全球最大獨角獸“分拆”，萬億估值螞蟻金服的杭州往事

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圖片來源@視覺中國

鈦媒體注：本文來自于微信公眾號投中網(wǎng)（ID：ChinaVentureWeixin），作者為晨曦，編輯為李曉麗，鈦媒體經(jīng)授權發(fā)布。

全球估值最高的獨角獸——螞蟻金服進行了“分拆”：金融的歸金融，技術的歸技術。

據(jù)外媒彭博社報道，螞蟻金服在央行“金融控股”試點一年并發(fā)布新的監(jiān)管文件五天后，主動“分拆”。公司一分為二：一家金融公司，一家科技公司。小貸、銀行、保險等牌照業(yè)務劃入金融公司，云和風控等業(yè)務繼續(xù)留在螞蟻金服體內(nèi)。

8月4日，投中網(wǎng)就“分拆”一事向螞蟻金服求證，對方回應稱：“螞蟻金服已經(jīng)設立獨立團隊研究金融控股公司的相關要求，并積極參與征求意見。我們認為金融市場的穩(wěn)定和健康發(fā)展有利于普惠科技金融的發(fā)展，我們會與監(jiān)管機構(gòu)共同積極推進金融市場的穩(wěn)定健康發(fā)展。”

萬億估值，面對突然的分拆，螞蟻金服在資本市場的期許會打折扣嗎？

若要回答這個問題，我們不妨思考一下，螞蟻金服僅成立4年，它是如何迅速成長為如此龐大的企業(yè)？螞蟻金服的萬億估值到底從何處而來？全球最貴獨角獸的盛名之下，螞蟻金服的本質(zhì)到底是什么？一家科技公司還是金融企業(yè)？

回放螞蟻金服成長史，有誰能夠想到由支付寶孕育而出的這只獨角獸，竟發(fā)源于杭州一個住宅小區(qū)里。彼時，那里還是淘寶網(wǎng)的總部基地。

1、支付寶雛形顯現(xiàn)

2003年，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)史上，是極為有意義的一年。這一年，是互聯(lián)網(wǎng)進入中國的第16個年頭，搜狐、網(wǎng)易、新浪等門戶網(wǎng)站風生水起，以通訊為主業(yè)的騰訊，搜索為主的百度，游戲為主的盛大嶄露頭角。

也是這一年，全球最大的電子商務網(wǎng)站——淘寶網(wǎng)正式上線。也是這個時候，在eBay的威脅下，支付寶雛形初現(xiàn)。

那個時候，互聯(lián)網(wǎng)在中國剛剛起步，中國C2C電子商務市場全行業(yè)交易額只有11.6億元。

依據(jù)IDC技術顧問公司的預測，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶預計正在以百分之十八的綜合年增長率，到2007年將增長至1億5400萬。

那時候，電商市場還是一片藍海。

在這樣的市場體量誘惑下，eBay意欲揚帆進入中國。這引發(fā)了馬云的擔憂，他認為eBay“入侵”，勢必與阿里巴巴爭奪大宗批發(fā)業(yè)務。為防止這種局面的產(chǎn)生，馬云當機立斷創(chuàng)辦淘寶網(wǎng)，與eBay展開正面交鋒。

意想不到的是，淘寶網(wǎng)創(chuàng)立之初就極為活躍，大量用戶在上面發(fā)帖，咨詢業(yè)務，極其熱鬧。遺憾的是，唯獨沒有交易產(chǎn)生，這違背了淘寶網(wǎng)創(chuàng)立的初衷。

習慣了“一手交錢，一手交貨”的用戶，在短時間內(nèi)，沒能接受這種隔空交易的新模式。買方不愿意先付錢，賣方不愿意先發(fā)貨，雙方誰也不信任誰，很難產(chǎn)生交易。如何解決信任問題，成為當務之急，它關系著淘寶網(wǎng)的生死存亡。

最早負責這件事的是1996年加入中國黃頁的孫彤宇（他是2018年卸任螞蟻金服董事長席位的彭蕾的老公），為了解決信任問題，他研究過國外同行PayPal的支付方式，也曾想過模仿騰訊的Q幣做淘寶幣，但無疾而終。

直到他發(fā)現(xiàn)，所有的賣家與買家最擔心的問題實質(zhì)上是資金安全的問題時，靈感乍現(xiàn)。只要能夠保證資金的安全，淘寶網(wǎng)就能產(chǎn)生交易，于是，他想到了擔保交易模式。

買家在下單之后，先將錢打入淘寶網(wǎng)在銀行的對公賬戶，淘寶網(wǎng)收到付款信息后，通知賣家發(fā)貨，買家收到貨物并確認收貨時，淘寶網(wǎng)將錢打給賣家，這個簡單的擔保支付流程，就是今天支付寶的雛形。

