昨日，騰訊作為主發(fā)起方，聯(lián)合蘇寧、京東、融創(chuàng)入股萬達(dá)的消息在朋友圈刷了屏。自馬云提出“新零售”后，互聯(lián)網(wǎng)大佬紛紛聯(lián)姻實(shí)體巨頭，騰訊和阿里之間的戰(zhàn)爭(zhēng)也從線上走向了線下。自騰訊2017合作伙伴大會(huì)后，馬化騰就吹響了新零售的進(jìn)攻號(hào)角，而騰訊的新零售布局也隨著對(duì)線下零售的不斷加碼開始逐漸顯現(xiàn)鋒芒。

不甘落后的騰訊，終于從幕后走到了臺(tái)前

在阿里提出新零售戰(zhàn)略之后，騰訊主要通過京東作為抓手。去年10月，騰訊與京東宣布推出了無界零售方案“京騰計(jì)劃”，此時(shí)騰訊在新零售戰(zhàn)場(chǎng)的角色更多是“備戰(zhàn)式”的防守者，其存在感也基本是通過京東來實(shí)現(xiàn)。

但阿里巴巴和京東之間仍然有不可彌補(bǔ)的巨大差距，京東的無界零售體系由于缺少金融、文娛等生態(tài)，天然就缺少關(guān)鍵的一環(huán)。再加上京東和永輝超市之間存在某種程度上的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，騰訊的新零售戰(zhàn)略其實(shí)一定程度上陷入了僵局。

在騰訊宣布入股永輝超市后，永輝董事長張軒松表示，「拿騰訊的錢這是因?yàn)轵v訊與永輝不存在業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)，而永輝與京東的合作一直沒有辦法展開原因在于快消品和生鮮領(lǐng)域一直在打價(jià)格戰(zhàn)，永輝無法接受」。換句話來說，京東無界零售體系的不給力，也是騰訊被迫走向臺(tái)前一個(gè)的關(guān)鍵原因。

進(jìn)入12月以來，騰訊在接連注資唯品會(huì)、永輝、家樂福和萬達(dá)后，其新零售布局卻從幕后走到了臺(tái)前。宣布入股永輝超市，則是騰訊正式?jīng)Q定要在新零售戰(zhàn)場(chǎng)與阿里展開正面交鋒的開始，在線下為王的新零售時(shí)代，永輝超市的超級(jí)物種將可以為騰訊提供試驗(yàn)線下零售的技術(shù)方案。從這幾筆大額投資來看，騰訊的新零售布局似乎并不是防御性措施那樣簡(jiǎn)單。

就以往的經(jīng)驗(yàn)來看，電商和零售一直不是騰訊所擅長做的。相比于阿里能夠發(fā)動(dòng)自己旗下的資源來建立業(yè)務(wù)體系，騰訊很多時(shí)候更加青睞于以“買買買”的方式來打造零售業(yè)務(wù)，而這則是出自于對(duì)自身商業(yè)基因缺失的防御。

很大程度上騰訊從幕后到臺(tái)前，其實(shí)某種程度上卻有不得已的苦衷。我們知道騰訊和阿里在移動(dòng)支付領(lǐng)域早已打得不可開交，而新零售作為移動(dòng)支付一個(gè)巨大的線下流量入口，戰(zhàn)火自然會(huì)引向這個(gè)領(lǐng)域。

長遠(yuǎn)來看，如果騰訊不做新零售，商超支付入口、數(shù)據(jù)入口、流量入口等都將受到日漸壯大的阿里新零售業(yè)務(wù)的影響。再加上線上流量紅利見底這個(gè)導(dǎo)火索，騰訊和阿里在新零售的直接正面交戰(zhàn)已成定局。

去中心化的零售賦能，終究成為了一個(gè)偽命題

阿里在新零售方面的布局從2014年入股銀泰開始，2015年又與蘇寧牽手，2016年“新零售”戰(zhàn)略提出之后，阿里布局開始明顯加速，典型事件包括戰(zhàn)略入股線下零售企業(yè)三江購物、聯(lián)華超市和新華都，發(fā)展新興業(yè)務(wù)如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無人便利店。

從百貨業(yè)、3C家電連鎖、超市便利店，再到全國最大的商超賣場(chǎng)集團(tuán)，阿里巴巴推動(dòng)線上線下融合的新零售進(jìn)程一脈相承，即以入股的方式建立獨(dú)家合作，并在移動(dòng)支付、云計(jì)算、物流、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域提供一整套解決方案。 

從生態(tài)鏈布局來看，阿里巴巴的新零售策略則是讓自己成為生態(tài)圈的核心，通過做大平臺(tái)來支撐無數(shù)個(gè)小前端、通過多元的生態(tài)體系實(shí)現(xiàn)賦能。這也是在早前的投資過程中，阿里在被投公司的持股比例相對(duì)較小，但近兩年，阿里持有被投資公司的比例大多超過30%，甚至對(duì)部分公司達(dá)到絕對(duì)控股的關(guān)鍵原因所在。

