（原標題：知乎終于開始著急了）

文/唐云路

本周一下午，知乎的付費語音問答產品值乎3.0上線了。用戶可以向他人付費提問，每個語音回答都可以被所有人收聽，收聽的收入由提問者和回答者平分。

此時距離知乎上一個新產品知乎Live上線不到一個月的時間，知乎微信公眾號右下角的按鈕也已經從知乎Live專欄改成了值乎的入口。

如果不是7天前王思聰在同類應用分答上靠回答木子美等人的問題，在一天之內掙了13萬，這大概會被當做為知識付費的一次突破。

值乎 3.0 上線不到半小時，在百度搜索值乎，排在搜索結果第一位的是分答的廣告，上面寫著“分答匯集知乎、值乎、知乎live大 v”。在至少半個小時的時間里，這個描述被改成了“分答被值乎抄襲”。

與此同時，在知乎手機 app 和網站上搜索“分答”，相關的問答結果都消失了――問答本身并沒有被刪除，只是在搜索結果中不顯示。

我們就此分別詢問了分答和知乎團隊，知乎的回應是“可能出現了 bug”。幾個小時之后再看，相關的搜索結果已經恢復了。

分答給《好奇心日報》的官方回復則是：“我們沒想到知乎也走上抄襲這條路。”

事實可能比兩家公司放在臺面上說的要復雜一些。

在最近的兩個月里，兩個產品背后的這兩家公司都在快速迭代產品，你很難單純地判斷誰抄襲了誰，誰又借鑒了誰。

兩家公司迭代產品時間表

4 月 1 日

值乎 1.0 上線，用戶可以將一條值乎消息分享到社交網絡，關鍵信息會被打碼，被打碼的部分需要付費觀看

4 月 16 日

值乎產品經理提出了值乎 2.0?的設計思路

5 月 14 日

知乎 live?發布，在一小時的時間內，live 主講人會用語音+文字+圖片的方式在線回答觀眾的問題，觀眾需要提前買票進入 live

5 月 14 日

值乎 2.0 版在鹽 club 大會現場內測，用戶可以付費提問，回答仍然是文字的形式，其他用戶可以付費查看每個問題的回答

5 月 15 日

分答上線，“找人”頁面最顯眼的一個分類就是“那些你問過的知乎大 V”

5 月 16 日

知乎舉辦第一場 live

6 月 6 日下午

值乎 3.0 上線

6 月 6 日晚間

分答的母公司果殼推出了 MOOC 學院新產品“職場沙龍”。基于微信，通過語音+文字+圖片對用戶進行一對多授課

在運營上，值乎和分答有些差別。同樣是花一塊錢收聽他人的回答，分答強調的是“偷聽”，知乎強調的是“學習”。

不過，二者的相似之處也有目共睹。值乎 3.0 和更早推出的競爭對手看上去太像了。

2010 年成立以來，知乎也陸陸續續經歷過不少競爭對手，小到同期的問答社區、大到百度的知道、貼吧。但是它從未像今天這樣直接發生產品上的碰撞。

知乎開始著急了

上周三，我們在知乎的辦公室里見到了知乎創始人周源。和一年前接受我們采訪時相比，周源看上去疲憊不少。

當晚，他一邊盯著兩個當晚可能會上線的項目進度，一邊在手機上盯著李開復在知乎 Live 上的實時問答直播。

Live 屬于“知識市場”項目，由周源直接負責。一個主講人以語音、圖片、文字的形式做分享。收聽者需要提前報名，付費參與。

圍繞 Live 的一切，都是幾年前知乎剛起步時的熟悉打法：從少數用戶開始測試，強調引導。

Live 不直接開放給所有用戶，看到報名入口的用戶是被挑選出來的，主講人也是單獨邀請的。

每次 Live 開始前，主講人的專欄都會發布一篇預熱文章，介紹這期 Live 的話題和主講人擅長的領域。

結束后，主講人會再寫一篇文章，總結全程。

目前舉辦 Live 的主講人都是由 Live 運營團隊直接邀請的，話題從“如何找一家好餐廳”、“藝術難倒我們的三件事”、“給打算懷孕的你”到“創業的操作系統”、“投行那些事兒”、“為什么你的商業計劃書沒人理”，覆蓋了知乎社區話題的各個領域。