支付寶上線之后，很快便有了第一筆交易，賣方是在日本留學的一個學生，買方是西安大學的一個大學生，商品是一臺九成新的富士數(shù)碼相機，整個交易過程極為曲折。

因為信任問題，買方臨時要求退貨，反復糾結(jié)，后來在淘寶工作人員近兩小時的說服之下，淘寶網(wǎng)的第一筆交易誕生了。

誰能想到，艱難起步的支付寶會在數(shù)十年之后，以12萬筆每秒的速度超越全球支付巨頭VISA。

事實上，支付寶推出之初，并沒有迅速流行。截止到2004年，馬云決定正式啟動支付寶后，擔保交易也并非淘寶網(wǎng)的標配，部分買賣雙方仍然選擇銀行轉(zhuǎn)賬，貨到付款等方式。

直到2005年7月，為了吸引更多的商家及用戶，支付寶正式推出“你敢付，我敢賠”的支付聯(lián)盟計劃，并將其擴散至所有由支付寶提供支付服務的網(wǎng)站上。

當70%的商品交易選擇擔保交易時，淘寶網(wǎng)下決心，將擔保交易變成標配。

至此，擔保交易迎來爆發(fā)式增長。

基于支付寶的優(yōu)勢，這一年，淘寶網(wǎng)的市場份達到了67.3%，ebay的市場份額僅為29.1%。也因此，淘寶成為亞洲最大的網(wǎng)絡購物平臺，將曾經(jīng)聯(lián)合新浪、搜狐、網(wǎng)易等國內(nèi)門戶網(wǎng)站來封殺自己的ebay甩在身后。

2、支付寶拆分，獨立運營

歡喜與擔憂同步，單量上升之后，支付寶的問題來了。

一方面，支付寶早期的擔保交易模式，需要工作人員對發(fā)生的每一筆交易進行詳細的筆錄，對買賣雙方及商品信息進行匹配。這時的問題是，只要任何一方給出的信息出現(xiàn)問題，交易便會被迫終止。

另一方面，由于2003年，央行的大額、小額支付系統(tǒng)還沒有形成一定規(guī)模，銀行體系支付結(jié)算效率較低。一旦涉及跨行轉(zhuǎn)賬，則需要持卡人填寫各種證明信息，任何環(huán)節(jié)的疏漏，都會導致轉(zhuǎn)賬出錯。這導致用戶使用體驗不佳，放棄使用支付寶。

為了解決問題，2003年10月，孫彤宇在工商銀行杭州分行西湖支行相關負責人的引薦下，見到了負責該支行電子銀行業(yè)務的葛勇荻。彼時，葛勇荻正在尋求電子銀行業(yè)務的施展場景。在葛勇荻看來，與電商網(wǎng)站合作，正是一找種全新的嘗試。于是，雙方一拍即合，支付寶與工商銀行達成合作。合作方式是工商銀行幫助淘寶網(wǎng)提供網(wǎng)上支付的接口，提高交易效率。

然而，新的問題出現(xiàn)了，一旦用戶在支付過程中出現(xiàn)任何故障，都需要雙方合力解決與溝通。而那個時候，淘寶網(wǎng)除客服電話之外，并沒有對外的電話專線，這就需要雙方見面商討解決問題，時間成本極高。

更為糟糕的是，隨著淘寶網(wǎng)交易量的不斷增加，支付寶的轉(zhuǎn)賬成本亦水漲船高。同時，不斷提升的交易量也給工商銀行帶來了新的困擾——系統(tǒng)壓力過大。

工商銀行與支付寶的解決方式是將同一賣家的信息合成一筆交易進行傳遞，以此降低交易量,減小系統(tǒng)壓力。但沒想到的是，后期淘寶交易量極速上升，合并交易方法完全失效。

當時，工商銀行的轉(zhuǎn)賬流程復雜，涉及到跨行轉(zhuǎn)賬時，需要將轉(zhuǎn)賬單打印到紙質(zhì)頁面上，人工進行核對。無奈之下，工商銀行與支付寶決定研發(fā)新的系統(tǒng)，打破固化的人工對賬模式，直接在系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)賬，不再經(jīng)過人工核對。這個系統(tǒng)一做便是3年，2005年12月，系統(tǒng)改造完成，轉(zhuǎn)賬的壓力得以極大的緩解。

在支付寶與工商銀行共同奮戰(zhàn)的同時，2004年12月，支付寶開疆元老倪行軍、程立等人在經(jīng)歷敲下四千多行代碼，以及數(shù)月的緊張開發(fā)后，支付寶獨立的會員賬戶體系成功上線，虛擬賬戶體系正式確立。

此后，浙江支付寶網(wǎng)絡科技有限公司成立，支付寶開始獨自成長。

事實上，支付寶獨立運營，早在計劃之中。

2004年初，倪行軍首次因為成本問題提出搭建虛擬賬戶時，馬云就已經(jīng)有了這樣的念頭。

虛擬賬戶為支付寶解決了兩大難題，一是降低了支付寶的轉(zhuǎn)賬成本，二是減輕了銀行的轉(zhuǎn)賬壓力。但從今天看來，虛擬賬戶的意義遠大于此，它對數(shù)據(jù)的沉淀，構(gòu)成了螞蟻金服提供金融服務的核心數(shù)據(jù)。