對(duì)于這種入股獨(dú)家合作的模式，阿里巴巴CEO張勇在去年6月舉辦的阿里巴巴投資者日大會(huì)上強(qiáng)調(diào)，「天貓是新零售變革的主引擎，是全球品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的主陣地，整個(gè)生態(tài)中的所有合作伙伴都隨著天貓的升級(jí)而發(fā)生新的化學(xué)反應(yīng)，包括品牌商和零售商的關(guān)系、品牌商和渠道商的關(guān)系、品牌商和物流商的關(guān)系，從供應(yīng)鏈，到銷售通路，到營銷方式乃至線上線下關(guān)系，都開始重構(gòu)協(xié)作。」

而騰訊則認(rèn)為新零售應(yīng)該“去中心化”，簡(jiǎn)單來說就是選擇有效率的企業(yè)（京東、永輝、唯品會(huì)....）進(jìn)行合作，給予相關(guān)企業(yè)所需要的資源，最終賦能并連接所有場(chǎng)景，騰訊的新零售布局更看重能力的輸出。具體來說，就是騰訊將提供強(qiáng)大的場(chǎng)景、大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)支持，以及騰訊全產(chǎn)品線，幫助商家量身定做解決方案，以及線下門店實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化和智能化。

騰訊的這種“去中心化”思路是針對(duì)阿里而去的。馬化騰在去年的財(cái)富全球論壇上更曾隔空對(duì)阿里喊話，“如果以后我百分之百的渠道都在你的生態(tài)里的時(shí)候，基本上命運(yùn)就掌握在別人手上了，利潤也掌握在別人手上。從賦能最終格局來看，賦能者的安全程度、命運(yùn)、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中。我們希望通過真正讓商家擁有自主運(yùn)營流量與粉絲的能力，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的零售生態(tài)開拓更大的藍(lán)海。”

但某種程度上，騰訊的策略看似是一種“去中心化”，實(shí)則卻是圍繞著中心化的騰訊帝國流量入口進(jìn)行賦能。這種新零售打法，主要思路是以微信支付作為入口，然后通過小程序、公眾號(hào)、企業(yè)微信、廣告營銷等產(chǎn)品能力，幫助商家量身定制解決方案，實(shí)現(xiàn)線下門店數(shù)據(jù)化和智能化，讓消費(fèi)者與商品之間，實(shí)現(xiàn)跨場(chǎng)景的智慧連接。

對(duì)騰訊而言，這是一本萬利的事情。變現(xiàn)效率高又在能力半徑之內(nèi)的，就自己上手做賺取全部的利潤；在騰訊公司體內(nèi)變現(xiàn)效率低，不好上手的，則交給其他主體，騰訊只收流量稅。在《騰訊的投資帝國 VS 阿里的實(shí)業(yè)版圖：投資數(shù)據(jù)背后有何玄機(jī)？》一文中，我曾對(duì)騰訊這種所謂的去中心化賦能有過謹(jǐn)慎的懷疑：

騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈上游，所有的已投企業(yè)如果做得不好，對(duì)它這個(gè)投資機(jī)構(gòu)而言不過是概率上的損失，但已投企業(yè)一旦做得好，騰訊因?yàn)槎笞×松嫌蔚牧髁亢蛿?shù)據(jù)咽喉，隨時(shí)可以和已投企業(yè)談分成，至于怎么分，騰訊具有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。簡(jiǎn)單地說，做蛋糕是已投企業(yè)的事，蛋糕做大之后怎么分，誰多分誰少分，基本是騰訊說了算。

與表面上的溫情觀感不同，“騰訊系”企業(yè)其實(shí)有強(qiáng)烈的不安全感。“騰訊系”企業(yè)高度依賴騰訊的流量輸入，它們自己在經(jīng)營上保持一定“獨(dú)立性”的背后，卻是騰訊在資本和流量上對(duì)他們的雙重綁定。給已投企業(yè)的東西，騰訊只要高興可以隨時(shí)拿走，正因?yàn)槿绱耍_的秘密是，企業(yè)在獲取騰訊流量后拼命做的事情正是把流量往外面洗。 

我們從騰訊已公開的投資項(xiàng)目也可以看出，騰訊雖然在被投公司的持股比例相對(duì)較低，很多都低于10%，但騰訊在被投企業(yè)的話語權(quán)卻一點(diǎn)也不低。而隨著對(duì)永輝超市的進(jìn)一步增資，騰訊似乎也開始拋棄以往的“去中心化”的零售賦能理論。

焦慮的騰訊，新零售下半場(chǎng)應(yīng)該怎么走？

進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊憑借著微信牢牢把握流量?jī)?yōu)勢(shì)，以此為依托實(shí)現(xiàn)游戲、廣告、支付等變現(xiàn)渠道。可以說，騰訊整個(gè)發(fā)展路徑的核心優(yōu)勢(shì)就是社交，因而具有海量的線上流量，而這也是騰訊新零售運(yùn)用到商業(yè)領(lǐng)域的最大優(yōu)勢(shì)。