每場 Live 都是在探索不同類型的效果，為后續的大規模使用設立范例。在每一次 Live 直播中，知乎運營團隊都緊盯全程。

當天的 Live 進行到一半，周源接到了運營團隊的電話，他們發現發現李開復一直在回答場內觀眾的具體問題，而沒有來得及回答提綱里說了會解釋的基本問題，就直接打電話給周源，請周源來協調。周源掛了電話之后，又很快追加了一個電話給運營團隊。

到夜里十點半采訪結束時，知乎還有二十多位工程師在工位上，小會議室里還有七人開會討論。加上市場和公關團隊有接近 40 個人在加班，占整個知乎團隊將近五分之一。

這種在百度、今日頭條的辦公室里相當正常的狀態，對于知乎來說并不尋常。一位兩年前在知乎實習過的運營告訴《好奇心日報》：“那個時候在知乎工作是很舒服的，如果不是特別有 case 沒做完，一般六七點就下班了，大家都不怎么加班。”

不只加班，一年前，周源根本不直接干預產品，他將自己定位為公司內部的溝通者。

“我覺得有句話說的對，就是 CEO 最好不要管具體的項目，”周源當時接受《好奇心日報》采訪時這樣解釋自己的管理邏輯，“比如你是開發，一個市場部的人向你走過來。你肯定會想，這人來找我，一定是要開發什么 Website、什么導流，它是傷害用戶體驗的。好了，這個時候我來了，跟你說‘上’，你就會覺得創始人都來了，一百個廣告也要上，也是好的。”

今年再談到這個話題，周源的想法已經有所改變：“公司里很多很重要的事情，就是你要能夠更加明確地能劃撥資源才能更好的推進，所以這件事不能投鼠忌器。”

他說：“科技公司所處的環境的變化速度基本上不太允許它形成一個比較松散的、民主的結構，因為它并不是資源的控制方，而是速度的推進者。這種情況還是得依賴于一些更中心的判斷。”

相比起去年更關心公司內部如何溝通的狀態，如今周源更關注具體的產品決策了。

我們離開知乎辦公室的時候，周源又匆匆走進了工程師的辦公區。“還是要去看看。”他說。

除了 Live 和昨天上線的值乎 3.0 以外，知乎上周還上線了專欄贊賞――讓用戶為自己喜歡的知乎專欄文章提供支持，這個功能未來可能會推進到知乎的問答產品當中。

此外周源還提到了三個開發中、很可能會在短期內上線的新產品，每一個都在幫助提供有價值信息的用戶獲得金錢回報。

相比之下，2014、2015 兩年里，與這件事直接相關的也只有知乎的出版。

最近的幾個月里，知乎開始著急起來了。

著急是有必要的

在過去的兩年里，知乎社區一直在持續不斷的壯大。從百度指數來看，知乎已經超過了豆瓣、百度知道甚至是百度貼吧，僅次于微博。而微博本身正在越來越偏重娛樂。

知乎本身已經成為最大的公共平臺之一，許多公共事件或者新聞發生之后，知乎都是討論的主要場合，并被媒體大量引用。

但相對于知乎社區的穩步成長，它的新項目都比較慢。

出版項目來回談了幾輪，至今也沒有形成規模化的產品。維權平臺從去年 3 月宣布即將上線，到真正上線也隔了一年多的時間。

而利用知乎品牌與內容做的閱讀產品知乎日報和讀讀日報也沒有達到預期的效果。

“讀讀日報的一個出發點是，一些比較活躍的主編已經把站外的內容推到知乎日報上去，我們覺得知乎以外的內容也可以通過用戶的判斷，讓它用這個方式進來，這個出發點是成立的。”周源告訴《好奇心日報》：“不過實話實說就是它永遠需要一個更大的用戶量，讓這個機制能夠運轉起來。”

