰剛剛碩士畢業(yè)，公司典型的學生創(chuàng)業(yè)團隊。但是早期持續(xù)幾年虧損，劉慶峰帶領的核心高管承諾完不成目標業(yè)績就拿70%的工資，其實他們工資本來就不高，結果在那幾年他們堅持只拿70%，但員工該拿多少拿多少。

當然，除了要掌握方法，早期團隊共享愿景比什么都重要 。一把手你要提升大家對事業(yè)的理解，要有信心，要對創(chuàng)業(yè)的艱苦準備做足；另外也要用每年的營業(yè)額告訴公司，我們今年又擴大了，大家才能覺得跟著你干真行，年年都在進步。