分享/潘欣

　　 整理/鐘雪晴

　　 編者按：

　　 潘欣2006年加入新東方，2012年任新東方在線副總裁，2016年2月出任新東方在線COO，全面負責運營管理工作。從事在線教育10年，潘欣對在線教育發展和未來有很多獨立的思考。

　　 本文是新東方在線COO潘欣在小飯桌教育創業班上的分享。他點評并分析了公立學校B2B、教育O2O、工具與社區等6種在線教育模式面對的挑戰與機會，對于在線教育領域的創業者非常有借鑒和啟發意義。

　　 比如，他并不看好為公立學校提供免費的B2B服務，也不認為教育O2O是一個規模化市場，而更多是為了迎合投資概念。由于內容很長，小飯桌將分享內容分成兩部分刊發。以下是潘欣分享的下篇：

　　 （四）

　　 B2C網校

　　 “網校這門生意，最大的問題是品牌邊界問題”

　　 因為我做了10年，經歷了網校產品模式的變遷，從最開始音頻+flash課件，到視頻的錄播課，到現在的直播課，基本走過每一個環節。

　　 在線教育其實一直致力于提升學員和老師之間的互動性問題，可以說現在越來越互動。但這種互動，也要區分的去看。大家都說，直播未來是趨勢，我也并不否認，但是純直播模式，是否適合所有年齡層學生的需要，或者說它更適合某一類或者某幾類學生的需要。錄播課是不是沒有了它存在的價值？我覺得沒有那么絕對。

　　 首先從用戶的年齡層來看，我認為像K12和職業這兩類群體，可能會更偏向于純直播模式。因為K12的學生學習時間是固定的，每天得上課、放學、回家。對于在職群體來說，每天下班、回家。他學習的時間，可能就在晚上那一段。做直播最大的問題是，它時間是固定的。 從這兩點來說，K12的學生和職業群體學生，可能為更適合純直播模式。

　　 對于大學生來說，不見得是這樣，因為我們主體服務的學生就是大學生，我們做錄播，也做直播，我們發現，從學生聽課率或到課率來說，沒有發生特別巨大的變化。為什么是這樣？因為大學生的學習時間是不固定的，他想起來玩就玩，想起來學就學，如果你用一個純直播模式限定死的話，未必是他最需要的一種學習模式。 針對大學生網課，我比較傾向于提供錄播+直播在線混合式的教學模式。 現在來說，錄播的比重還會相對較大，而直播作為一個輔導服務，不會固定死太多課余時間。

　　 網校的商業模式基本有三種：免費、低價、高價。

　　 免費 ，我們原來一直都做這種免費的公開課，這跟老俞說的線下課、公開課講座沒有本質的區別，都是一種拉新招生的手段。2014年YY推出100教育，號稱免費的托福雅思強化班，它要把免費變成一種商業模式，歷史、現實證明了，這種東西是錯誤的。

　　 我覺得免費可以作為一種推廣的手段，但對教育來說，作為一種商業模式，其實有很大問題。很簡單，如果強化班講得好，特別有用，說白了學生不需要學其他了，免費完了就走了。當時100教育幻想的是學完托福強化班之后，再轉化VIP、一對一模式。最大的問題就在這了，你講得好，我學完了就會了，我不需要再學了。你要講得不好，我也不會再學什么VIP了，這模式左右為難，基本是不成立的。當然我覺得在座的各位都應該感謝100教育，2014年他們號稱10個億砸向在線教育的時候，所有VC都激動了，然后你們都拿到錢了。

　　 我也很感謝100教育，因為他們在2014年2月，一推出托福、雅思的免費強化班之后，我們托福、雅思課程的銷售，也由百分之幾十的增長，當時變成了100%的增長，感謝他們培育了這個市場。

　　 還有低價模式。 很多后進入者都采用了低價模式，確實也取得了挺大的成效。比如考蟲，找了幾位北京新東方學校的離職老師，最開始做低價的四六級課，他們做得確實挺成功的，招生數量非常快。