3、擴張中的內(nèi)憂外患

業(yè)務越做越順的支付寶，將拓展更多的用戶作為新目標，卻在擴張的過程中遭遇“內(nèi)憂外患”。

從2007到2009年間，在現(xiàn)任阿里影業(yè)董事局主席兼CEO樊路遠（曾用名樊治銘）和現(xiàn)任阿里巴巴首席風險官邵曉峰的帶領下，支付寶走出杭州，向北京，上海，深圳，主動出擊，建立分公司。但在擴張的過程中，支付寶遭遇銀行不認可，快錢、易寶等競爭對手沖擊。各方為了擴充商戶規(guī)模，陷入價格與產(chǎn)品比較的混戰(zhàn)中。

為快速贏得市場，支付寶開始為商戶導流，這引發(fā)淘寶網(wǎng)的不滿。

淘寶網(wǎng)方面認為，支付寶“不務正業(yè)”。那個時候，支付寶操作流程繁瑣，資金安全問題沒解決，導致淘寶網(wǎng)辛苦得來的用戶，在支付環(huán)節(jié)流失。這激化了雙方之間的矛盾，淘寶網(wǎng)一度開始引入別的支付渠道。

2010年年會上，馬云怒斥支付寶爛到極點，引發(fā)用戶抱怨，揚言不再使用支付寶。原本準備愉快玩耍的年會變成了反思大會。

年會后，當時支付寶的CEO彭蕾帶領著支付寶8級以上員工召開了為期四天的駱駝大會，白天交流業(yè)務，晚上喝酒吃飯。大部分人喝得酩酊大醉，互訴衷腸，有不滿，有抱怨，有哭訴，敞開心扉，無話不談。

這場會議讓彭蕾正視到了支付寶員工的想法和委屈。隨后，支付寶暫停對外業(yè)務場景的擴充，專注于解決支付寶自身存在的支付成功率低下的問題，這便有了后來的快捷支付。

4、快捷支付的面世

除2003年與工商銀行合作之外，后來幾年，支付寶又以網(wǎng)關支付的形式相繼接入國內(nèi)十幾家重要銀行網(wǎng)銀。用戶在淘寶上購物，可以直接選擇用網(wǎng)上銀行向支付寶賬戶轉(zhuǎn)賬的方式完成付款。

但這中間的問題在于，用戶在購物時需要根據(jù)所持銀行卡種類，以及不同銀行的要求填寫各種與個人或銀行卡相關的信息。流程極為復雜，且支付效率底下，一筆支付業(yè)務需要跳轉(zhuǎn)多個頁面才能完成，很多用戶往往不知所措，最終交易失敗。

發(fā)現(xiàn)問題之后，支付寶提出幫助銀行提高網(wǎng)銀支付成功率。但事實證明，即使在原有的支付成功率上提升至幾個百分點，距離淘寶網(wǎng)80%～90%的支付成功率仍有較大差距，要解決問題，還需另辟蹊徑。

2006年，支付寶想到與銀行一起發(fā)行聯(lián)名卡，命名“支付寶卡通”，用戶只需要往卡里充錢，便可進行消費，省去了開通各種網(wǎng)上銀行的麻煩。

這個想法并沒有被大多銀行所接受，原因在于，用戶在使用“支付寶卡通”進行支付出現(xiàn)資金損失時，損失需要由支付寶和銀行來承擔，這嚴重刺激了對于風險極度厭惡的銀行。

一番談判之后，唯有建行為了擴充用戶，愿意嘗試合作。

2006年10月，支付寶與建行聯(lián)合推出“支付寶龍卡”，用戶只需要去銀行辦理該卡時，與支付寶進行綁定，便可直接進行支付，不再跳轉(zhuǎn)網(wǎng)銀。

這種模式運行三年之后，慢慢推廣至全國使用，卻被發(fā)現(xiàn)存在漏洞。用戶一旦忘記向卡內(nèi)充錢，交易便會失敗。而據(jù)統(tǒng)計，雖然當時“支付寶龍卡”的活躍很高，但賬戶內(nèi)平均余額不足500元。

隨后，受信用卡“卡通”啟發(fā)，支付寶與中國銀行推出聯(lián)名信用卡—“中銀淘寶卡”，從本質(zhì)上解決了卡內(nèi)余額不足的問題。

此后，支付寶的成功支付率達到90%，這讓支付寶意識到卡通賬戶的綁定模式，可以有效提高用戶的支付成功率。

淘寶卡推出之后，支付寶終于度過了一段輕松快樂的日子。

漸漸地，支付寶又發(fā)現(xiàn)了新大陸——銀行的代扣功能，并認為通過這種方式可以更好的提升支付效率。

2010年7月，時任螞蟻金服副總裁的袁雷鳴與各大銀行進行談判，希望銀行能夠?qū)⒆约旱拇酃δ芗舆M去。這樣一來，用戶只需要將支付寶和信用卡進行綁定，便能開通代扣付款流程，但這種做法遭到銀行的反對。

銀行認為，在支付過程中，只需要通過用戶在銀行預留的手機碼對持卡人身份進行確認，風險太高，且?guī)椭Ц秾汄炞C持卡人信息屬于隱私泄漏。

最終，銀行還是被支付寶所說服。但有個前提條件是，支付寶要承擔所有支付過程發(fā)生的風險，并向銀行提供存款或預付手續(xù)費，可以讓銀行提前鎖定收益，同時要控制資損率。一旦資損率超過十萬分之一，銀行則可以隨時停掉此業(yè)務。

