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36氪CEO劉成城:"在找人、用人、企業(yè)管理上,我曾趟過的三段路"

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36氪CEO劉成城:"在找人、用人、企業(yè)管理上,我曾趟過的三段路"

文:劉成城

編輯:CoCo、VIKI

來源: 怪獸學院之怪獸再出發(fā)—“人的藝術(shù)”主題分享 ( 本文根據(jù)課程內(nèi)容整理而成,有刪節(jié) )

36氪CEO劉成城:"在找人、用人、企業(yè)管理上,我曾趟過的三段路"

怪獸學院課程現(xiàn)場照片

第一階段:「招」牛人如何招進來

其實牛人并沒有一個絕對的定義,只能說相對現(xiàn)有團隊來說的。我們把人按能力分為三種:一是團隊現(xiàn)有的人、二是最理想的人、三是中間的人,這里中間的人指比現(xiàn)有團隊在某些地方好上一些的人。

如何招到牛人進到團隊里,其實方法都是很簡單,最主要的是要有資源和能力把這個方法落地。

第一種方法,粗獷砸錢,或者說給出股權(quán),不管你多花了還是少花了,肯定能找到一些比你現(xiàn)在團隊某些方面要優(yōu)秀的人,也就是找到中間這層人。

但是要想找到最頂層的人,就要相對有方法了。你想找什么行業(yè)的人,就把相關(guān)行業(yè)里符合條件的人拉一個名單,全部聊一遍,然后從他們中挑或者讓他們給你再推薦。

這樣做的好處是,基本上你再遇到問題的話只會有兩種結(jié)果:樂觀的話,這些人里面有人愿意加入你,你挑一個;不太樂觀的就是所有的高管都不愿意進你這個行業(yè),因為你的行業(yè)可能還看不到方向,行業(yè)火的時候人都往里流,行業(yè)不好的時候人都往外走。

在找這些人的時候,一定要學會定點的做PR。你找到一個人,關(guān)鍵要問兩個問題,一是你愿不愿意來,二是你有沒有人可以推薦的。也就是說他會給你建議,也會給你線索,還會給你推薦,實現(xiàn)或者幫你實現(xiàn)公司招到牛人的目的。

當然這也需要你訓練對公司的包裝能力,不能讓人家覺得你是一個小破公司,現(xiàn)在可以是,但不能長期是小破公司。這是第一個階段升級到第二階段的主要問題,就是找到「牛」。 

第二階段:「調(diào)」牛人與CEO的互動調(diào)整

當你度過「蜜月期」,開始開始消化招來的牛人時,就會遇到后面的很多問題了。人來了之后比較常見的問題就是融入不了,當然我們要找一個高管來的時候一定要力排眾議,一定是 100% 授權(quán)、100% 相信,但不是所有人都能搞定已經(jīng)在你公司里的人。

你可能會去重新辨識「牛人」的能力,不過在這個階段,一個人的業(yè)務(wù)能力強不強并不是最重要的標準,只要他能整合團隊資源就是合適的。所以這時候衡量的標準有兩個,第一就是他能讓大家感到舒服,是一個會管理的人;第二是他知道什么事情要整合什么資源去做。

其實從第二個階段往第三個階段過渡過程中,我自己也有一個重要的變化,是我自己會處理這些高管的調(diào)配了,比如說原來我給他預期比較高,他能力沒有達到,或者說我給他正常的預期他沒達到,然后我怎么調(diào)整。這中間最大的變化就是自己的決心變大了,簡單講最核心的是我對自己團隊的控制能力變強了。

第三階段:「搭」后牛人時代的團隊搭建能力

如果團隊的目標非常清楚,商業(yè)模式也非常清楚,花多少錢做出來是團隊效率問題,完全做不出來的話就是團隊能力的問題了,而做不上市這個團隊就不行。至于花 1000 萬還是 1 個億做上市,那是你這個團隊會不會花錢的問題。過程中方向要對,然后配足資源。