　　 低價模式，對于獲取市場份額來說，確實是一個非常有效的手段。但是低價并不能構成真正的壁壘，用戶的遷移成本會很低。很多學生其實同時報了好幾個班，在這種情況下，低價獲得的用戶，未必是真正的用戶。說白了，一個人買了一個貴東西和一個便宜東西，他更容易會多用哪個？當授課質量相當的時候，他可能會更習慣用貴的東西。

　　 對于 高價 ，高價確實能夠構成壁壘，用戶遷移成本會很高。但是高價用戶量的擴張，肯定會很受限。畢竟能消費得起那么高客單價的用戶，數量是有限的。再往下走，當產品的價格變得很高，對整個企業的經營也會產生巨大影響。就是說，當客單價非常高，你會越來越依賴電話銷售，或是人工咨詢。從我們數據來看，如果課程的單價超過2000塊錢，不依賴電銷的話，成單率會變得非常低。電銷加進來之后，公司就會變得很重，你再想轉型，就會變得尤其的困難。

　　 總的來說，一個公司，在運營的過程中，產品在低價和高價之間要有一個均衡、取舍，或者在不同的階段有不同定價的模式，也不能一條路走到底。

　　 對于網校，比較大的一個問題是品牌邊界的問題 。這也不是網校很獨有的問題，我覺得對教育機構來說，這是一個普遍性的問題，包括新東方、好未來等，在品牌延伸或品類擴張的過程中，非常受限。剛才有朋友在底下聊天，說新東方以前做過IT培訓，然后不做了；它還做過公務員司法培訓，也沒做起來。好未來也做過出國的培訓，做了沒半年也關門了。

　　 無論新東方、好未來，品牌在起家的時候，很容易被固化。其實沒有一個品牌有足夠大的影響力，去覆蓋所有的教育受眾。某一個領域都有一個或多個強大的品牌阻止你進入。我覺得這就是用戶對品牌固化認知導致的。

　　 回到在線教育，在線教育發展了這么多年，最成功的企業就是正保，目前還是業績最好的。它做了20年，最開始做中華會計網校起家，弄了10多個網站，20年之后，它還是會計。醫學和建筑算是做起來，但跟會計沒法比。也就是說做了20年，可能就做了3個品類。所以這個品類擴張的速度是很慢的，非常受限。

　　 其實我們也嘗試過，剛才有人問我做沒做職業教育？我們自己原來也做過，沒做起來。就是我們有新東方的母品牌，理論上出國考試應該很容易做吧。應該是2009年，我們當時策略，是專心做考研，然后再做托福雅思。但我們現在發現，我們可能就在考研領域還挺強。在出國領域，雖然營收還行，但是跟我們自己期望值差得還比較遠。我覺得，在某種程度上，我們品牌也是受限于自己初始的定位和學生認知了。

　　 做網校這門生意，做成了不難，就是有正向的現金流，有一定的營收規模，都不是什么難事。最大的難題是第三點。當然我覺得這取決于每個從業者對自己的期望值，有可能有的人一年幾千萬收入，上億收入就可以了。但是你想奔著納斯達克、創業板的話，那就需要考慮第三個問題，你怎么解決品牌邊界的問題？

　　 （五）

　　 1對1模式

　　 “規模越大，轉型越困難。”

　　 剛才說到網校客單價問題，客單價最高的肯定是在線1對1模式，基本上分三個領域：K12、出國和口語。后兩個領域，這兩年都出現了巨額融資。

　　 我覺得1對1有兩個挺大的問題，師資和教學質量問題。 1對1是一個非常個性化教學工作，把個性化的教學工作做成標準化，是一件很困難的事情。當沒有足夠強大的標準化，教學質量是失控的，它可能會特別好，也有可能特別不好。延伸的問題就是，當學生或學生家長認為自己無藥可救的時候，才會選擇1對1，才會花那么多錢。這種人對1對1服務的期望值特別高。1對1確實存在教學的場景和需求，但是期望值非常高的時候，就會造成更大的心理落差。