此時，支付寶的技術完全能夠撐起線上的交易量，因此并不擔心技術層面的問題，而是拼盡全力促進北京、上海、深圳、成都分公司與當?shù)劂y行的合作。這次談判中，就連馬云也親自出動。

截止2010年底，支付寶最先與工商銀行，建設銀行，中國銀行達成合作，給支付寶添加了代扣功能。至此，“快捷支付”正式上線，并迎來爆發(fā)式增長，這也為當下中國支付市場的繁榮奠定了基礎。

5、雙十一大戰(zhàn)，艱難的技術攻堅

2010年11月11日，對于支付寶的老員工而言，是極為難忘的一天。這是淘寶舉辦的第二次“雙十一”活動，由于在2009年已經(jīng)經(jīng)歷過一次“大戰(zhàn)”，且順利度過，所有的人都低估了“雙十一”可能帶來的“危險性”。

大家一致認為，按照淘寶網(wǎng)當時的發(fā)展速度，只要支付寶每年在活動之前保留一倍的余量，就一定能夠順利度過“雙十一”。

然而，到了雙十一那天，突如其來的巨大交易量讓所有人措手不及。

為了保證支付交易的正常進行，當天，支付寶技術團隊砍掉了暫時可以犧牲的業(yè)務，封殺非關鍵應用，利用一切可利用的富余的計算資源，最終有驚無險。

這一天，支付寶全天成功交易1261萬筆，平均每分鐘有1萬筆成功交易，這是支付寶自成立以來，經(jīng)歷的最大的一次技術考驗。

也正是這一次的考驗，促進了支付寶系統(tǒng)的“云支付”的開始。

從2006年起，支付寶技術架構(gòu)經(jīng)歷了三代的演變，支付寶第一代架構(gòu)，沒有基礎架構(gòu)可言，只能較好地滿足小團隊開發(fā)，以及業(yè)務快速試錯的需求，但隨著業(yè)務量上升，集群和數(shù)據(jù)庫都會到達極限，導致無法運行。

為了適應未來業(yè)務發(fā)展，支付寶技術團隊意識到，必須要把架構(gòu)分布化，建立底層服務框架。

從2007年上半年開始，支付寶陸續(xù)用三年時間完成了整個系統(tǒng)的分布化，核心賬務，核心交易都可以分布，這也為第三代云支付奠定了夯實的基礎。

但過渡過程卻并非一帆風順，二代系統(tǒng)雖然把系統(tǒng)拆開了，但如何讓新業(yè)務生長在復雜的分布式系統(tǒng)是一個非常復雜的問題。

技術團隊想到把業(yè)務進行拆分和梳理，從而將系統(tǒng)變成一個邊界明晰的云服務平臺。比如，系統(tǒng)里有一個支付服務平臺，任何一個業(yè)務需要用到支付，直接對接即可調(diào)用該功能。

為了實現(xiàn)這一架構(gòu)升級，支付寶又花了三年時間。

在此期間，支付寶自主研發(fā)了中間件、數(shù)據(jù)庫、大數(shù)據(jù)平臺，正是這個云計算的架構(gòu)，支撐了近幾年淘寶大促的交易。同時，也為今天螞蟻金融云提供了基礎架構(gòu)。

在底層技術不斷完善的同時，支付寶本身的職能范圍也在不斷擴大，從最初作為淘寶網(wǎng)的一個支付工具，逐漸成長為一個真正的互聯(lián)網(wǎng)上開放的支付平臺，開始服務于互聯(lián)網(wǎng)所有的電商業(yè)務。

但這就要求支付寶需要將系統(tǒng)的底層技術建立在一個新的技術之上。

由于業(yè)務量的增多，各個渠道交易流程的復雜化，研發(fā)的新構(gòu)架中，底層技術平臺上的功能堆砌開始混亂，系統(tǒng)變得難以駕馭，整個架構(gòu)難以進行。

極為重要的一點是，這一年的6月，騰訊的財付通即將發(fā)布，PayPal也將正式進入中國。支付寶原計劃在5月發(fā)布新系統(tǒng)，但就當時的情況來說，這幾乎是一件不可能完成的事。然而，在彼時螞蟻金服首席技術官程立的帶領下，這個項目還是如期上線了。

在臨近上線的前一個月，問題出現(xiàn)了，程立將所有之前寫出的底層代碼重新推翻，搭建新的構(gòu)架體系，并獨自一人承擔平臺數(shù)據(jù)的遷移任務，其他員工則負責新的架構(gòu)的開發(fā)。最終，功夫不負有心人。

支付寶三期的成功上線，支撐了支付寶2005年～2007年兩年多業(yè)務爆發(fā)式的增長。

與支付寶三期對應的是賬務三期。在交易過程中，支付寶需要對以往每筆交易數(shù)據(jù)進行記錄，但在2017年之前，這只是記錄資金的往來。

隨著業(yè)務的發(fā)展，支付寶希望能夠?qū)⒚抗P資金往來的詳細交易信息進行記錄，但當時支付寶的記賬模式并不能做到這一點。這需要對支付寶的賬目系統(tǒng)進行改變，且在此期間，支付寶的業(yè)務不能停。

