科技獵天圖資本湯志敏：美味七七已失敗，我們投資食行生鮮的價值又在哪？
口述/天圖資本 湯志敏
4月15日，億歐網2016生鮮沙龍上，天圖資本合伙人湯志敏談到了①美味七七破產的原因②美味七七與食行生鮮對比③食行生鮮的投資邏輯④整個生鮮電商大家投的邏輯。
以下為湯志敏口述。
湯志敏：感謝，在座有很多投資方還有同行，還有我們的投資項目百果園。他們說要穿正式一點，我一看就我最正式，但是我也穿了有顏色的衣服比較正裝一點。其實天圖資本投了不少，今天講一個我們親身的案例，食行生鮮，簡單跟大家分享。剛才各個企業家干貨多多，我是因為時間限制，所以簡單把邏輯講一講。
主持人說食行生鮮融了2.49億這個是確實，剛剛過完年就完成了，正好前幾天美味破產，所以這兩個有種冰火兩重天的感覺。
剖析美味七七破產的原因
美味七七核心破產的原因是資金鏈斷裂，但是我們還是羅列了幾個理由：
第一個是為了客戶體驗開通了一小時速達服務，這實際上是一個非標的東西和冷鏈的東西，所以在人力物力和財力有蠻大的消耗，所以成本居高不下。
第二個是為了一小時速達，從原來的總倉變成了分倉，在社區就布置了一些門店，這個時候，它是布局了所謂的O2O。因為他認為整個生鮮是一個高頻的，所以做了廣告，它的主戰場是在上海，雖然比不上北京，但是上海這種一線城市，它還是做了很多價格戰，包括大規模的補貼等等。
美味七七與食行生鮮對比
我是從美味的幾個失敗的主要理由，我們對比一下食行的情況。
第一，從它的供應鏈來講，相比而言是采取C2B的模式，這個主要是一日集中兩送，實際上他買菜和買小商品不一樣，主要還是中午和晚上。
第二個是因為集中之后，把履約成本相對其他模式大幅度下降，比如說上面就是簡單的O2O，下面是C2B的模式，除了個別部分的一些標品，比如說像飲料，會有一定重復之外，大部分是可以到他所在的基地進行采購，采購之后，就到它的配單進行分揀，最終他有自己的冷鏈車和租賃車，集中配送到每個社區所指定的冷鏈柜器，客戶在中午和晚上之前進行取單，這就完成了。
這里面也有很多傳播，使得有些人有充值，這在一定方面，存貨減少了，雖然不是純金融，還是能夠沉淀一些資金，相當于是一個小會員的角色。因為這樣，這幾個關鍵點使得整個的效率和履約成本都是跟美味七七為代表的模式，是有明顯的區別。
第三，相比美味七七，它是做站點O2O，它的整個存貨成本和冷庫倉庫的成本增加，我必須要在每個分站都配比一定的生鮮東西，因為生鮮必須要常溫低溫的體現，30到50的成本就是這里來的。
食行目前是C2B，它也是集中大倉模式，目前有兩三萬平米的配送中心，有的像蔬菜有的可以標準化，也就是分揀，可以前置化，前置到他合作的這些大的農舍，使得他的分揀只是配單而已，整個履約成本就降低了很多。目前來講，應該是個位數，而且個位數還在下降。
第四，美味七七是先空中轟炸，食行反過來，是以點帶面，先在地面部隊，一個小區一個小區地去做，當時投的時候，也是參與過很多次，目前整個社區的管理處等等，因為也是受歡迎的，所以做活動的話，他們整個的注冊占整個社區里面的戶數大概40%到60%左右，好的話是更高一點，這里面還要去交易的話，可能還要打個七八折左右。
做到社區滲透之后，和美味七七是相反，因為美味七七在上海的話，比如上海一天就一萬單，但是對于某一個社區的話，可能也就幾單，甚至是十來單，像食行的話，對一千戶來講，可能有百十單左右的東西，因此它的社區的滲透率就比較高，再集合它的商業模式來講，它的整個配送效率和成本，一個是方便提高，一個是成本降低。
所以他在上海和蘇州，通過做社區和公關，在蘇州他們去去年大概有六百多個社區之后，包括上海今年也是一千多個，在初步覆蓋社區，再加上公關和廣告覆蓋，和地面結合，整個的營銷成本是大幅度降低。
食行生鮮的投資邏輯
上述結合美味七七失敗的理由，食行相應的對比。接下來簡單的把我們投資的邏輯再捋一捋，食行生鮮雖然說目前整個銷售額也就是一兩億，但是它的差異化比較明顯，也就是聚焦在肉菜。像小農女也是聚焦肉菜，是TO B的。
但是我們現在更多的看到的一米鮮這些，大部分聚焦是水果，我們在互聯網之前是去菜市場，我們可以看到，有菜市場買菜，也買肉，但是順便也去把菜市場的水果和冷鏈的水產等等，核心的是給大家一個手機菜市場，事實上現在整個肉菜也是占比70%以上，這個比例來講在生鮮應該是排第一的。
所以我們認為，它是聚焦在肉菜方面，今后在廣告和宣傳方面，真正打手機菜市場。雖然不像百果園這么大，但是聚焦在菜市場還是有差異化的。
整個生鮮電商大家投的邏輯不外乎幾點：
第一，整個的頻率高，目前水果為主的電商，大概一個月是1.3次，但是食行生鮮一個月大概是6到7次左右，這里面客單價少一點，但是到第二點來講，我是通過這種生鮮包括肉菜，包括水果，我就要進行高頻的進入，大家談邏輯就是，我從1.3次到一個月4次甚至更高，比如說一周2次，或者到7、8次，這么高頻的情況下再加上客單價提高，在整個的管理成本一定的情況下，毛利率提高。
反過來想，大家對于客單價提高，我覺得這個很容易，或者說相對容易一些，前提是消費者需要有這個事情，比如說更多的生鮮電商，都是以進口水果和水產為主，提供客單價。反過來說，還有后面其他的問題，食行做的是反過來，我是先要把管理做得極致，極致包括配單，也就是成本，降到極低。
第二個是其他的一些管理，包括分揀，損耗率，從10%降到單位的個位數的水平。這樣的話，把這一塊的技術做扎實了，還有一個就是品質這幾個問題，包括客單價，我們擴充品類以及培養消費者復購，我認為這是自然而然的事情。所以食行在物流、配單方面，也是做了一些嘗試，所以在這方面也是不斷的成熟，使得每單的總成本不斷的下降。
剛才把整個投資食行簡單的邏輯說了一遍，實際上天圖資本是專注于消費品投資的，像之前投的周黑鴨還有百果園，還有蘑菇街，速遞易也是，包括小紅書，愛鮮蜂網上便利店，以及食行生鮮、愛回收。簡單來講，當時天圖資本大概是2011年、2012年是針對市場的競爭環境，選擇了聚焦消費品，隨著中國消費升級，成為中國基地之后，我們也分享了消費升級帶來的消費發展的紅利。
我們是把整個品牌化和互聯網化結合起來，使得目前一些消費品也獲得互聯網速度，我們的投資也相當于互聯網速度發展。今天就分享到這，有什么可以會后交流，謝謝！
本文來自億歐網，為演講者獨立觀點，天下網商經授權發表。
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