　　 1對1最主要的，尤其針對K12，更多是起到監督的作用，說白了一個老師在那盯著你，一道一道做完別走神。不管怎么說，都會提分，但是到底能提多少分？跟家長花這么多錢期望值之間的差距有多大？我估計還是比較大的，比較大就會導致口碑問題，比如，我可能想提100分，你給我提了50分，我最后肯定還得罵你，你這什么破機構。

　　 其實正向口碑不容易傳播，負面口碑反而很容易傳播。正向口碑為什么不容易傳播？因為它都是1對1教學，一個機構能招多少學生？口口相傳傳播速度太慢了。為什么當年新東方和好未來能夠做好，能有這種很好的口碑效應。當年老俞時代，都是三四百人的大班。他一個小時教了三四百人，然后三四百人出去一說老俞好。

　　 第三問題是1對1規模不經濟的問題 ，不知道你們誰看了51talk招股書，它大體是營收越大，虧損越大，就是典型規模不經濟的示例。從成本的角度來說，基本上是固定的，很難因為營業規模的擴大，多多少的成本。我印象中，51talk的毛利率經過3年的努力，好像從當初57%點幾的毛利率，變成了61%點幾的毛利率，也就是提升了三四個點。

　　 但是當各種人工費用、銷售費用，分別有規模成比例的遞增，甚至不成比例更快速的遞增，那么你看51talk的招股書，它的市場費用是驚人的，說白了就是花錢買用戶。在互聯網行業，這其實是一個很普遍的行為。

　　 回到口碑的問題，當花錢買大班用戶的時候，它可能因為口碑的作用，會攤薄未來成規模之后的營銷費用。但是1對1，是攤薄不了的，就是我這次花錢買了10個用戶，下次還得花同樣的錢再買10個用戶。但是我大班的用戶，客單價可能會比較低，我花了同樣的錢，先買了100個用戶，初期甚至掙得比1對1少，但是如果你講得好，后期會有口碑的作用，會攤薄你未來市場營銷費用的投入。

　　 還有剛才說的電銷的問題，我看51talk的招股書里，電銷費用幾千萬。 我覺得這是非常可怕的數字。當時51Talk一發招股書，有投資人問我怎么看這事，我說1對1領域，看學大就行了。學大已經是做得最好的1對1了，但是它的利潤是多少？線上1對1沒有一個有學大的營收規模，學大還在盈虧的邊緣來回轉。很多做在線1對1的，基本在越來越巨大虧損的深淵里出不來了。有一個在線1對1機構的老板，看了51talk的招股書說心涼了半截，說51talk比我們還好很多，這其實就是1對1面臨很大的問題。

　　 當年學大也想轉型，它想從1對1，轉到1對6、1對3，甚至班課。基本不太成功，為什么？我覺得很重要的一個環節，電銷環節卡住了。一個電銷人員，原來賣10萬塊錢或者5萬塊錢，提成2千塊錢，現在得6個電話，招6個學生，掙得錢才跟那差不多。從人性的角度，他不會愿意做那個事。即便從考核的角度分向考核，也很難保證通過制度的手段約束他。除非你只招1對3或者1對6，那行。基本這種轉型是非常困難的。

　　 所以我認為1對1機構， 規模越大的時候，轉型越困難 。規模還不夠大的時候，轉型反而相對容易。最簡單一個例子，你把這些電銷全開了，換一批新的，做你的新模式比開人的成本更低。

　　 我看到51talk也對外說要做班課，做什么托福、雅思、VIP的課程，因為新東方去了一個老師。我覺得這個方向是對的，但也不知道能不能轉型成功。我覺得對51talk來說，能不能上市是一回事；對于未來的發展，現在這種轉型的角色是一個非常重要的關鍵點。如果真的能邁過去這個檻，也許它就能活過來，如果邁不過去，我其實不太看好這種商業模式。