壓力更大的是，早期的支付寶系統(tǒng)記錄了記載了用戶核心的資金和交易信息，一旦系統(tǒng)不穩(wěn)出現(xiàn)錯誤，支付寶將面臨滅頂之災。

新賬務系統(tǒng)的發(fā)布也是一波三折，在賬務三期發(fā)布后，數(shù)據(jù)出現(xiàn)了問題，新舊數(shù)據(jù)無法配平。支付寶的用戶則在此時炸開了鍋，懷疑馬云攜款跑路。慶幸的是，在問題發(fā)現(xiàn)后的幾個小時后，程立把問題解決了。

2016年，當再次談及賬務三期新系統(tǒng)發(fā)布的事件時，程立稱，如果那時系統(tǒng)真的出現(xiàn)問題，或者支付寶沒有快速解決問題，就沒有現(xiàn)在的支付寶和螞蟻金服。

支付寶三期和賬務三期新系統(tǒng)發(fā)布之后，支付寶終于過上了一段安穩(wěn)的日子。

好景不長，2015年5月27日，支付寶遇到了有史以來最為尷尬的時刻。

當天下午，銀監(jiān)會網(wǎng)站發(fā)布了關于浙江網(wǎng)商銀行的開業(yè)批復而在四點半左右，支付寶出現(xiàn)網(wǎng)絡故障，轉(zhuǎn)賬、付款，手機充值等功能均不能正常運行。

這直接打臉一向?qū)ν庑Q“系統(tǒng)安全性高，災備能力強”的螞蟻金服。

雖最后查清罪魁禍首是某地光纖被挖斷，但外界卻開始懷疑支付寶或者螞蟻金服的金融安全能力是否真如宣傳中那般強大。

此后，螞蟻金服團隊每個月都會做幾次演練，通過不斷的演練來錘煉自身的技術能力。畢竟，如今的支付寶已經(jīng)關乎著數(shù)億用戶的資金安全，一旦發(fā)生風險，后果不堪設想。

6、余額寶的誕生

2013年初，支付寶高管齊聚浙江莫干山裸心谷酒店，謀劃支付寶未來的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是螞蟻金服歷史上著名的“莫干山會議”。

如今，我們所熟知的余額寶、芝麻信用、網(wǎng)商銀行等，都是在這里確立的。

這一次會議確定了支付寶未來的發(fā)展方向，也讓大部分產(chǎn)品在后來變成了現(xiàn)實。

事實上，余額寶并非在莫干山會議上才被第一次提及，它甚至早于螞蟻金服的名字而存在，而其成立的原因則需要從快捷支付說起。

彼時，快捷支付的出現(xiàn)，雖使得支付寶順風順水，但也有令支付寶不滿意的地方，用戶確實可以很方便的進行支付，但極少有用戶愿意往支付寶賬戶里充錢，這就導致支付寶在銀行的備付金規(guī)模在很長一段時間內(nèi)沒有增長。

因此，公司集團戰(zhàn)略部認為，是快捷支付做死了支付寶的賬戶價值。而同一時間，支付寶還面臨另一個問題，央行開始對支付機構(gòu)的備付金進行監(jiān)管。

如何能既保證支付寶賬戶體系的價值，又能降低備付金金額？波動小，收益穩(wěn)定的貨幣市場基金成為了解決方案。

當時負責基金業(yè)務的祖國明開始和基金公司談判，但大多數(shù)基金公司都想要用簡單粗暴的方式進行合作，即支付寶直接將備付金拿去投資基金。

不過支付寶方面認為，這樣做一不符合監(jiān)管規(guī)定，二失去了替客戶管理保證金的意義。

一來二去，最終只有在基金界排名第九十多位的天弘基金看中了互聯(lián)網(wǎng)界渠道，愿意進行合作。合作能談成，得益于時任天弘基金負責電商與互聯(lián)網(wǎng)新渠道拓展的周曉明，天弘基金的負責人與祖國明曾為同事。

2012年12月22日，支付寶和天弘基金的合作關系確立。

2013年春節(jié)后，支付寶決定正式將貨幣基金項目立項。與以往所經(jīng)歷的項目一樣，余額寶的開發(fā)過程也經(jīng)歷了磕磕碰碰：比如，打破基金最低投資門檻100元，降低至1元；突破傳統(tǒng)基金的申購贖回規(guī)則，做到事實消費支付等。

所有余額寶的創(chuàng)新及帶給用戶的便利，基本都在這次項目開發(fā)的過程中對傳統(tǒng)基金的顛覆。

2013年6月13日，余額寶正式上線，上線當天用戶就有幾十萬之多，過了幾天用戶便突破百萬。

業(yè)績上升的同時，余額寶也迎來了成長中最艱難的時刻，此時的“災難”來源于三個方面：

第一，技術問題，伴隨著余額寶用戶三個月時間將達到1000萬的增長速度，天弘基金傳統(tǒng)的IT架構(gòu)，根本無法滿足用戶高頻率及幾千萬甚至上億資金的支配，更何況當時距離“雙十一”已經(jīng)迫在眉睫。