很顯然，讀讀日報還沒有獲得足夠大的用戶量。即使有著知乎日報接班人的身份，并被蘋果的編輯在 App Store 首頁推薦過兩次，讀讀日報也沒能火起來，它在 App Store 的下載排名徘徊在新聞分類?100 名左右，比知乎日報低了七十名。

在知乎沒有太多新進展的時候，果殼做了一個真人經驗分享的產品“在行”。用戶可以付費在線下約見“行家”，獲得“行家”的真人經驗分享。

雖然在行背后沒有社區，幾乎沒有孵化大 V 的能力，但是它卻成為了很多在知乎成為大 V 的人用知識和經驗變現的重要渠道。

而這正是成立幾年以來，知乎一直沒有認真去做的事。從在行到分答，都是以知乎為直接競爭對手的產品。

當我們問周源，為什么這事知乎沒有做，卻讓果殼做了的時候。周源的回答是：“我們認為它還是有一個先后的順序，在我看來，去建立這個能孵化大 V 的社區，或是建立一個知識社會人才流動的體系，是很重要的，它得確實被人搭建起來，它不可能憑空產生。”

他補充道：“比如說你找個王思聰，你永遠有辦法去找他，這些就是放在那里的，但是有知識、普通一點的人，他如何通過自己的努力在一個平臺上被別人認識，能夠成名，這個事情是需要下決心去搭建的。我們花了很多時間在這個事情上，也比較符合我們做知乎的一個初衷，我不覺得這個有一個早晚的事情，它是我們必須要做的事。”

先做社區或者先搭建好體系并沒有錯，知乎的社區的確健康，孵化了許多能在各自擅長的領域吸引到關注的人。因為這個社區的存在，在行、分答之類的產品很難真正與知乎“競爭”。

但一個問題還是暴露了出來，從最近上線的產品來看，讓提供信息者獲得金錢回報都是知乎也想做的事。而在行這個小團隊更快做了知乎應該做的事，知乎動作慢了。

豌豆莢的崩潰是一個警示

相比起在行和分答的出現，對知乎警示更大的是豌豆莢的崩潰。

知乎的許多管理方式都來自于豌豆莢。

周源說自己曾經專門去請教過豌豆莢的創始人王俊煜，將豌豆莢的內部管理方式引入知乎。

一位從豌豆莢進入知乎工作的人告訴《好奇心日報》：“從管理方式到使用的工具都一模一樣，融入知乎的工作幾乎毫無壓力。”周源一年前“CEO 不要管具體產品”的想法，也同樣來自于王俊煜。

但是豌豆莢好像突然之間就不行了。

2014 年剛搬入嶄新辦公室的豌豆莢，如今已經關閉了一半的辦公區域，辭去大半員工。整個豌豆莢增長最好的新項目開眼是一個獨立的公司，拿到了經緯的投資，并且未來有權贖回豌豆莢所持股份。

很難想象這是與知乎同一批從創新工場出來的公司里，最閃耀的一個。

從 2010-2014 年之間，豌豆莢從“Android 的 iTunes”軟件，快速成長為國內最重要的 Android 應用市場。2014 年的一輪融資后，豌豆莢估值曾高達 9 億美元。

王俊煜最近在個人博客上寫了好幾篇文章反省自己和公司的問題。當中有一篇談公司狀態的博文引用了硅谷最重要的早期風投 a16z 的創始人 Ben Horowitz 提到的概念“治時 CEO / 戰時 CEO”（ Peacetime CEO / Wartime CEO ）。

和平時期的?CEO 專注在畫餅上，驅動團隊自行進行細節決策；戰時?CEO 睚眥必報，哪怕是一只螞蟻擋住了他前進的方向。

Ben Horowitz ?

王俊煜反省說自己在 2012-2014 年是一種“明明處于危險之中卻渾然不知”的狀態，甚至當管理層意識到危險后，整個團隊也沒法緊迫起來。

文章最后，他寫道：“如果再來一次，那根本沒有什么和平時期。”

這似乎是今天周源在知乎推動的事――創始人回到一線推動產品、從產品到運營直接回擊競爭對手。

現在周源做起了戰時 CEO。問題是，整個知乎會順利進入戰時狀態么？