　　 （六）

　　 關于幼教APP的一些問題

　　 從移動端來說，應該是有ipad之后，這個領域開始風起云涌了，我們在2012年切入這個領域。基本上現在的模式都是移動端免費，盈利模式基本沒有。

　　 幼教APP，跟我剛才提到工具用戶真實活躍和留存是一樣的道理。對于幼教這塊來說，其實挑戰更艱巨。根據我自己實際的觀察（對自己孩子和一些孩子的觀察），小孩喜新厭舊的速度實在太快了，再好的APP你也很難黏住他多長時間。數據本身也存在很大的欺騙性，有很多孩子，可能在10幾分鐘之內點開了幾十個APP，這都會記錄到你們活躍用戶里。我覺得融資歸融資，做事歸做事。從業務的角度，你需要甄別真實的活躍和偽活躍是什么樣的。

　　 至于留存周期就更有問題了，普遍來說（包括我們自己做的）， 我認為APP做得水平都不太行。 為什么這么說？現在流行IP這個詞，所謂打造一個IP，你總得跨越一個相對多的年齡段。坦率的說，中國人整體的設計能力，確實跟歐美有很大的差距，我們做不出來米老鼠這種從一歲到幾十歲通吃的卡通形象。而做幼教很多都是基于這種卡通形象，但是這種卡通形象的年齡會鎖定的比較死，就會限制商業化的可能性。我認為這是一個很普遍性的問題，我也不認為現階段能有哪個公司來解決這個問題。

　　 還有一個問題， 所謂用戶，我們更多的考慮是孩子本身，其實我們忽視了家長層面。 我看絕大多數移動端的應用，也許主觀原來就是你想做的，或是客觀最終是這么形成的，實際上是基于懶人經濟的模式。

　　 為什么這么說？因為對于家長來說，給小孩扔一個ipad，就是玩游戲你別煩我，這是一個很普遍的場景。很多的應用，都是這么做，其實做得越好，家長和孩子之間遠離的時間就會越長。

　　 我也在反思，這種東西是不是真的適合孩子的成長？這是第一個點。第二點從商業化角度來說，你不可能指望2-6歲的孩子買東西，他其實就是瞎玩。真正商業化的決策者在家長，家長給孩子下載了一個應用之后，說你一邊玩去吧，然后家長不再看這個應用的時候，你再想商業化，基本都是不可能的，因為始終是孩子一個人在玩。

　　 第二點是平臺方和內容方，所謂幼教領域平臺，基本上兩類：B2B模式；還有一類做內容起家，做不下去了，然后轉平臺。

　　 幼教領域的平臺，在我看來基本都不太靠譜。說白了，平臺都沒賺到錢，憑什么能讓內容方掙到錢。我認為在移動端，最大的兒童平臺就是APP store兒童頻道。試問有誰家能在APP store中，實現規模化的收入。

　　 比如我們做多納學英語，APP store專區推薦，唯一的中國品牌，暢銷榜也經常排前列，一年掙的錢還不到100萬人民幣。我們肯定不是最多的，但是最多的我也大概知道什么量級。所以說，如果在APP store里賺不到錢，你去跟平臺合作，我覺得那平臺基本就是騙內容。對內容方來說，在APP store里賺不到錢，公司又得生存下去，然后就四處和各種平臺合作做接入，其實投入了很多無效人力開發成本，是很沒有價值的一件事。

　　 做內容，尤其做幼教領域，真的得沉下心來慢慢做。目前來看，商業化沒有一條路被驗證是走通的。前一段時間有家公司掛牌新三板，收入好像一年2000多萬，絕大部分是廣告收入，剩下是各種各樣湊在一起，這在幼教領域已經算做得很不錯的公司了。

　　 坦率的說，廣告模式，我認為本身沒有價值，為什么這么說？廣告主其實看中的這些家長，而且這些APP家長根本不用的時候，你說你廣告效果能好嗎？所以廣告這種可持續的價值，我認為非常弱。對比應用市場來說，在安卓這塊用戶質量非常差，它是能投廣告。但是在蘋果用戶質量高，但是它在兒童頻道屏蔽廣告，你根本不可能投任何廣告。所以這對于開發者來說，是兩難的困境。