第二，余額寶的高收益喚醒了民間對于理財?shù)亩x，不少人將銀行的資金開始轉(zhuǎn)入余額寶，這嚴重觸碰了傳統(tǒng)銀行躺著賺錢的商業(yè)利益。

各家銀行開始抱團取暖，相繼調(diào)低支付寶快捷支付的單筆限額和日累計限額，聲稱按照余額寶目前的用戶量，一旦遇到集中贖回，便會有流動性風險，并質(zhì)疑余額寶是否有向消費者充分進行風險提示。

與此同時，支付寶的戰(zhàn)略合作伙伴工商銀行也開始翻臉，稱快捷支付一直處于“違法”狀態(tài)，銀行為此承擔了法律風險。

更為糟糕的是，彼時高調(diào)的余額寶也引起了監(jiān)管層的注意，2014年3月14日上午，央行發(fā)出《關于暫停支付寶公司線下條碼（二維碼）支付等業(yè)務意見的函》，其中有兩條核心內(nèi)容：一是暫停二維碼支付業(yè)務；二是暫停虛擬信用卡。

這對于螞蟻金服而言，無疑是致命的，它幾乎限制了支付寶所有的支付功能。

雖然在后來，這些問題都被一一化解，但不可否認的是，這一次的動蕩，幾乎將支付寶置于死地。

據(jù)稱，當時為了能夠讓支付寶活下來，馬云雖一面公開發(fā)文進行質(zhì)疑和聲討銀行沒有傷害用戶支配自己資金的權利，但私底下卻也不得不一一拜會幾大行的董事長，努力修復雙方的關系。

手持牌照，卻時時被他人扼住命運的喉嚨，這種感覺并不好受。

2014的災難雖在一定程度上對余額寶的成長形成了沖擊，但也促進了支付寶和阿里巴巴更加成熟的認知互聯(lián)網(wǎng)金融。

7、生死攸關的時刻

2012年9月，面世一年的微信，用戶數(shù)突破兩億，其中日活一億，且用戶還在不斷增長。

而彼時的支付寶仍然處于網(wǎng)頁端的狀態(tài)，這導致截止到2013年9月，支付寶也只有幾百萬的日活。

微信的出現(xiàn)，無疑加劇了支付寶的危機感，但也從根本上加速了支付寶從網(wǎng)頁端遷徙到無線端的進程。

事實上，在此之前支付寶并不是沒有想過無線端的嘗試，那是在2010年。只不過由于當時的用戶還沒有養(yǎng)成無線端的使用習慣以及支付寶本身還是基于支付工具的定位，導致進程緩慢。

微信的突起，使支付寶意識到無線計劃不能再拖了。

2013年春節(jié)后，支付寶決定背水一戰(zhàn)，all in無線（all in在德州撲克里意味著全部下注）。

為了加快項目進行速度，支付寶北京分公司的無線團隊回到杭州，與杭州團隊一起閉關。

三百多人擠坐在墻上掛滿諸如“不瘋魔不成活”、“要么生，要么死，再不拼，生不如死”一類標語的黃龍時代廣場B座14層關中書院會議室。

那時，公司的工作狀態(tài)是“996”，有些人則選擇吃住都在公司。他們的任務是，將PC端的一些優(yōu)勢產(chǎn)品首先移動化，同時結(jié)合無線的特點，開發(fā)新的產(chǎn)品。在運營策略上，則需要把原來在PC上的用戶，逐漸引導至無線端。

這個過程并不容易。

首先，彼時的支付寶團隊對于無線特性并不熟悉，早期上線PC端的流程在無線端完全失效。

其次，在PC端原本可采集用戶信息的優(yōu)勢，在無線端會導致用戶體驗下降，這面臨著取舍的問題。

最后，就連支付寶頁面的設置，以及用戶登錄時，應該先短信驗證還是密碼輸入都反復調(diào)整多次。

2013年6月，支付寶7.0版本面世，三個月的閉關，支付寶在無線上踩坑無數(shù)，但最終還是一步步扛過來了。

就在支付寶為支付寶的升級而歡呼時，微信正高調(diào)的從社交向支付切入，支付寶迎來了支付領域真正意義上的對手。

2014年馬年春節(jié)，微信憑借微信紅包，通過熟人社交關系鏈，一舉完成大規(guī)模的用戶綁定，對此，坊間評論“微信支付在一夜之間做了支付寶八年來所做的事”。

其實，支付寶才是最早做紅包產(chǎn)品的公司，那時的紅包被當作淘寶網(wǎng)上的一種營銷工具。在2014年春節(jié)前，支付寶也曾準備推出春節(jié)紅包，但由于開發(fā)資源等問題，沒來得及在春節(jié)之前推出，以致于讓微信搶了先機。