這說的是團隊,而衡量帶隊的「牛人」,最重要的兩個能力就是拿錢,找人和用人,找人和用人是一個能力,找到人還要能用好他。

這個時候最重要的能力反而不是業(yè)務(wù)能力,而是組織能力。一是你能不能找到資源,或者說找到錢。二是找人用人的能力,我們知道的商業(yè)模式就是用我們的資源整合能力找到便宜的東西賣出去,為了達到這個目的我們找資源、找錢、找人、用人,只要有了這個組織往后再延展很多業(yè)務(wù)都可以。   

36氪CEO劉成城:"在找人、用人、企業(yè)管理上,我曾趟過的三段路"

怪獸學院課程現(xiàn)場照片

怪獸互動環(huán)節(jié)

提問: 在具體的實操業(yè)務(wù)上,涉及到一個高管的管理問題時,當你自己沒有他懂得多時,你怎么管他們?

劉成誠: “我們之間更重要的是怎么配合,而不是管理。這就在于你要先選對人。我會面試足夠多的候選人,在面試之前也會跟相關(guān)領(lǐng)域里的行家請教。衡量的標準總結(jié)下來就是兩個能力和一個期望。

第一,業(yè)務(wù)能力上是對的。

第二,說起來很虛,但是感覺也要對。

第三個就是我希望你來跟我合作,首先你原來所有的能力可以繼續(xù)大放光彩,你也不用擔心你的報酬,我們在股權(quán)分配上比較慷慨,但是我希望你跟我綁定五年預期,最好是十年甚至以上。所有的至少副總以上的高管我肯定會問這個問題,你如果跟我不是五年十年的合作,我希望咱們倆合作,以后這塊我就不需要操心了,我們倆就是完美的配合。我的意思是兌現(xiàn)了也不能走,我們要在更高的平臺上再往上做,你跟我是合伙人的關(guān)系,不是你幫我做事之后走了,這種人我不需要?!?

提問: 高管調(diào)整的時候一般的手法是什么?比如你是直接跟他說不太好,還是說用一些比較委婉的方式說。

劉成城: “原來我可能會用比較委婉的方式,怕傷害人家感情,怕傷我們之間的感情,或者傷到團隊的穩(wěn)定性,但現(xiàn)在基本上我不會猶豫,這跟公司環(huán)境也有關(guān)系。我會先打一個預防針,比如在例會上說今后可能要有調(diào)整,然后這個土壤就鋪好了,如果我覺得大家哪里不好我就會找你直接說,我要說兩次你沒有變化,我就只能調(diào)整你,要么往下調(diào),要么你走?,F(xiàn)在基本上就是很容易找到這個人,我應(yīng)該說他哪兒,而且我說到什么層次能刺激到他?!?

提問: 我是做傳統(tǒng)行業(yè)的,在創(chuàng)始人或者是合伙人組建的時候,有沒有什么建議可以給我。

劉成城: “我覺得這可以延展成「創(chuàng)始人應(yīng)該做什么」的問題。其實你要通俗來說,基本上創(chuàng)始人要做三件事,找人、找錢、找方向。我自己就是一半的時間在找人,一半的時間在找錢。

其實創(chuàng)始人也分兩類,對應(yīng)的能力要求也是不同的。

第一類是偏執(zhí)行的,我能比別人更踏實的把這個事情干下去,這對創(chuàng)始人的能力和心理素質(zhì)的需求比較大,但是你一定不會很快,雖然不一定快也不一定是好的。

第二類則要求創(chuàng)始人有強大的資源吸附能力。從現(xiàn)在起中國已經(jīng)進入一個資源融資時代,不是市場融資時代了,我有你沒有,才是競爭力。

你的那個問題我覺得在第二種里面,但是其實這個很現(xiàn)實,第二種人沒法變成第一種。除非說你放棄這條路,重新走第一條路,才比較有可能。但這就是現(xiàn)實,沒辦法?!?

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