港股那點(diǎn)事表示，“如果新零售是未來趨勢(shì)，騰訊無論如何，都要占據(jù)一席之地。對(duì)于騰訊來說，做新零售并不是它的長處，過去的歷史已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，那么對(duì)騰訊最優(yōu)的策略，就是投資這個(gè)領(lǐng)域里的最好的玩家。新零售融合線上與線下，所以我們看到，騰訊不僅投資了永輝，也投資了唯品會(huì)。”

但問題在于，「賦能者的安全程度、命運(yùn)、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中」這種去中心化的思維是否能讓騰訊的新零售戰(zhàn)略得到徹底的貫徹實(shí)施。以永輝超市來說，在經(jīng)過一輪一輪的引進(jìn)外部投資者后，公司的實(shí)際控制權(quán)仍然在張氏兩兄弟手里，而在全力擁抱騰訊這件事上，永輝超市一定程度上有著自己的小算盤。

今年10月，永輝超市董事長張軒松接受上海證券報(bào)記者現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研時(shí)就表示：“永輝渴望能得到一家科技型公司的幫助，通過科技手段，借助大數(shù)據(jù)等工具，更好地洞悉消費(fèi)者的需求，做到全球定制服務(wù)大家。”而在京東沒有帶來實(shí)際的幫助后，永輝馬上選擇擁抱了騰訊。

騰訊在新零售領(lǐng)域的焦慮從根本上正是來自于“去中心化”，騰訊既沒有阿里“新零售”那一套可落地的戰(zhàn)略，也沒有像盒馬鮮生、淘鮮達(dá)這樣的實(shí)施工具，這讓騰訊無法像阿里那樣頻密布局線下，并非不愿而是不能，最終騰訊只能選擇成為一個(gè)“去中心化”的賦能者。

“去中心化”看上去對(duì)實(shí)體零售頗為誘人，但具體實(shí)施起來卻更多像是各自為戰(zhàn)，比如永輝超市和美團(tuán)、京東在生鮮領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，比如唯品會(huì)和家樂福彼此之間缺乏聯(lián)動(dòng)。這其實(shí)是一種騰訊一對(duì)多的關(guān)系，而多對(duì)多的聯(lián)系卻并沒有發(fā)生。對(duì)此，步步高董事長王填表示，「阿里系像蘋果系統(tǒng)，騰訊系像安卓系統(tǒng)，騰訊系是各自在玩，阿里會(huì)做得比較深，輔助、協(xié)助你」。

如今這個(gè)所謂的騰訊阿里新零售兩大巨頭的決戰(zhàn)，很大程度上更像只是永輝、京東同阿里之間的較量，而不是沒有直接上戰(zhàn)場(chǎng)的騰訊。至于最終結(jié)果，雙方體量上的差距可能讓這場(chǎng)決戰(zhàn)還沒開打就已經(jīng)結(jié)束了。出現(xiàn)這種情況，主要是因?yàn)楸据喡涞氐男铝闶蹣I(yè)態(tài)布局主要圍繞兩大主線：一是線下零售的數(shù)字化、平臺(tái)化，獲取海量交易和用戶數(shù)據(jù)，進(jìn)而進(jìn)行精準(zhǔn)營銷、選品布局等；二是以消費(fèi)者為中心，圍繞消費(fèi)者進(jìn)行人、貨、場(chǎng)重構(gòu)，注重用戶體驗(yàn)和便利。換句話來說，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新零售戰(zhàn)略不能僅僅只是入股線下零售業(yè)，更還要去全方位的改造他們。

我們都知道新零售將會(huì)通過互聯(lián)網(wǎng)讓線下的實(shí)體零售數(shù)字化，但未來究竟會(huì)走向何方，最終會(huì)發(fā)展出怎樣的形態(tài)目前仍有太多的不確定性因素，像盒馬鮮生和永輝超級(jí)物種之所以與眾不同，關(guān)鍵正是在于其不斷升級(jí)迭代的互聯(lián)網(wǎng)思維。

這意味著互聯(lián)網(wǎng)巨頭在布局新零售時(shí)，一方面需要進(jìn)行零售資源積累，追求增量創(chuàng)新與存量改造并進(jìn)；另一方面則需要在各個(gè)模式各個(gè)業(yè)態(tài)都以自營形式進(jìn)行嘗試，并強(qiáng)化平臺(tái)業(yè)務(wù)，滲透零售業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，最終通過不斷試錯(cuò)迭代跑通方法論，而這顯然是“去中心化賦能”的騰訊所沒辦法實(shí)現(xiàn)的。

焦慮的騰訊在新零售下半場(chǎng)會(huì)怎么走？是繼續(xù)去中心化的賦能，還是和阿里一樣建立中心化的生態(tài)？進(jìn)入2018年以來，騰訊某種程度上似乎意識(shí)到這種戰(zhàn)略的局限性，而一系列在線下零售的不斷加碼或許也給出了答案。

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