隨后的時間里，支付寶也推出了屬于自己的春節(jié)紅包項目，并想出多種玩法，努力挖掘用戶可能使用的場景，但與微信相比，收效甚微。

連續(xù)兩年，支付寶紅包戰(zhàn)敗，問題究竟出在哪？

支付寶開始意識到社交關系鏈的重要性，微信的職能是以聊天為主的社交，而支付寶的社交則是基于場景來滿足用戶自然的溝通需求，哪怕用戶通過支付寶轉(zhuǎn)賬，最終還是會通過微信聊天確認。

用戶重合度高，產(chǎn)品功能相似，如何才能在競爭中取勝，成為支付寶亟許解決的問題。

2015年6月，支付寶推出9.0版本，在新的版本中，支付寶正式推出“朋友”，引入關系鏈。

同時，將支付寶明確定位為生活服務平臺，并盡可能的豐富場景，這也造就了當下，螞蟻金服的優(yōu)勢就在于消費場景和購物場景，并把生活場景、金融場景、理財場景都納入其中。

對于支付寶9.0版本的推出，市場對此極為不解。

有人認為支付寶抄襲了微信，也有評論家不看好支付寶的發(fā)展，但支付寶依然堅持所走的路是正確的。

接下來的幾年，all in無線成果顯著。2016年，易觀國際數(shù)據(jù)顯示，支付寶月活用數(shù)已經(jīng)從2015年的14名上升到2016年的第三名。

8、網(wǎng)商銀行：深入小微的觸角

2015年6月25日，浙江網(wǎng)商銀行的開業(yè)典禮在杭州黃龍飯店舉行，這圓滿了馬云在創(chuàng)建支付寶時就有的銀行夢想。

而彭蕾則在典禮上提出期待未開五年內(nèi)，網(wǎng)商銀行能服務1000萬中小企業(yè)和數(shù)以億計的普通消費者。

2013年前后，銀監(jiān)會對民營銀行準入政策放開，與此同時，在螞蟻金服全面進入金融領域之后，螞蟻金服決定主動擁抱監(jiān)管。

一年之后，銀監(jiān)會在官網(wǎng)發(fā)布消息，稱備受關注的民營銀行將在2014年試點先行，首批試點3～5家，實行有限牌照。

9月26日，銀監(jiān)會正式批準籌建浙江網(wǎng)商銀行，螞蟻金服作為發(fā)起人，認購了總股本的30%。

在經(jīng)歷了余額寶的政策風險，以及以往無數(shù)次的技術考驗大戰(zhàn)之后，網(wǎng)商銀行的籌備似乎從容了很多。

從項目一開始，螞蟻金服就盡量規(guī)避各種政策可能帶來的風險，以及以其他銀行的規(guī)范流程作為參考。這使得在網(wǎng)商銀行的推進過程中，節(jié)省了不少時間和精力。

為了符合監(jiān)管要求，螞蟻金服實施了備付金透明監(jiān)管項目，即將自身的大數(shù)據(jù)監(jiān)管對接平臺7×24小時對監(jiān)管部門開放，可隨時了解備付金的管理情況。

網(wǎng)商銀行的順利成立，螞蟻金服方面自然是做出了技術，產(chǎn)品設計，擁抱監(jiān)管等方面的努力。

但銀監(jiān)會給出的協(xié)助也不容忽視，比如最重要的政策：允許螞蟻金服一試，就已經(jīng)是最大的支持。

不得不承認的是，成立后的網(wǎng)商銀行并沒有讓監(jiān)管層失望，不僅沒有沖擊到原有的傳統(tǒng)銀行，反而成為了傳統(tǒng)金融機構(gòu)的補充，服務了傳統(tǒng)金融機構(gòu)未服務到的長尾人群。

比如，網(wǎng)商銀行剛成立時就推出的“旺農(nóng)貸”主要服務于農(nóng)村地區(qū)種養(yǎng)殖戶、小微經(jīng)營者；網(wǎng)商貸主要服務于網(wǎng)絡商家貸款等，這些都是傳統(tǒng)金融機構(gòu)極少覆蓋的人群。而如今，網(wǎng)商銀行還與涉及諸多場景的平臺合作，為其輸出自己的風控技術，服務更多的小微企業(yè)。

9、完善征信體系，推出芝麻信用分

自2007年起，互聯(lián)網(wǎng)金融化在國內(nèi)迅速發(fā)展，但在中國卻沒有一個完整的征信體系，這為支付寶開展此類業(yè)務提供了極大的空間。

2015年年初，芝麻信用收到央行正式批籌的文件。

1月28日，芝麻信用分推出，并有了第一個運用場景，與神州租車達成合作，用戶芝麻信用分在650分以上，便可以免押金租車。這與當下支付寶與ofo、立刻出行等共享領域的合作模式別無二致。

其實，螞蟻金服之所以能在收到央行批復的文件之后，迅速推出芝麻信用分，并非不無道理。早在2012年，螞蟻金服就已經(jīng)開始基于平臺上小貸業(yè)務所沉淀的數(shù)據(jù)進行征信業(yè)務的探討。

與傳統(tǒng)征信機構(gòu)不同，芝麻信用希望可以通過數(shù)據(jù)來判斷信用，并致力于通過云計算，機器學習等技術客觀呈現(xiàn)個人的信用狀況。

但要發(fā)揮這樣的職能，其前提條件是擁有大量的數(shù)據(jù)源，以及強大靈活的計算能力。

為此，芝麻信用在2017年前就已經(jīng)接入數(shù)十家數(shù)據(jù)合作伙伴，進行正面（學歷、學籍、社保、公積金等）及負面（違約信息、涉及經(jīng)濟糾紛的判案裁決）的數(shù)據(jù)收集，再通過芝麻信用對用戶的各個維度數(shù)據(jù)的綜合處理和評估，再從用戶信用歷史、行為偏好、人脈關系等維度呈現(xiàn)個人信用狀況。

截止2016年6月，芝麻信用已幫助一千余萬用戶獲得金融機構(gòu)的授信，綜合超過200億元。另在懲戒“失信被執(zhí)行人”上，截止2015年12月17日，共限制失信被執(zhí)行人購買機票，貸款等超過13萬人次。

10、縱向下沉市場，橫向鏈接國際

螞蟻金服的戰(zhàn)略不僅僅聚集在城市或高凈值人群，大多數(shù)企業(yè)不愿意觸碰的農(nóng)村，螞蟻金服也豪不嫌棄，積極下沉。

在國內(nèi)，中小城市或農(nóng)村的小微企業(yè)是一個融資難且融資貴的群體，傳統(tǒng)金融機構(gòu)對于風險及其厭惡，對于涉農(nóng)方面的貸款十分謹慎，這就為新金融惠農(nóng)模式帶來了機會。

2016年，螞蟻金服做出了一個重要的決定，宣布將國際化、農(nóng)村金融做為未來開發(fā)展戰(zhàn)略。農(nóng)村，一個極度缺乏信用的地方，要在這片土地上傾注金融，并非易事。

農(nóng)村金融的難點在于三點：

第一，以勞動力投入為主，對資本和技術的要求不高；

第二，由于國家政策不允許農(nóng)村集體土地所有權的流轉(zhuǎn)，所以農(nóng)民缺乏合適的抵押物，沒有辦法獲得抵押貸款；

第三，農(nóng)民是一個缺乏信用記錄的群體，因此連信用貸款也難以獲得。

在農(nóng)村，存在一個普遍的問題是，部分農(nóng)戶想要擴大自己的生產(chǎn)規(guī)模，但礙于沒有資金，只能擱置。螞蟻金服采取的方法是通過信貸撬動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，打通金融的關鍵環(huán)節(jié)。

具體操作模式是，首先讓企業(yè)與借款農(nóng)戶簽訂收購合同，保證將農(nóng)產(chǎn)品全部收購，形成企業(yè)與借款人之間的供需關系，如此便能保證還款來源。

其次，農(nóng)戶基于自己的償還風險，為了確保貸款履約，需要向保險公司購買履約保證險。

最后，經(jīng)過網(wǎng)商銀行和保險公司的協(xié)商，螞蟻金服同意向養(yǎng)殖戶提供貸款。

這里需要強調(diào)的一點是，整個放貸過程中，“錢”是打到農(nóng)戶的支付寶賬戶，但這筆“錢”不能提現(xiàn)，只能在農(nóng)村淘寶平臺上購買用于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的工具等生產(chǎn)資料。企業(yè)在收到農(nóng)產(chǎn)品之后，則可以在天貓平臺上進行售賣，整個流程形成一個完整的閉環(huán)。

如此一來，既保證了還款來源，避免了道德風險，也滿足了真正想要貸款人的需要。這就是螞蟻金服推出的農(nóng)產(chǎn)品供應鏈金融解決方案，也是螞蟻金服發(fā)展農(nóng)村金融未來的重點。

在國內(nèi)農(nóng)村金融發(fā)展的同時，螞蟻金服也走出了國外。2014年10月，馬云，井賢棟，彭蕾等人會見了印度Paytm的負責人Vijay，它是印度最大的移動互聯(lián)網(wǎng)公司之一，其商業(yè)模式與支付寶極為相似。

2015年，螞蟻金服前后對Paytm進行兩次投資，并在業(yè)務上進行深度交流與合作，螞蟻金服甚至派出至少20人的團隊飛往Paytm總部，在技術、風控、產(chǎn)品運營等環(huán)節(jié)予以支持，雙方的合作關系不斷深入。

據(jù)稱，Paytm僅與螞蟻金服合作一年半后，其用戶數(shù)已翻6倍。此后，Paytm的員工更是積極爭取到杭州學習的機會，在他們的眼中，在螞蟻金服學習就如同上了一次科技金融的MBA課程。

放眼全球，螞蟻金服希望未來10年能夠服務20億用戶，其中60%用戶來自海外。在與印度合的合作過程中，螞蟻金服所呈現(xiàn)出來的領先應用模式與技術能力，也吸引了眾多國家的關注，并主動尋求與螞蟻金服進行合作。

如今，螞蟻金服的合作伙伴已遍布全國，其中，投資，收購等手段層出不窮。

據(jù)相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，螞蟻金服在2017年累計投資項目已超過100個，2018年則投資了11家電商平臺和3家金融科技企業(yè)，正成為一級市場不可忽視的一股力量。